INCOMPETENCIA

Siempre parece haber algún incompetente cerca: en la junta, en el grupo, en la empresa, o en la vida. A veces uno mismo es el incompetente, pero el problema aparece cuando es de manera recurrente y llega a convertirse en crónico. Las organizaciones avanzan a pesar de personas mediocres, cerradas, politizadas, y/o malas.

Todos hemos enfrentado gente así, y no podemos explicar lo que hacen en la empresa, cómo es que siguen subiendo de puesto y peor, cómo es que la lideran.

Varios estudios confirman que la mayoría de los incompententes simplemente no lo saben. Y si lo supieran, probablemente ya no lo serían. La gente incompetente tiende a pensar sobre su alta capacidad, mucho más que la gente competente. 

Si tienes dudas respecto a tu competencia y habilidades, lo más probable es que sí lo seas. Si estás seguro que eres lo máximo –o muy cerca de serlo- probablemente seas incompetente y ni en cuenta.

Cierto grado de duda es sana porque invita a la lucha, a la previsión, al estudio, y a trabajar más que el que padece de una sobrevaloración. Además, la seguridad en uno
mismo no es un estado permanente: es dinámico y varía según la personalidad, la experiencia y el contexto que se enfrenta.

Viene al caso recordar a Johari. Sus famosas “ventanas”, nos dicen que las personas tenemos cuatro niveles de conciencia sobre nosotros mismos:

1.- La parte pública.- es aquella que yo conozco de mí, y ellos (el resto de la gente) también conoce de mí. 

2.- La parte privada.- aquella que yo conozco de mí, y ellos no. Es donde guardamos secretos y pensamientos personales.

3.- La parte ciega.- aquella que yo no conozco de mí, y ellos sí. Aquí es donde entrarían la mayoría de los incompetentes, y para el caso, muchas de las partes ciegas donde tenemos problemas y que todo mundo ve, excepto nosotros. 

4.- La parte escondida.- aquella que yo no conozco de mí, ni ellos conocen de mí. Es la que Freud y otros estudios de la personalidad acuñaron como el subconsciente.

M. Shipper, profesor en la Perdue School of Business en Maryland, uno de cada seis empleados o directivos se negarían a creerlo. Y este autoegaño puede resultar caro.

¿Y el principio de Peter?

El que afirma que los humanos somos promovidos a diferentes empleos por hacer bien nuestro trabajo, justo al nivel donde ya no lo podemos hacer bien. 

¿Será que todos empezamos siendo competentes en algo, hasta que los ascensos -en la organización o en los negocios- nos llevan a un nivel que nos rebasa y caemos en la incompetencia?

Lo paradójico es que en las organizaciones incluso los que ya llegaron a su nivel de incompetencia, pueden seguir ascendiendo porque conocen y se mueven bien en medio de la “grilla” (política).

Una ejecutiva mexicana se quejaba amargamente que su jefe no sabía leer el lenguage corporal, ni dentro de la empresa y menos con clientes. Cometía los actos más descontextualizados del mundo, hablaba cuando tenía que callar o viceversa. Incluso al estar negociando plazo de pago con un proveedor, éste le ofreció darle más y contestó diciendo “no gracias, no me hace falta tanto plazo”.

Lo bueno fue que se lo quitó de encima porque lo promovieron. 

Y lo promovieron porque su jefe la llevaba muy bien con su propio jefe. Como si el resumen de toda la existencia de la vida corporativa era lograr que su jefe lo apreciara.

Cuando llegaban las presentaciones de resultados, este sujeto ponía a toda su área a trabajar en lo más sagrado: la presentación. 

Dependiendo del caso, el grupo podía invertir dos, tres, siete, o veinte días y noches sin parar. Toda la gente del área resentía estos ejercicios de showtime y el desgaste era enorme. Todo para una hora de presentación. 

Y la gente de abajo, la que en realidad hacía el trabajo, resentía que el tipo se colgara las medallas. Con frecuencia se puede engañar a la gente de arriba, pero rara vez se engaña a la gente de abajo. 

Su único talento, según su empleada, eran las presentaciones, pero con esto tenía. Lo más interesante es que esta persona parecía estar ciego respecto a su incompetencia, a sus malas decisiones y a los comentarios tontos.

También está la variable de la vigencia del liderazgo. Los líderes, como todo, tienen sus tiempos. Un buen líder en un contexto específico puede ser justamente lo que requiere la compañía, pero al cambiar el contexto deja de ser competente.

Una de las confusiones más grandes de la historia es cuando Churchill, el último bastión europeo repeliendo a los nazis, con su determinación y claridad mental logró ­haciendo equipo con los norteamericanos- orquestar la derrota alemana; pero cuando llegó la paz, el pueblo inglés pareció despedirlo de la vida pública.

En ningún momento se sugiere incapacidad de Churchill, sino que se resalta la vigencia a la que un líder está expuesto, y pudiera dar la apariencia de anacrónico.

Respecto a los expresidentes mexicanos, por lo general salen mal librados (al igual que el país): pasan de héroes a villanos, de competentes a incompetentes, de agraciados a desgraciados. A veces los juicios no tienen fundamento, pero ¿quién puede contra la vox populi?

Aunque por definición el ejercicio público no puede darle gusto a todo el mundo, la gestión actual de gobierno ha sido en ocasiones cuestionada. El tiempo, como siempre acabará por escribir la historia.

¿Y en tu empresa, hay incompetencia ciega?

Eventualmente todo saldrá a relucir, la pregunta es a qué costo.

“Existen  dos clases de personas: las que hacen el trabajo y las que se adjudican el mérito. Trate de estar en el primer grupo. Hay menos competencia.”

Gandhi