sábado, 31 de agosto de 2013

ZOOLOGICO CORPORATIVO


Hay todo tipo de animales representados en las empresas. Está el camaleón, que se transforma completamente dependiendo del jefe; el toro, que es imparable y se lleva bardas; la avestruz, que esconde la cabeza siempre que las cosas se aprietan; la cabra en cristalería, que no sabe de diplomacia; y hasta el chupacabras, que seca y mata a la gente que tiene cerca con tal de subir de puesto

Hoy me quiero centrar en dos figuras: el pingüino y la paloma mensajera
 
Pingüinos

El pingüino corporativo es un personaje que tiene alas pero que no puede volar. Se ve elegante porque anda de etiqueta y por lo mismo se ve mejor de lo que realmente es. Las habilidades que tiene este personaje para explicar filminas se confunden con sus habilidades para manejar grupos y generar resultados.

En las juntas con sus jefes es un excelente presentador. El Power Point es su mejor amigo porque le da el vehículo ideal para hacer su show; todas las gráficas se ven bonitas, a color, están ensayadas y sabe manejarlas para que causen una "buena impresión". Resalta lo bueno, y lo malo lo esconde o lo diluye entre otra información para que no se note.

El pingüino retoca las filminas en los lugares adecuados, las estudia una a una y, como el mejor cirujano estético, las afina para que luzcan. Todavía al final, las maquilla detalladamente para que se vean como muchacha a punto de salir a un baile de noche.

Un pingüino típico tiene a todo su staff trabajando para las presentaciones. Entre una junta mensual y la otra lo que hace es sencillo: prepara la presentación siguiente. Todo gira alrededor de eso, como si fuera un político que no se queda quieto en su puesto y no piensa en operar, sino en ganar votos.
El motivador principal es el momento de contacto con el jefe; el mercado, la producción, las compras, la cobranza, la competencia y hasta el cliente son menos importantes. El trabajo le viene guango, a menos que le sirva para sus propósitos y sólo se da en aquello que le puede sacar, nada más.

A la hora de los reajustes del personal, sus subordinados -que a éstos no se les puede engañar como a los jefes- juran que al pingüino lo van a despedir, pero sigue ahí. Ante una crisis la gente buena usualmente se va, a los malos los corren, pero son los de "en medio" los que se eternizan y aquí típicamente están los pingüinos.

No es fácil agarrar a un pingüino en curva, es resbaloso como su piel lisa y mojada.

Paloma Mensajera

Desde antaño, los líderes enviaban mensajeros a otros líderes con propuestas de solución a conflictos bélicos o políticos. Si al receptor no le gustaba la propuesta de su contrincante, ahí mismo mataba al mensajero con furia; ser mensajero era uno de los oficios más arriesgados de la era.

Hoy es igual: se sigue matando al mensajero. A la organización no le gustan los que dicen la verdad plana y llanamente. Y no me refiero al pesimista que constantemente anuncia el fin del mundo, sino al que pide que la organización se enfoque a cosas tan "desagradables" como las quejas de los clientes, problemas de entrega y broncas de calidad de producto.

El que habla de esto queda aislado, como si tuviera la peste. Es que las mejores juntas de negocio son donde todos los presentadores salieron bien librados, en un clásico esquema de group think; aparte donde todo mundo se hace cómplice (si tú no me atacas en la presentación, yo tampoco).

En ocasiones los jefes, que ya conocen que las malas noticias no son bienvenidas, utilizan a subordinados menos experimentados para que presenten un tema escabroso y complicado y ver "si pega". Si no pega, este novato puede ser sacrificado.

Como todo, hay excepciones; aquí una anécdota de Motorola de hace unas décadas. En una de las convenciones del primer nivel de ejecutivos, todo mundo estaba contento. Era un gran auditorio y casi al cierre del evento el director general pregunta sonriendo: "bien, ¿algo más?". Y allá, al final de las filas, un ejecutivo levanta la mano y se pone de pie.

Todas las miradas le apuntaban, hasta que dice: "sí, sí hay una cosa más: nuestra calidad apesta (sucks)". A su comentario le siguió un silencio pesado en el auditorio, en la mente de muchos se preguntaban: ¿Cómo se atreve a romper el espíritu feliz?, ¿cómo se pone de aguafiestas en un evento tan público como este?, ¿por qué se puso la soga en el cuello?

El director general, lejos de ahorcarlo, lo citó al día siguiente y hablaron por horas.

Este incidente fue la semilla de lo que internacionalmente se conoce como el programa de Sigma Seis (prácticamente cero defectos) de Motorola y que la acabó de consolidar en las ligas mayores y hacerla una compañía excepcional.

En las organizaciones mediocres las malas noticias no se dan; se cubren, se protegen, se distorsionan. Y sólo hasta que los problemas se convierten en crisis son atendidos.

Rosabeth Moss Kanter, de Harvard, se tira duro contra los liderazgos de la mentira afirmando que los malos líderes se tienden a rodear de sanguijuelas (otro animal corporativo), que se dedican a sangrar a la empresa y se aprovechan de que ellos son el status quo y por lo mismo buscan preservarlo a como dé lugar.

La cultura de la mentira, las exageraciones, las subestimaciones, la omisión, las medias verdades, tienen que ser atacadas. Es cierto que rara vez hay una sola verdad, pero también es cierto que se tiene que buscar con intención para ponerla sobre la mesa, discutirla, analizarla, enfrentarla.

Si no se hace esto llega el momento en que una empresa buena ya no lo es o simplemente perece. Y, una vez mas la gente acaba por preguntar: ¿Por qué nadie dijo nada? ¿A quién le tocaba esto? ¿Cómo permitieron esto otro?



“Yo soy del tamaño de lo que veo y no del tamaño de mi altura”

Napoleon

ESTRATEGIA OUTSOURCING


¿Que tienen en común: la ropa Calvin Klein, los tenis Nike y Reebok, los peluches Dakin y la cerveza Samuel Adams?
Además de que son compañías exitosas, ninguna de ellas fabrica nada. No han invertido un dólar en bienes de capital; no tienen obreros; no se preocupan por adquirir la última tecnología en fabricación, y tampoco cuidan los aspectos tradicionales de medición de productividad manufacturera.

Toda su producción la mandan maquilar. Es outsourcing en su máxima expresión. Hacen concursar a las fábricas y constantemente les piden cotizaciones. No se “casan” con ninguna en especial. Las cambian según les convenga.

Una gran parte de las compañías que fabrican bajo el esquema outsourcing, no solo no se comprometen con fábricas determinadas, tampoco lo hacen con los países donde están ubicadas. Ayer pudieron estar comprando de Corea, hoy de Tailandia y mañana de China o México. Y ahí no para la cosa.
Dentro de un mismo país también se la pasan de compras. Pueden cambiar a los proveedores localizados en Tijuana por otros que están en Cd. Juárez, para quizás luego irse a la nueva zona maquiladora de Yucatán.
Calvin Klein, Nike, Reebok, Dakin y Samuel Adams son expertos en marketing. Hasta dan la apariencia que la producción es algo accesorio.  Su área fuerte está en el diseño del producto, y sobretodo en el diseño del empaqueen su sentido integral.
Por el empaque podemos entender toda la mística que envuelve a un producto o una compañía: la publicidad, el logotipo, el tipo de establecimientos en que se vende, la imagen proyectada, el tipo de segmento que ataca, el empaque físico del producto, etc., todas forman parte de la equivalencia perceptual que evoca en el consumidor.
¿Qué tan fuerte puede ser una compañía que no fabrica; que no tiene integrada su área de producción? ¿Podrá ser competitiva? ¿Está en desventaja?
Aparentemente a Nike y Reebok no les hace falta ser fabricantes. Estas dos empresas han impulsado el consumo de tenis a alturas inconcebibles. Entre las dos venden casi 7,000 millones de dólares al año (datos del 95). La participación mundial de mercado, combinando Reebok y Nike, es del 55%.
Respecto a sus comerciales, si algo hacen es inspirar; fomentan el deporte y están en contra de la vida sedentaria. Sus anuncios están tan afinados a los consumidores que inquietan a la parte pasiva de cada uno de nosotros. Nos ponen a pensar……. “debería hacer ejercicio”, “cómo he engordado”, “estoy comiendo mucho”, “traigo mala condición”; y para terminar, Nike todavía viene y nos dice “Just do it” (hazlo sin excusas, ya). 
Nike y Reebok son compañías de marketing. Lo utilizan como punta de lanza para guiar la estrategia de la empresa. Su misión es desarrollar la marca en la mente de los consumidores. El esfuerzo está concentrado en el diseño, la logística de la distribución y el posicionamiento. Horacio Marchand Flores.Otro ejemplo es la cerveza Samuel Adams. Aunque todavía no llega a México, las noticias de éxito de esta “cerveza casera” han rebasado la frontera estadounidense. Aparte de ser exitosa, esta compañía ha sido severamente criticada por sus competidores.
Se le ataca de que su posicionamiento de cerveza a-la-Nueva-Inglaterra (la zona noreste de Estados Unidos), es falso. Afirman que ni siquiera produce su propia cerveza, que la mandan maquilar y de ahí que no exista una auténtica diferenciación.
Otro de los ataques es que se anuncian como un “micro-brewery” (cervecería pequeña que hace “cerveza casera”), y para los millones de dólares que vende, su categoría de micro ya no viene al caso.
El caso es que una de las cervezas con los más altos índices de crecimiento y éxito en el mercado, tampoco es fabricante.
Otro artista del marketing que hace algunos años se le olvidó donde estaba su fortaleza es Calvin Klein. Hace tiempo le dio por hacerse fabricante. Decidió que las fábricas a las que él les compraba, en algunos casos hasta el 100% de su producción, ganaban mucho dinero. Además de ambición, Klein sucumbió a la muy humana necesidad de hacer algo nuevo “para cambiarle”.
Por poco se va a la quiebra. Calvin Klein no pudo con el nuevo giro. Se metió en problemas insospechados; operar fábricas era otra cosa. La deuda que contrajo para comprar a sus proveedores lo empezó a devorar.

Cuando estaba a punto de perderlo todo, un amigo suyo compra la deuda que tenía con bancos y le da un respiro. Promete no hacer efectivo los documentos a cambio de que se deshiciera de su nuevo “imperio manufacturero”. Forzado por el pésimo resultado de su estrategia diversificadora (finalmente fabricar es otro giro), Klein vende las fábricas que acababa de adquirir, y a dedicarse a lo suyo.

Calvin Klein hoy es otra vez el exitoso diseñador. Las fábricas se pelean por su cuenta. Le suplican que les mande órdenes; y él se deja querer. Hace concursos internacionales y escoge al mejor del momento. Adiós a la fabricación; bienvenido de regreso al marketing y al dinero.

En los tiempos de globalización, conviene reconsiderar el esquema de “outsourcing”. No todo lo que vendemos lo tenemos que fabricar. En lugar de crear fábricas e incurrir en todas las inversiones asociadas, quizás sea mejor inventar marcas y darles una personalidad en el mercado; independientemente de quién haga la parte de manufactura.




"Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia."

Samuel Johnson

INCOMPETENCIA


Siempre parece haber algún incompetente cerca: en la junta, en el grupo, en la empresa, o en la vida. A veces uno mismo es el incompetente, pero el problema aparece cuando es de manera recurrente y llega a convertirse en crónico. Las organizaciones avanzan a pesar de personas mediocres, cerradas, politizadas, y/o malas.

Todos hemos enfrentado gente así, y no podemos explicar lo que hacen en la empresa, cómo es que siguen subiendo de puesto y peor, cómo es que la lideran.

Varios estudios confirman que la mayoría de los incompententes simplemente no lo saben. Y si lo supieran, probablemente ya no lo serían. La gente incompetente tiende a pensar sobre su alta capacidad, mucho más que la gente competente. 

Si tienes dudas respecto a tu competencia y habilidades, lo más probable es que sí lo seas. Si estás seguro que eres lo máximo –o muy cerca de serlo- probablemente seas incompetente y ni en cuenta.

Cierto grado de duda es sana porque invita a la lucha, a la previsión, al estudio, y a trabajar más que el que padece de una sobrevaloración. Además, la seguridad en uno
mismo no es un estado permanente:
es dinámico y varía según la personalidad, la experiencia y el contexto que se enfrenta.

Viene al caso recordar a Johari. Sus famosas “ventanas”, nos dicen que las personas tenemos cuatro niveles de conciencia sobre nosotros mismos:

1.- La parte pública.- es aquella que yo conozco de mí, y ellos (el resto de la gente) también conoce de mí. 

2.- La parte privada.- aquella que yo conozco de mí, y ellos no. Es donde guardamos secretos y pensamientos personales.

3.- La parte ciega.- aquella que yo no conozco de mí, y ellos sí. Aquí es donde entrarían la mayoría de los incompetentes, y para el caso, muchas de las partes ciegas donde tenemos problemas y que todo mundo ve, excepto nosotros. 

4.- La parte escondida.- aquella que yo no conozco de mí, ni ellos conocen de mí. Es la que Freud y otros estudios de la personalidad acuñaron como el subconsciente.

M. Shipper, profesor en la Perdue School of Business en Maryland, uno de cada seis empleados o directivos se negarían a creerlo. Y este autoegaño puede resultar caro.

¿Y el principio de Peter?

El que afirma que los humanos somos promovidos a diferentes empleos por hacer bien nuestro trabajo, justo al nivel donde ya no lo podemos hacer bien. 

¿Será que todos empezamos siendo competentes en algo, hasta que los ascensos -en la organización o en los negocios- nos llevan a un nivel que nos rebasa y caemos en la incompetencia?

Lo paradójico es que en las organizaciones incluso los que ya llegaron a su nivel de incompetencia, pueden seguir ascendiendo porque conocen y se mueven bien en medio de la “grilla” (política).

Una ejecutiva mexicana se quejaba amargamente que su jefe no sabía leer el lenguage corporal, ni dentro de la empresa y menos con clientes. Cometía los actos más descontextualizados del mundo, hablaba cuando tenía que callar o viceversa. Incluso al estar negociando plazo de pago con un proveedor, éste le ofreció darle más y contestó diciendo “no gracias, no me hace falta tanto plazo”.

Lo bueno fue que se lo quitó de encima porque lo promovieron. 
Y lo promovieron porque su jefe la llevaba muy bien con su propio jefe. Como si el resumen de toda la existencia de la vida corporativa era lograr que su jefe lo apreciara.
Cuando llegaban las presentaciones de resultados, este sujeto ponía a toda su área a trabajar en lo más sagrado: la presentación. 

Dependiendo del caso, el grupo podía invertir dos, tres, siete, o veinte días y noches sin parar. Toda la gente del área resentía estos ejercicios de showtime y el desgaste era enorme. Todo para una hora de presentación. 
Y la gente de abajo, la que en realidad hacía el trabajo, resentía que el tipo se colgara las medallas. Con frecuencia se puede engañar a la gente de arriba, pero rara vez se engaña a la gente de abajo. 

Su único talento, según su empleada, eran las presentaciones, pero con esto tenía. Lo más interesante es que esta persona parecía estar ciego respecto a su incompetencia, a sus malas decisiones y a los comentarios tontos.

También está la variable de la vigencia del liderazgo. Los líderes, como todo, tienen sus tiempos. Un buen líder en un contexto específico puede ser justamente lo que requiere la compañía, pero al cambiar el contexto deja de ser competente.

Una de las confusiones más grandes de la historia es cuando Churchill, el último bastión europeo repeliendo a los nazis, con su determinación y claridad mental logró ­haciendo equipo con los norteamericanos- orquestar la derrota alemana; pero cuando llegó la paz, el pueblo inglés pareció despedirlo de la vida pública.

En ningún momento se sugiere incapacidad de Churchill, sino que se resalta la vigencia a la que un líder está expuesto, y pudiera dar la apariencia de anacrónico.

Respecto a los expresidentes mexicanos, por lo general salen mal librados (al igual que el país): pasan de héroes a villanos, de competentes a incompetentes, de agraciados a desgraciados. A veces los juicios no tienen fundamento, pero ¿quién puede contra la vox populi?

Aunque por definición el ejercicio público no puede darle gusto a todo el mundo, la gestión actual de gobierno ha sido en ocasiones cuestionada. El tiempo, como siempre acabará por escribir la historia.

¿Y en tu empresa, hay incompetencia ciega?
Eventualmente todo saldrá a relucir, la pregunta es a qué costo.



“Existen  dos clases de personas: las que hacen el trabajo y las que se adjudican el mérito. Trate de estar en el primer grupo. Hay menos competencia.”

Gandhi

TENDENCIAS DE SERVICIO AL CLIENTE


Las expectativas de los consumidores han crecido no solo en cuanto a producto, sino tambien respecto a los aservicios que esperan recibir de una marca. Una organizacion debe ofrecer mas que un producto, debe ofrecer un servicio a su cliente, ya que este sera el que lo diferenciara de otras alternativas disponibles en el mercado.

Un estudio realizado por Accenture, empresas global de consultoria, revela que los consumidores en diferentes regiones del mundo no estan contentos con los servicios que reciben, ya que las empresas no estan alineadas con sus expectativas.

Aunque el consumidor es clave para la gran mayoria de las empresas, casi todas fracasan en el cumplimiento de las promesas que les hacen.

El estudio tambien ofrece conclusiones sobre la forma en la que las compañias deben perseguir la innovacion a la hora de atender a sus clientes, de manera que tengan ventajas competitivas y estrategicas frente a sus competidores.

Ademas, el uso de la tecnologia proporciona nuevas formas para tener acceso acerca del servicio al cliente e informacion acerca de las interacciones.

Para que una marca logre la lealtad de su consumidor a sus productos y servicios debe garantizar que su cliente tendra una experiencia de consumo integral.

ERRORES FRECUENTES

A continuacion 3 areas en las que las organizaciones suelen fallar a la hora de ofrecer su servicio al cliente:

Mantener el ritmo de los consumidores conectados. Cada vez son mas los consumidores sofisticados que utilizan todo tipo de canales para obtener un servicio al cliente adecuado. Sin embargo, en infinidad de casos la tecnologia ha rebasado la capacidad de los operadores de atender todas las solicitudes.

Dar un buen servicio desde el primer contacto. El consumidor debe sentir que su proveedor le esta dando un buen servicio desde la primera vez que llama a su call center, si esto no sucede, se corre el riesgo de que escoja otra alternativa que si le ofrezca lo que necesita.

Habilidad de ejecutar programas de servicios Premium. Dar un trato personalizado y diferenciado al cliente. Proporcionar una experiencia de consumo completa.

TENDENCIAS

1.- Siempre Alertas: Debido a las nuevas tecnologias, los consumidores digitales estan activos las 24 horas, los 365 dias del año, por lo que las empresas tambien lo deben estar, resolviendo los problemas que a los primeros se les presenten al momento de su consumo. En este sentido, el estudio señala que la mayoria de los consumidores buscan consistencia en el servicio, independientemente del canal que esten utilizando.

2.- Individualizacion: Servicios personalizados de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada consumidor, El 71 % de los consumidores en la region de Norteamerica dicen esperar soluciones flexibles, que se adapten a sus horarios y estilo de vida.

3.- Diferenciadores: Cada vez mas las compañias buscan crear un programa diferente que cubra el servicio al cliente desde su primer contacto hasta despues de la compra. Esto hace que la conducta del consumidor sea cada vez mas predecible para la empresa y que este se vuelva mas leal a la misma. En Asia, por ejemplo, el 86 % de los consumidores chinos esperan notificaciones del avance que lleva el servicio contratado, asi como de los retrasos del mismo. Igualmente, los consumidores asiaticos se caracterizan por ser muy conscientes de los costos y desean productos que sean duraderos.

4.- Ciencia: Varias organizaciones utilizan metodologias cientificas para optimizar la cadena de suministro de servicio. Los consumidores quieren a alguien capacitado para proporcionarle un servicio, ya que esperan que se les ofrezca la mejor solucion para su problema.

5.- Utilizacion de Datos y Capacidad Analitica: Las nuevas tecnologias han permitido a las empresas acercarse a sus clientes por medio de redes sociales, blogs, videos, etc., lo que les permite conocerlos mejor y entender sus necesidades. Igualmente, cada vez se utilizan mas los dispositivos y equipos que se comunican con servidores centrales por medio de interfaces, estos proprocionan datos mas estructurados.

6.- Modular: El apalancamiento de los proveedores terceros para servicios con el objeto de lograr una entrega flexible y reducir los costos es una practica cada vez mas comun.

El estudio concluye que los cambios de los proximos cinco años en la atencion al cliente, seran mas grandes que los cambios que se han registrado en los ultimos 25.



"La calidad de tu servicio depende de la calidad de tu personal."

Raul Reyes

lunes, 26 de agosto de 2013

EL ARTE DE DIRIGIR


  Dueños de empresas, líderes y gente tomadora de decisiones son los responsables del desempeño del negocio, contrario al pensamiento que la productividad recae sólo en el personal operativo.

      Tomar más decisiones es generar más opciones posibles de valor para la empresa. La relación entre la toma de decisiones y el éxito de la empresa es muy estrecha y necesaria. Las empresas que generan opciones de negocio y valor tienen mayores probabilidades de alcanzar objetivos. Para lograr lo anterior, se sugiere el análisis de las siguientes preguntas: ¿Qué relación tiene la toma de decisiones con la ejecución y éxito de la empresa?, ¿qué relación tienen la toma de decisiones y ejecución con la rentabilidad de una empresa?, ¿cuál es la relación entre la estrategia y la rentabilidad?

Las buenas decisiones crean opciones de valor a futuro para un negocio. Las buenas decisiones se realizan buscando un resultado y orientadas a un objetivo. La toma de decisiones se basa en seleccionar entre dos o más alternativas para solucionar un problema u obstáculo, y es un elemento central del proceso de planeación.

La toma de decisiones se realiza siempre bajo ciertos criterios, los cuales pueden ser institucionales y/o personales. Toda persona, dentro y fuera de una organización, toma decisiones, las consecuencias de la buena, o mala, toma de decisiones es la que da o elimina opciones de crecimiento y desarrollo.

Como consecuencia de una buena decisión, el futuro de cualquier tipo de empresa tiene altas probabilidades de ser positivo, tal como es el ejemplo de Bill Gates al licenciar el Sistema DOS a IBM, lo cual le dio la oportunidad de introducir Windows, y lo anterior le dio la opción de introducir Explorer, dando por resultado la opción del lanzamiento de MSN.

Hoy en día todos conocemos los resultados de este ejemplo de Microsoft en el acertado proceso de toma de decisiones, la consecuencia de una buena toma de decisiones enfocadas a los objetivos afecta el futuro y crean valor a la empresa y nuevas oportunidades de negocio. Otro buen ejemplo es la empresa mexicana Cemex, comandada por Lorenzo Zambrano, esta empresa ha tomado decisiones de compra y venta que le han generado un valor en rentabilidad muy superior en comparación con sus números de hace cinco años.

Por el contrario, las decisiones pobres limitan las opciones a futuro del negocio y le restan valor.

Una pregunta importante para analizar el impacto que tiene la buena toma de decisiones es
¿Cuántas de las decisiones que se tomaron en este año crearon un 10 por ciento o más de valor para la empresa con respecto al año anterior?, ¿Cuáles decisiones que se tomaron hicieron cumplir con los objetivos trazados en este año?, y ¿qué decisiones evitaron que se cumplieran las metas planeadas durante este año?

Cuando las decisiones que se toman no están enfocadas hacia un resultado y objetivo, hay altas probabilidades de estar sólo desperdiciando el tiempo de los ejecutivos y del personal que las ejecuta. ¿Qué se sugiere hacer?, entre más decisiones se tome se aprende a tomarlas mejor, más rápido y con mejores resultados. La toma de decisiones es una habilidad que debe ser desarrollada para tener grandes y mejores resultados.

Los ejecutivos o dueños deben de enfocarse a maximizar el número de buenas decisiones que se realizan cada año, y a lograr el mejor desempeño en cada ejecución que se realice, para así aportar valor futuro a la empresa.
¿Por qué lo ejecutivos o dueños y no todos en la empresa?, porque las decisiones que generan mayor valor, y a su vez rentabilidad, a la organización son las que se realizan como parte del proceso de la planeación estratégica de la empresa.

En un estudio realizado por Michael Mankins, presentado en la Ciudad de México por Harvard Business Review, sobre la relación entre la calidad y el ritmo de la toma de decisiones, presentó los siguientes resultados derivado de un análisis a ejecutivos de primer nivel de más de 200 empresas durante cinco años consecutivos:
 
Cuando los ejecutivos toman sólo decisiones de buena calidad, el valor que se alcanza es de 2 puntos sobre cero, tomando de referencia que la partida es de malas decisiones, es decir, -1, lo cual es bueno.

Cuando se trabaja en tomar decisiones a un ritmo rápido, el valor alcanzado es de de 2 puntos (el doble), tomando de referencia que el punto de partida es cero, lo cual es un poco mejor que tomar decisiones de calidad solamente.

Cuando se toma un paso acelerado en la toma de decisiones y con buena calidad, el incremento en el valor es de 6 puntos sobre cero en el mismo periodo de tiempo, es decir, tres veces más que las dos anteriores opciones.

Pero cuando se añade una buena ejecución a la toma de decisiones rápida y de calidad, se mantiene el mismo resultado en valor de puntos pero con un 30 por ciento de menos tiempo. Lo anterior refleja mayor efectividad y rentabilidad para todo tipo de negocio, lo cual hace importante la necesidad del tomar decisiones de valor a futuro que generan rentabilidad a la empresa, independientemente de su tamaño, iniciando por tomarlas rápido, con calidad y con apego estricto a la ejecución. Buscando conseguir el resultado que se ha plasmado como objetivo para este año.

La rápida y con calidad toma de decisiones genera valor contable a las organizaciones, sin importar su tamaño.

En la segunda parte de este artículo se expondrán causas y factores para acortar la brecha entre la estrategia y el desempeño de la organización, así como sugerencias para tomar decisiones importantes que generen valor.
 
"La toma de decisiones es algo de todos, pero generar valor no es de cualquiera".

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La ejecución también crea opciones. Una buena ejecución también crea opciones de valor a futuro a través de las buenas decisiones mejoradas, que entre mejor sean estas últimas, mayor será el capital para invertir en nuevos negocios y mayores oportunidades se tendrán para incrementar la rentabilidad.

La ejecución de la estrategia de cualquier empresa requiere contestar las siguientes preguntas: ¿Qué se requiere hacer? y ¿cómo se logrará hacerlo? La ejecución de la estrategia debe estar basada en la estrategia del negocio y orientada al desempeño, la cual se determina a través de tomar información, ideas y entendimientos buenos y transformarlos en una estrategia que busque responder ¿en dónde competir? y ¿cómo competir?, para después ejecutar la estrategia tomando importantes decisiones y transformándolas en un gran desempeño.

Por el contrario, ¿qué hace que fracase la ejecución? Cuando la estrategia no es concretada y es muy general, como por ejemplo: "ser los mejores" no indica nada, ni sugiere algo específico a hacer; cuando los planes no son realistas, como por ejemplo: "vender 2 mil piezas", cuando sólo se tiene la capacidad de producir 150; cuando los planes no son ejecutados por cualquier razón o circunstancia; cuando no hay alarmas tempranas preventivas que avisen a los ejecutivos o dueño de cambios en el entorno, mercado o al interior de la empresa; cuando no hay medición real y continua de la estrategia; y, cuando no hay planes de contingencia o plan B para hacer frente a cualquier falla del plan original.

Existen dos CAUSAS para acortar la brecha entre toma de decisiones y desempeño: 1) la buena toma de decisiones afecta en calidad, cantidad y magnitud. El efecto de la toma de decisión tiene mucho que ver sobre cómo se realiza ésta, es decir, con la forma, fondo y alcance de la decisión. Y, 2) la buena ejecución se realiza en base a información, procesos y personas. En este punto es importante hacer mención que deben existir procesos que faciliten la información importante, así como el tener a las personas idóneas para ejecutar la estrategia.

Además de estas dos causas subyacentes, que pueden facilitar acortar la brecha entre la efectiva toma de decisiones y el desempeño de la organización, hay factores que contribuyen a reducir dicha brecha.

El primer factor es cuando la estrategia no está enfocada al desempeño y no se lleva una agenda disciplinada. Un buen ejemplo es el siguiente: se ajusta mal la agenda de trabajo desde el momento en que no hay tiempo para realizar la estrategia del negocio, que produce muy pocas decisiones, y las decisiones que se toman no se respetan, dando como resultado reuniones de alta gerencia o dirección sin valor alguno.

Además, se da poco tiempo para reuniones de valor y revisión al mes, o bien sólo hay reuniones cuando existen situaciones de "crisis" o para dejar algún precedente.

También cuando las reuniones que se tienen son "estáticas" y fijas a cierto horario, porque así deben ser, y no en donde se tomen decisiones frecuentes que generen valor a la empresa. O las reuniones que se tienen para compartir información relevante y terminan en otros asuntos no importantes, o en aquellas en las que impera más el uso de la jerarquía organizacional y el poder, que el tomar decisiones orientadas a un objetivo. ¿Te suena familiar?

El segundo factor es cuando no hay una estrategia de ejecución o la que existe es muy pobre, lo que significa que no hay o no existe un seguimiento adecuado a la ejecución de la estrategia, lo que da como resultado que no se pueda amarrar la estrategia con el capital o inversión, lo que ocasiona fallas constantes en la planeación y abre más la brecha entre el desempeño y la estrategia.

Y el último factor es cuando la planeación estratégica produce pocas buenas decisiones. Un estudio de Harvard Business Review, realizado por Michael Mankins, sobre la relación entre la calidad y el ritmo de la toma de decisiones, aplicado a ejecutivos de primer nivel de más de 200 empresas durante cinco años consecutivos mostró que sólo el 34 por ciento de los directivos encuestados considera que la planeación estratégica es continua y relacionada con las tomas de decisiones continuas. También, el 66 por ciento de los directivos encuestados hacen su planeación según el tipo de negocio y mercado, y de este porcentaje sólo el 25 por ciento toma decisiones en base al tipo de negocio y mercado.

Lo anterior demuestra el porqué de la creación de planes que no destacan asuntos importantes y no generan decisiones orientadas a resultados. El resultado de la percepción de los ejecutivos encuestados: el 49 por ciento piensa que la planeación es ineficaz y sólo quita tiempo.

La buena relación entre la estrategia con la toma de decisiones y ejecución garantizan permanencia en el mercado de la empresa. Y esto aplica para todo tipo de negocio.

¿Cómo lograr una gran toma de decisiones?
        
  1) Manejar las decisiones separadas de la estrategia
     2) Enfocarse a las decisiones, no a las discusiones
     3) Medir el valor real de cada tema en la agenda
     4) Sacar temas de la agenda lo antes posible
     5) Colocar opciones reales sobre la mesa
     6) Adoptar procesos y estándares comunes en la toma de decisiones
     7) Hacer que la toma de decisiones brinde resultados.

Por último, presento seis consejos para impulsar una ejecución más efectiva sugeridos por Michael Mankins:

    1) Simplificar y concretar
     2) Basar los planes en la realidad económica
     3) Fijar prioridades explícitas de ejecución
     4) Definir cuándo, no sólo qué y dónde
       5) Monitorear el desempeño de forma continua
     6) Confrontar la realidad y despegar contramedidas.

     "Las decisiones que impactan al negocio son las que determinen sus ejecutivos o dueños, y cómo éstos se involucren en el monitoreo continuo del desempeño de la ejecución".




“El buen liderazgo consiste en enseñar a la gente normal hacer el trabajo de personas superiores.”

John D. Rockefeller

EL NUEVO LIDER


Aunque hoy todo el mundo parece apuntarse al carro de lo "2.0", una cosa es lo que se dice y otra muy distinta lo que se hace. Empezando por como ejercen el liderazgo muchos directivos y empresarios, que siguen aplicando fórmulas trasnochadas, que cada día encajan peor con los cambios que experimentan la sociedad y los mercados, y con las capacidades y valores que definen la que debería ser la esencia de toda "organización 2.0". En este sentido, con independencia de que cada empresa desarrolle y proyecte en el mercado una "marca de liderazgo" diferenciada -tal como propugan Ulrich y Smallwood,- pienso que el contexto organizativo de las empresas 2.0 exige unos líderes que tengan ciertos rasgos en común. En concreto los siguientes:

VISION DE FUTURO
El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer, sino que mira al futuro. Su prioridad es asegurar que toda la organización esté alineada con la visión que persigue la empresa, y que ese camino se recorra lo más rápido posible. Es así, entre otros motivos, porque en la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para, de este modo, conseguir unas economías de red que aumenten los costos de sustitución y, en consecuencia, compliquen las cosas a posibles competidores.

MERITO
En una organización 2.0, que lo sea de verdad, el poder está distribuido y el “ordeno y mando” no funciona. En consecuencia, el líder lo es en tanto el conjunto de la organización entiende que es quien más valor aporta en dicha posición, por lo que, en el momento que surja alguien que pueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejarle paso.

AUTENTICIDAD
Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organización le observan y que, en un contexto 2.0, al líder que solo vende humo se le “ve el plumero” enseguida. Además, cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones será amplificada, y podrá ser objeto de las más diversas interpretaciones, causando pérdidas de credibilidad, pero también desorientación sobre cuál es el rumbo y cuáles los valores que en realidad se quieren fomentar en la empresa.

APERTURA
Pero no sólo hace lo que dice. También dice lo que hace. Comparte la información y se muestra próximo y accesible. Explica el por qué de sus decisiones, informa tanto de los éxitos como de los fracasos, y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antes para captar la atención de las personas. Desafía a la organización para que elimine cualquier obstáculo que dificulte la comunicación, y para que se abra al mundo.

DIALOGO
En la economía de la información y el conocimiento una comunicación unidireccional no basta. Precisamente, una de las prioridades del líder de una empresa 2.0 es el desarrollo de la inteligencia colectiva de la organización que, más que del cociente intelectual de cada uno de sus miembros, depende de la capacidad de éstos de relacionarse y conversar entre sí y con su entorno. Unas conversaciones que, además de contribuir a la adaptabilidad de la organización en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, también sirven para recibir feedback y así prevenir el “síndrome del emperador desnudo”.

CONFIANZA
Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de sí mismo. Su liderazgo no depende de lo que diga su tarjeta de visita, ni tampoco del tamaño de la organización que dirige. Además, tiene que asumir que en este nuevo escenario no va a poder tenerlo todo controlado y que, por tanto, tiene que confiar y dar autonomía a los miembros de la organización para que hagan su trabajo con la máxima libertad.

VALENTIA
Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su “zona de comodidad” y anima a todos los miembros de la organización a que se comporten de igual manera. Por otra parte, no le obsesiona cuáles sean las “mejores prácticas del mercado”, sino que aspira a más. Es un poco iconoclasta y está dispuesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier otro obstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas o pueden poner en riesgo su propio futuro en la empresa.

HUMILDAD
Reconoce sus propias carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada día, una inquietud por aprender que traslada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rincón de la organización, o venir de fuera. Asume que las fórmulas y las capacidades que le han traído a la posición de liderazgo que ocupa hoy no tienen por qué seguir siendo válidas en el futuro.

HUMANISMO
Finalmente, ese líder tiene una especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas están hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, únicas y libres, a las que hay que tratar con el respeto y la dignidad que se merecen. Así, es sensible a las diferentes motivaciones –extrínsecas, intrínsecas, o trascendentes- que mueven a la acción a cada una de ellas. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y nuevas formas de entender el mundo, pero también que no puede tratar a sus empleados más senior como si perteneciesen a la “generación Y” ni intentar que se comporten como tales. Sabe, en suma, que el “café con leche para todos” hace tiempo que no funciona.




"Los errores no te definen, te perfeccionan."

Raul Reyes