LA PROGRESION DEL CAMBIO

“No hay nada más poderoso que cuando a una idea le llega su tiempo” - Víctor Hugo

Haz un experimento un día. En la calle o en una reunión al aire libre, quédate viendo para arriba, hacia el cielo, y fija la mirada. Abre ligeramente la boca, como sorprendido, y mueve la cabeza lentamente como si siguieras con la vista a algo. En menos de 30 segundos, vas a tener a otro mirando al cielo, y si lo pusiste de acuerdo previamente para que te siguiera la jugada, junto con otros 3, lograrás que todos volteen para arriba buscando alguna maravilla aérea.

Esto es persuasión por imitación, por no quedar fuera, por compartir algún hallazgo. En lugar de decirle a la gente: "todos volteen para arriba” y te tilden de loco, mejor empieza con algunos pocos y hazlo lo suficientemente intrigante para que se interesen más.

Esto viene a propósito de cambio organizacional y de persuasión. Podría decirse que para promover el cambio, o algún comportamiento, el uso de autoridad es mejor que la persuasión para el caso de México porque la gente “responde mejor”, pero depende del contexto, del tipo de cambio que se quiera ejercer, de los objetivos, los involucrados y de más.

Algunos cambios son para revolucionar, otros para evolucionar y otros simplemente para dejar de perder. También se hacen cambios por gusto, por necesidad, por aburrimiento, por desgaste, por nuevos ideales, para no quedarse atrás, o para dejar atrás a otros. Cambios para todo sí, pero ¿cómo proceder en la organización?

El Masivo vs El Selectivo.-

El primer impulso para los cambios es involucrar a toda la organización, a todos los directores, a todos los departamentos.

El riesgo de hacerlo así es que alguien:

1.- No Entienda el Cambio

2.-No Le Parezca Bien

3.-Piense que es una Pérdida de Tiempo

4.-Cree que No Le Beneficia para Nada

5.-O Simplemente que “No Le Gusta El Cambio” Porque Lo Saca de Su Zona de Confort.

Entonces por alguna combinación de las 5 anteriores, la respuesta puede ser el sabotaje, el tortuguismo pasivo agresivo o la franca rebeldía. Si las cosas no salen bien, emerge un “se los dije que no servía para nada”. Y si la persona renegada resulta ser un líder informal se va a generar un grupo de inconformes cargados de negatividad.

Si el resultado se implementa con éxito, cosa no sencilla por la magnitud del cambio, entonces los renegados pierden.

Pero si el resultado es mediocre o no se da, los renegados ganan y la empresa pierde. En la siguiente implementación y/o cambio masivo, el escepticismo imperará y la gente volteará hacia los renegados para ver ellos cómo la ven. O peor, se incentivará a otros para que hagan lo mismo, generando células de inconformidad repartidas en la organización.

Si se vuelve a fracasar al implementar un nuevo cambio o un segundo intento del primero, el ciclo se repite y los cambios organizacionales serán casi imposibles. Como dice el Director de Innovación de un grupo comercial “el animal queda vacunado” contra el cambio.

Entonces, ¿Cómo Hacerle?

Una opción es que en lugar de cambios masivos, procurar primero los selectivos.

Empezar por buscarse, en lugar de renegados, un grupo entusiasta en algún rincón de la organización, un departamento progresista, una región no viciada --aunque sea pequeña--, un líder carismático.

Ya que los tengas ubicados, les explicas el cambio intencionado, los involucras a que aporten sus ideas y los apoyas. La recompensas de preferencia que no sean monetarias.

Y esto funcionaría como un esquema territorial: conquistas un pequeño territorio, un fuerte, un edificio, un pueblo; y de ahí te mueves hacia el edificio o pueblo aledaño, y así sucesivamente.

Lo deseable es que se logren resultados, se hagan ajustes, se corrijan errores y entonces te mueves a la siguiente entidad. Este tipo de secuencia permite que la oferta de cambio, en el lado de la implementación, se pula y se deja tan “aceitada” que se habla de ella y se presuma. La idea es que eventualmente otros levanten la mano y digan y ¿cuándo le toca a mi área?

Acabaría por convertirse en una progresión concéntrica de dominancia territorial en el sentido del cambio organizacional.

Bajo este formato, tendrá que llegar el momento donde el cambio sea de tal magnitud, replicado y ya implementado, que el cambio sólo requiera oficializarse.

Lo anterior se relaciona con algunas otras ideas.

Apuesta grande vs apuesta chica. Concediendo sabiduría al dicho de “el que no arriesga no gana”, también puedo agregar que si apuestas en grande, pierdes en grande; si apuesta en chico pierdes en chico.

Y no hablo de tenerle miedo a las apuestas grandes, sino de que a la hora de apostar ya tengas efectuadas una serie de apuestas pequeñas explorativas en el sentido y la dirección de lo que potencialmente podría convertirse en grande. Es decir, me tanteo antes de aventarme.

De abajo para arriba, de arriba para abajo. No todos los cambios deben venir de arriba para abajo (escenario de organigrama jerárquico).

En ocasiones los que vienen de abajo para arriba son más poderosos porque los recoge gente que tiene contacto con el mercado, clientes, prospectos y competidores. Estos niveles “inferiores” de la organización frecuentemente saben más y tienen mayor sensibilidad, pero carecen de la visión de 360 grados de la dirección y de los recursos para asignar.

Cuando se formaliza el flujo de información de abajo para arriba y se combinan la sensibilidad del mercado, con la visión y el dinero, pasan cosas maravillosas y los cambios suelen ser más contundentes.

Sobra decir que el contexto es el elemento clave para evaluar y elegir las formas y métodos de implementar el cambio organizacional. Habrá cambios que entra más drásticos y absolutos, serán mejor a la larga.

“No es lo que eres lo que te limita, sino lo que crees que eres”

Seneca