LA SOÑADORA

Este tipo de empresa se la pasa planeando las estrategias ideales. Las juntas son frecuentes y regularmente hay acuerdos en común, pero nadie hace nada. Cuando todo es importante, nada es importante, cuando es responsabilidad de todos, no es responsabilidad de nadie. La ejecución en este tipo de empresas es un tema de poca importancia: no se mide, no hay consecuencias.

Imaginemos un continuo: a la extrema izquierda está la empresa que piensa de más, que incurre en parálisis por análisis, que para tomar una decisión se la pasa masajeando los mismos temas una y otra vez, que los ve bajo diferentes perspectivas, y hace mucha investigación;

a la extrema derecha está la empresa que actúa de más, que está atrapada en un sinnúmero de iniciativas, que rara vez se detiene a pensar, a estrategizar. Obviamente que los dos extremos no son recomendables, y lo ideal es mezclarlos; pero hay enseñanzas que se pueden generar si mantenemos ese continuo en la mente y lo interesante es ubicar si nuestra empresa está más a la izquierda o a la derecha.

Si se obligara a una compañía a escoger entre los dos extremos, se tendría que recomendar ser una compañía "activista" sobre una "pensadora".

El mundo nos premia solo por lo que hacemos; no por lo que pensamos, ni por lo que sentimos y peor aún, ni siquiera por lo que somos. El mundo solamente lee nuestros actos. Los hechos, provocados por nuestras acciones, son lo que existe y lo que prevalece. Lo anterior es particularmente cierto en el mundo de los negocios. En otros ámbitos, como las relaciones personales, la familia, la espiritualidad y en el universo de la intención, lo que no se ve es igual de importante; pero como dicen en la novela "¿De qué sirve que me ames si me golpeas?"

A la velocidad que el mundo de los negocios se desarrolla, se puede quedar obsoleto más rápido de lo que uno se puede dar cuenta. De la noche a la mañana aparecen competidores que antes ni siquiera se registraban en el radar. La empresa con capacidad de ejecución desplaza a la empresa que sólo tiene capacidad de pensamiento.

La ejecución es la clave de la competitividad.

Una empresa que ejecuta tiene por lo menos los siguientes componentes:

1.- Metas organizacionales claras. Alineación, alineación, alineación. Una empresa alineada es como un rayo láser que impacta al mercado. Una empresa desalineada no tiene fuerza: es como un foco de 100 watts que ilumina una habitación de forma dispersa y diluida. Una prueba divertida es preguntarle a los directivos de una empresa -de forma separada- cuáles son los tres objetivos más importantes del año, cuál es la diferenciación estratégica sobre la competencia, cuál es la propuesta de valor para el mercado. Si hay 8 directores de seguro habrá 8 diferentes respuestas. Si arriba no están de acuerdo, abajo menos. El problema esencial es la feudalización de la compañía: los departamentos compiten por recursos y por influencia; tienen objetivos funcionales más que integrales, y el esquema de compensación promueve esta desalineación.

2.- Metas claras por departamento. El departamento tiene sus objetivos operacionales, pero también debe estar conectado a los organizacionales. Por ejemplo un departamento de producción obsesionado con la eficiencia y la productividad, puede comprometer la calidad percibida en el mercado. Una mala percepción de calidad, es un precio demasiado alto para obtener eficiencia.

3.- Metas claras por persona. En empresas emprendedoras los trabajos son polifacéticos. La gente la hace de mil usos y es común que se compartan funciones. Esto es bueno porque da flexibilidad y velocidad. Cuando la empresa llega a cierta madurez, la estructura tiene que cambiar y exige las trilladas descripciones de puestos. En el mejor de los casos esto le da orden y estabilidad a la empresa. En el peor de los casos esto inhibe la creatividad y puede generar aburrimiento. El exceso de especialización y la rutina acaban con el entusiasmo más grande.

4.- Mediciones. Lo que no se mide no funciona. Cada persona debe tener claro cuáles son las métricas e indicadores sobre los que va a ser evaluado, y cada cuando se le va a pedir cuentas. Es interesante cuando la gente misma se involucra en idearlas y en monitorearlas.

5.- Consecuencias. Un empresario decía que la peor gente es la buena. ¿Cómo que la buena si es buena? Porque lo que se requiere es gente excelente. Una persona que sólo es buena ocupa el lugar de una persona que pudiera ser excelente. Gente excelente genera una empresa excelente. No puede ser que una empresa que lleva años operando tenga sus favoritos o sus vacas sagradas.

Los ejecutivos tienden a hablar bien de la gente y reconocerles su trabajo, pero es más difícil hacer reprimendas, señalar errores y confrontalas. Incluso ejecutivos maduros se resisten a despedir a la gente. Todo es comprensible, pero si no hay un trato diferente para la gente en función de su trabajo, el sistema de reforzamiento de conducta se tambalea. Los valores con los que se rige una empresa pueden estar vistosos y enmarcados, pero los verdaderos valores son los que se viven cotidianamente.

El código de valores cambia según funcione el reforzamiento de conducta. Algunos ejemplos: en esta empresa se dice la verdad, en esta empresa se discuten abiertamente los desacuerdos, en esta organización el respeto es crítico para no caer de lo profesional a lo personal; algunos otros: el que no trabaja, el que falta mucho, el que no está apasionado con su trabajo y no hace nada al respecto para cambiar su situación también.

Al igual que las personas, una empresa vale por lo que hace, no por lo que pretende, y tampoco por lo que es. En todo caso, es lo que hace.