Una vez escuche a un ejecutivo que durante una conferencia comentó en forma irónica: “Quiero que los empleados me digan mis errores, aunque les cueste su trabajo.” Aunque sabíamos que estaba bromeando, no todos se rieron. Un extranjero que estaba sentado a mi lado me preguntó ¿Esto es serio o es broma?
La historia del lápiz espacial
Un experto en capacitación, Nestor Arstrong, me contó la siguiente historia: un día la NASA encargó a un equipo de investigadores trabajar en la creación de un instrumento para escribir que funcionara en el espacio. Los bolígrafos tradicionales no pueden utilizarse en un ambiente sin gravedad, así que después de cientos de horas y varios miles de dólares los científicos norteamericanos desarrollaron “la primera pluma espacial.” Años más tarde los rusos se enfrentaron con la misma problemática, después de algunas horas de trabajo en equipo llegaron a una asombrosa conclusión: utilizarían lápices.
Imaginen su propia historia
¿Ustedes creen que ningún investigador norteamericano pensó en la opción de utilizar un simple lápiz de grafito? No lo sabemos, pero si me lo permiten podemos jugar con la imaginación y crear la siguiente situación: Un director general asiste a un curso en donde se habló sobre un tema que atrajo especialmente su atención. El director, de regreso a la oficina, crea un nuevo proyecto apoyado en la idea que tuvo en el camino. Meses más tarde se siente decepcionado por no haber alcanzado los resultados deseados con el proyecto y se pregunta ¿qué fue lo que salió mal si la idea era tan buena?
¿Quién recompensa a los que toman riesgos?
El verdadero problema, en la mayoría de los casos, es que el equipo de trabajo evita cuestionar los “supuestos” (especialmente si vienen de dirección) y prefiere alinear sus ideas antes que arriesgarse a emitir una objeción. Después de todo ¿en qué organización se recompensa a los que toman riesgos? Para algunas personas el que toma los riesgos es el jefe, los demás deben limitarse a ejecutar las acciones. Se imaginan ustedes a un joven ingeniero de la NASA cuestionando al veterano director encargado del proyecto de la pluma y diciéndole: “¿Para que tanto alboroto, ha oído usted hablar de los lápices? Ahora proyecte esta escena a una organización que usted conozca.
Por medio de una prestigosa columna de un diario de la localidad nos enteramos de un empresario que sufrió un accidente cuando el caballo que montaba lo tumbó. El capitán de empresa comentó que el equino seguramente no entiende de organigramas. Ahí esta la solución y el problema. Necesitamos más caballos que no entiendan de posición organizacional, pero en lugar de tumbar que hablen. ¿Recuerda a Mr. Ed el caballo que habla? Las organizaciones exitosas cuentan con personas que entienden menos de organigramas, pero más de su área de trabajo. Empleados comprometidos con sus ideas y conocimientos que aportan lo mejor de sí a la empresa, y cuando ven que algo anda mal lo reportan inmediatamente sin importarles el organigrama.
¿Cuántas plumas espaciales está diseñando?
En varias ocasiones he oído de proyectos especiales en los que una gran cantidad de recursos, económicos y humanos, se dedican a la resolución de un problema. A mayor cantidad de recursos mayor el compromiso de la alta dirección, es decir, viendo el presupuesto sabemos quien está detrás de la idea. ¿Y cuántos de estos proyectos terminan en plumas espaciales para trabajar en gravedad cero? ¿En cuantas ocasiones un simple lápiz es la solución a nuestros problemas? Hagamos una lista de los proyectos que actualmente estamos llevando a cabo en nuestras organizaciones, espero que tengamos más lápices que plumas espaciales. Por cierto las plumas espaciales pueden ser adquiridas en papelerías especializadas o bien a través del catálogo de Edmund Cientific.
¿Cuantos se puede ahorrar si permite a sus empleados “criticar” sus decisiones? Antes de iniciar un nuevo proyecto le sugerimos que escuche detenidamente, especialmente a aquellos que no entienden de organigramas
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