¿Qué mantiene la cohesión de los empleados y los motiva a hacer lo correcto antes que lo fácil? La respuesta está en la cultura, o el conjunto de valores, principios y conductas que incentivan un ambiente orientado al éxito.
La importancia de una cultura ganadora ocupó un lugar sobresaliente en una encuesta reciente de Bain & Company: el 81 por ciento de los ejecutivos encuestados creía que, sin una cultura ganadora, las empresas estaban "condenadas a la mediocridad". Una "cultura ganadora" tiene dos características definitorias: Primero, una personalidad única y un alma basada en valores compartidos y una herencia común. El énfasis de Toyota en la calidad y eficiencia en los costos, por ejemplo, no es el mismo que el foco en el servicio al cliente de Rent-A-Car, sin embargo, los empleados de ambas no tendrían ningún problema en identificar los valores y prioridades de su empresa. Segunda, normas y comportamientos que traducen esa personalidad única en acciones orientadas al cliente y resultados financieros. Según nuestras investigaciones, las empresas que crean y mantienen culturas ganadoras tienden a implementar los siguientes cinco pasos:
1. Auditar la cultura y establecer nuevas expectativas. Entender lo que es único en el legado de una empresa, las fortalezas en la cultura y los puntos que faltan provee una sólida base sobre la cual formular las iniciativas de cambio de cultura. Para ello es necesario auditar la cultura, es decir, entrevistar individualmente a un amplio grupo de empleados o realizar una encuesta en toda la empresa. Cuando Gail Kelly asumió como CEO del banco australiano St. George en 2002, detectó la tradición de cuidado al cliente de la institución. Una auditoría de la cultura reveló que los gerentes no estaban acostumbrados a colaborar con otros departamentos, eran lentos para tomar decisiones y no respondían por sus acciones. Los empleados en las sucursales no se sentían cómodos al ofrecer productos adicionales a clientes leales y ni siquiera a pedirles referencias. Para mejorar el rendimiento, se necesitaba una cultura en la que todos fueran responsables de generar nuevos negocios.
2. Poner a punto al equipo ejecutivo. Contar con el equipo ejecutivo adecuado es uno de los pasos más críticos en el proceso de creación de una cultura ganadora. A menudo es necesario incorporar nuevos ejecutivos y sacar del equipo a algunos para conseguir el entusiasmo e impulso propicios para orientarse al triunfo. En St. George, por ejemplo, los miembros del equipo ejecutivo tenían pocos incentivos para cooperar con otros y cuidaban sus propios asuntos. Kelly estableció de entrada que los líderes debían cooperar con los demás y se deshizo de algunos saboteadores de la cultura.
3. Poner el foco en los resultados e incentivar la responsabilidad. La cultura es un medio para un fin, no un fin en sí misma. El fin es la agenda estratégica de la compañía y, para crear una cultura que respalde esa agenda, la recomendación es la siguiente: fije objetivos del negocio y sea explícito sobre la manera en que estos objetivos se traducen en las metas de los gerentes individuales. En St. George, este punto incluyó la medición del servicio al cliente en cada nivel. Esta medición influyó en la evaluación de todos los empleados, incluida Kelly.
4. Manejar los impulsores de la cultura. La cultura es un concepto blando, pero en ella inciden disciplinas duras como la estructura de la organización, los sistemas de gestión del talento y los incentivos. Para que un cambio significativo tenga lugar, estos elementos deben alinearse en una nueva dirección.
5. Comunicar y celebrar. El cambio cultural suele ser largo. Para asegurarse de que la organización vaya por el camino correcto, los líderes deben mantenerse atentos a las percepciones y sugerencias de los clientes. Kelly, por ejemplo, tenía el hábito de llamar a una docena de clientes cada semana, almorzar con ellos y visitar sucursales para escuchar comentarios. Su conducta era imitada por los ejecutivos de St. George, quienes acudían, dos veces al año, al centro de atención al cliente, donde escuchaban a los vendedores responder a los problemas de los clientes para, luego, descartar las prácticas que no daban resultado y difundir las mejores.
Ninguno de estos pasos se traduce en una nueva cultura de la mañana a la noche, pero los resultados demuestran que St. George está orientado en la dirección correcta. Kelly y su equipo obtuvieron ganancias de doble dígito durante cuatro años consecutivos.
Fontanarrosa
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