VIDA DE CAMBIO

Eso del cambiar es un problema. Es que la gente nos acomodamos en nuestra zona de confort y ya no queremos movernos. Terminamos por convertirnos en establishment, en el Sistema, en Big Brother, y hasta peleamos para que el status quo se preserve a como dé lugar. ¿Qué interés puede tener un alto ejecutivo por que las cosas cambien? Goza de poder, gana cientos de miles de dólares al año, tiene una oficina gigante y cómoda, cuenta con una o dos asistentes eficientes, tiene un lugar especial de estacionamiento, avión, derechos, privilegios, ¿para qué quieren que las cosas cambien? Y esto no es exclusivo de los altos ejecutivos.

También están los que aprecian la quincena segura, que llegaron a su espacio conocido, que no quieren volver a empezar porque tienen responsabilidades fijas, que ya aprendieron a navegar las turbulencias políticas, que sobrevivieron dos o tres reajustes de personal; ¿para qué cambiar? No dudo que haya ejecutivos altos y de nivel medio que apasionadamente promuevan el cambio motivados en situaciones de competencia y mercado, pero en la mayoría de los casos el reto es mover a la gente, vencer la resistencia al cambio e involucrarlos emocionalmente en proyectos de transformación.

Rara vez el problema radica en tener que aplacar a los involucrados y amainar esfuerzos entusiastas. Está el incentivo de cambiar para ser mejores y está el incentivo para no perder lo que ya se tiene. Un gran motivador de cambio es la amenaza. Alguien amarrado al status quo, aposentado en su zona de confort, puede lanzar iniciativas inesperadas cuando: se sienta en riesgo por la gestión de un nuevo jefe, por una decisión de la junta del consejo, por un competidor que los está golpeando o por una demanda que se está estancando, por caídas en márgenes. Se aprietan las cosas, le aprietan a la persona y le piden cuentas nuevas. Ante la posibilidad de ya no tener lo que se tiene, entonces, ahora sí, el empuje emerge y la gente se activa; pero no sin resentimiento: “han cambiado mucho las cosas, antes estaba mejor”.

El instinto de supervivencia es poderoso y puede lograr que se pasen por alto rebasar los “consejos corporativos” tradicionales:

1.- “No hagas olas, nos van a exigir más”

2.- “No le muevas porque te haces visible”

3.- “No pidas porque te piden cosas a cambio”

4.- “No levantes la mano”

5.- Y el más coloquial de ellos: “no corras riesgos, mejor hazte pendejo”.

He visto jefes que abiertamente le piden a sus subordinados que pasen desapercibidos en las juntas, como las figuras icónicas de los tres changos donde están: uno, con la boca tapada con sus dos manos, no hablo; otro, con sus manos tapando sus orejas, no oigo; otro con sus manos tapándose los ojos, no veo.

Pero no tiene que ser una empresa grillada o una con la cultura de la mentira, la desinformación y el ocultamiento. Ahí está Microsoft que enfrenta un problema de innovación y cambio por la mejor de las razones: es el líder absoluto, en el mundo, de software. Ya lograron la penetración en el mercado, son líderes de participación, tienen un sistema de ingresos prácticamente automáticos, como si fueran rentas, y ahora ¿qué sigue? ¿Cómo mueves al gigante si sólo abunda el éxito? ¿Cómo justificas una revolución cuando todo mundo vive bien? ¿A quién se acude para que siga manteniendo la presión y el incentivo de fomentar la tensión y el cambio? ¿Habrá quien lo tenga en su naturaleza?

Ejecutivos.- Hay un grupo de ejecutivos que tienen una propensión al cambio, a correr riesgos calculados, a liderar movimientos, a imprimir su propio sello, pero no hay muchos. Por ejemplo Carlos Ghosn es CEO tanto de Nissan como de Renault. Se puede decir que hay fila para contratarlo tan pronto termine con la transformación en este par de compañías.

Dueños.- En particular los de segunda o tercera generación, o los de primera generación en sus tiempos de creación. Aquellos que tienen una perspectiva de más largo plazo, que quieren probarse y dejar su propio legado.

Nuevos. Estos recién llegados quieren dejar su sello en la empresa y buscan establecerse con méritos y ganancias rápidas. Son una forma saludable de tensión anti-establishment. Los inquietos que quieren retos, los de abajo que quieren subir, los nuevos que quieren dejar de ser novatos, los ignorados los que quieren ganarse un lugar. La pregunta es: ¿Hay lugar en la empresa para los innovadores con fuerza y determinación? ¿Puede la organización asimilarlos en su cultura y aceptar su naturaleza disruptiva para que no sean señalados como simples agitadores?

La creación necesita de cierto grado de destrucción; el Cosmos se forma en el Caos. El ataque, la paranoia, el reto auto-impuesto, la lucha.

Cuando la inercia se impone la lucha cesa.

El día que dejamos de luchar, de agitar, de estirarnos, de innovar, ése día empezamos a morir.