Cuando alguien habla de eficiencia, a mí me da miedo; lo escucho con atención, veo su grado de apasionamiento al hablar, o incluso de fanatismo, y agarro aire. Es que muchos negocios mediocres se desintegran en el nombre de la eficiencia o incluso mueren ondeando la bandera de la productividad.
La eficiencia llevada al extremo castra a la compañía, le apaga el fuego creativo, la hace predecible al grado de la inflexibilidad.
Hacer más con lo mismo suena maravilloso, pero también puede ser mortal. Una obsesión por la productividad no deja espacio para un discurso de eficacia.
Es que no es lo mismo hacer las cosas bien, que hacer las cosas correctas.
¿De qué sirve hacer más con lo mismo si lo que haces perdió relevancia? ¿De qué sirve hacer más con lo mismo si lo que haces te entierra cada día más y ni cuenta te das? ¿De qué sirve hacer más con lo mismo si la configuración prevaleciente se diseñó para otro tiempo y para otra oportunidad?
Para colmo, estamos entrenados para ser administradores más que líderes. La academia y la cultura de gestión de empresas en general nos ha hecho expertos en el cómo pero no en el qué. Aprendemos técnicas para ser mejores administradores de recursos cuando lo que hace falta son líderes (obviamente arropados por buenos administradores) que cuestionen el statu quo y hagan a la innovación el centro de su gestión.
El administrador administra, el líder innova. El administrador busca preservar y hacer eficiente el statu quo, mientras que el líder busca mantenerse vigente y relevante en un mercado cambiante, así como detectar y explotar oportunidades.
Por ejemplo, la labor de un buen administrador de hotel, entre otras cosas, es hacer housekeeping y cerciorarse de que cuando regreses a tu cuarto por la noche esté limpio, ordenado, cama tendida y chocolate en la cama.
Cuidar y optimizar el uso de recursos tiene un valor enorme, pero esta mentalidad administradora resuelve sólo parte del problema o incluso a veces es la causa del problema.
Existen por lo menos cinco componentes de este pensamiento eficientista:
1.- Economías de escala. Este dogma es el equivalente al santo grial en la era de la industrialización. La regla dice que entre más haces de lo mismo, mayor el grado de especialización, mayor el ahorro y mayores las ganancias. Henry Ford, un genio de la era industrial, se convirtió en el ejemplo clásico de la producción en serie y nunca quiso producir un auto que no fuese negro.
La naturaleza de las innovaciones es ineficiente y si el criterio para elaborar un producto o servicio nuevo se somete a la tiranía de los ingenieros que sólo piensan en economías de escala, entonces no habrá incentivo para cambiar nada, no se descubrirán nuevos nichos, ni se aprobará ningún tipo de innovaciones.
2.- Indicadores y métricas. Abundan las medidas de eficiencia expresadas en términos de desperdicio, holguras, reducción de insumos, de costos y gastos. La naturaleza de las innovaciones es financieramente errática en sus inicios y, otra vez, si el criterio es puramente financiero ninguna innovación nace.
Prevalecen las métricas de denominador en las empresas porque suele ser más crítico el control del gasto que las métricas "suaves" como el grado de satisfacción del cliente, la tasa de quejas, la deserción de clientes, la segmentación de la base de clientes, la tasa de venta cruzada. Las métricas suaves cada vez son más importantes y las empresas que lo entiendan tienen mayores opciones de diferenciación frente a la competencia.
3.- Sistemas de evaluación y compensación. Como la economía de escala y el sistema medieval de cargo y abono, con sus respectivos estados financieros, están insertados en el ADN de la gestión de empresas, entonces así es justamente como se mide y se compensa a los ejecutivos. Si no se cambian los indicadores, no hay incentivo para innovar y, al contrario, se verá siempre como un riesgo.
4.- Incrementalismo presupuestario. Este ritual anual de generar presupuestos es terrible para la innovación.
En lugar de aprovecharlo para dirigir el cambio estratégico, el presupuesto se usa básicamente como herramienta de control y me parece penoso que para elaborar el presupuesto anual la gente sólo le sube o le baja un factor de crecimiento o decremento. "Si los números cuadran" el presupuesto se autoriza y listo.
Pero este formato no permite cuestionar qué es lo que va a hacerse diferente, cómo el esfuerzo va a ayudar a incrementar el capital de marca, mejorar la satisfacción de clientes o incrementar el número de innovaciones por año.
5.- Idealización de la innovación. Al extremo de la economía de escala está el romanticismo de la innovación, esto es, que al pensar en innovaciones se piensa de inmediato en un Steven Jobs con su Iphone y Ipod. Pero las innovaciones no todas son tan escandalosas, masivas y cool. Hay innovaciones de todo tipo y en diferentes grados.
Entre más grande y apartada del core sea la innovación, mayor será la tasa de fracaso. Si no estuviera tan idealizada la innovación y se pensara en términos de iniciativas adyacentes: a) mismos clientes, mismos productos, penetración de mercado; b) mismos clientes, nuevos productos, innovación de productos; c) nuevos clientes, mismos productos, innovación en mercados, las iniciativas automáticamente subirían su probabilidad de éxito.
La administración, el housekeeping, la economía de escala y el control presupuestal son necesarias para que un negocio opere, pero también se pueden convertir en la razón "más noble" para quebrar una compañía y desalinearla del mercado. Es como ahorcar a alguien en nombre del amor.
Un vector de eficiencia polarizado implícitamente genera uno de ensimismamiento, miopía e insensibilidad comercial.
“Nunca se va tan lejos como cuando se sabe hacia donde se camina”
Seneca
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