PASION

De acuerdo con algunas publicaciones, el cincuenta por ciento de la fuerza de trabajo en Estados Unidos no está satisfecha con su empleo actual, y solamente un veinte por ciento de ésta escogió su profesión de acuerdo con lo que le apasionaba en la vida.

No tengo idea si en México se ha investigado sobre este tema, pero sinceramente no creo que la estadística sea mejor. ¿Usted qué cree?

Richard St. John es un autor y diseñador gráfico atípico que escribió un libro titulado "Estúpido, feo, sin suerte y rico" (Train of Thouths Arts, Inc.), en este esfuerzo de una década entrevistando a 500 personas reconocidas como exitosas en sus respectivas áreas de trabajo, y después de una larga labor de síntesis, elaboró una lista de ocho factores que ayudan (no garantizan) a alcanzar el éxito en la vida.

De acuerdo con las entrevistas que realizó el autor, el elemento más importante para alcanzar el éxito es la pasión, por definición de diccionario ésta es una perturbación o afecto desordenado del ánimo, en términos simbólicos la pasión se representa con el color rojo, como la sangre. La raíz de esta palabra, "patio", en latín significaba sufrimiento.¿La pasión es importante en el trabajo?

Óscar Muñoz, director de la franquicia de restaurantes McDonald's en el estado de Guanajuato, mencionó en una entrevista: "Para lograr trabajar en esta empresa, es indispensable cubrir con un perfil y ése es el tener una verdadera pasión por el trabajo".

En una empresa, la pasión por el trabajo se puede manifestar de muchas maneras, puede ser una pasión que se traduce en curiosidad, sed de conocimiento, un interés por saber más sobre los productos y los de la competencia, sobre los clientes y sus comportamientos y hasta por otras industrias similares a la nuestra.

Los investigadores representan el mejor ejemplo de pasión por conocer la explicación de lo que nos rodea.

La pasión también se manifiesta en las áreas de operaciones o administrativas, en la dedicación por hacer que las actividades se hagan de acuerdo con un orden establecido y bajo unos criterios determinados.

¿Usted cree que detrás de una persona que revisa diariamente cifras no existe pasión? La pasión es una actitud de la persona hacia la vida, no tiene que ver con el tipo de actividad, ni si la persona se exalta o grita en el teléfono.

La pasión de una persona se puede apreciar mejor en la primera entrevista laboral, especialmente cuando el interesado en el trabajo es un recién egresado o apena inicia sus carrera. Ahí, cuando descubrimos por qué estudio o seleccionó determinada actividad para dedicarse a ella, cuando se habla de sus padres o sus figuras de autoridad, cuando la persona habla sobre sus pasatiempos, sueños y ambiciones. Todo lo anterior, si lo sabemos sinterizar, representa la pasión de una persona.

Issy Sharp, fundador de los Hoteles y Resorts Four Seasons, dice que no se puede aspirar a nada sin pasión, porque siempre existe algo en lo que uno cree, eso que define el compromiso y fortalece nuestra perseverancia para continuar todos los días. Eso es pasión.

Pasión es una razón, justificación o excusa que nos hace movernos cuando estamos abatidos, cuando queremos aventar la toalla.

Esta mañana, el otro día que se sintió desmotivado y desinteresado en su trabajo, ¿qué fue lo que despertó su entusiasmo? Esa es su pasión.

Por lo pronto le anticiparé formas en las que puede encontrar uno lo que verdaderamente nos apasiona: la pasión es diversión, ¿en donde usted se divierte tanto que pierde la noción del tiempo y el cansancio pasa a segundo término? Lo que nos apasiona es tan gratificante que el simple hecho de hacerlo es el mejor salario, ¿si tuviera sus necesidades económicas resueltas a qué se dedicaría?

Si usted realmente cree que la pasión es un elemento importante para lograr resultados, y tiene personal a su cargo, piense si "su gente" ha encontrado la pasión por lo que hace. ¿No? ¿Qué espera? Ayúdelos, entrénelos, cámbielos de puesto, invéntenles uno nuevo, haga lo que sea necesario.

Porque una persona que trabaja con pasión consigue lo que quiere tarde o temprano, y si esto le ayuda a usted y a su empresa, pues muchísimo mejor. ¿O no? Pero usted no puede ayudar a encontrar la pasión a otros si no tiene la propia, quizás tenga que empezar a trabajar en esto primero.

Esta noche, cuando todos duerman, véase por un largo rato en el espejo y responda en voz alta ¿realmente le apasiona lo que hace todos los días, la mayor parte del día?, ¿su empresa o departamento trabaja más con pasión o con presión?, ¿si la mitad de su plantilla laboral trabaja sin pasión dónde terminará la empresa o el departamento?

"El coraje necesario de un líder para concretar una visión viene de su pasión, no de su posición".

John Maxwell Autor estadounidense especializado y considerado un experto en temas de liderazgo.

50 REGLAS PARA ENTENDERNOS

La tarde del 30 de septiembre de 1859, un abogado cincuentón dirigía a la sociedad agrícola del estado de Wisconsin, en Milwaukee, un discurso en el que decía: "Se cuenta que un rey de oriente encargó a sus sabios que le enseñaran una frase que siempre fuera verdadera, que pudiera utilizarse en toda ocasión, y además que siempre fuera vigente".

Los sabios se tomaron su tiempo y le presentaron la oración que cumplía todos estos requisitos, la frase era "Y esto también va a perecer". El abogado que pronunció estas palabras fue nada menos que Abraham Lincoln.

Porque, como la vida nos enseña diariamente, el cambio es como el paso del tiempo: inevitable (y necesario), no se puede detener su paso arrollador. Ya sea a través de una gráfica de ciclo de vida de los productos o mirando el espejo para observar las marcas en nuestros rostros, el proceso de cambio siempre está ahí, frente a nosotros, adentro de nosotros y de los otros.

Los procesos de cambio están en todo y en todos.Algunos de nosotros sufrimos los cambios, otros lo padecen, hay quienes se resisten, unos pocos los disfrutan, habrá quienes ni se den cuenta de ellos, unos cuantos llevan un registro muy claro y preciso de los cambios. En fin, cada quien experimenta de forma diferente los procesos de cambio, porque cada uno de nosotros los vive a su manera.

Ultimadamente, la forma de enfrentar los cambios determina nuestra actitud frente a la vida.

Un libro para entendernos Pero también existen algunos principios (también le llamamos reglas) que por su claridad, efectividad y sencillez prevalecen, permanecen como herramientas del pensamiento que pueden utilizarse en casi todas las ocasiones y además no se hacen obsoletas. Estas reglas estás llenas de sentido común, son experiencia destilada, pura sabiduría. A veces nos las encontramos en forma de consejos, la mayoría de las veces las aprendemos de nuestros errores y las menos de las ocasiones vienen en escritas en un libro.

Hace unos días empecé a leer un interesante libro titulado "50 reglas para entender el lado humano de la gente", la edición está muy bien cuidada, su formato y encuadernación lo hacen un texto atractivo para un lector que desee abordar de manera casual, pero ordenada, el tema del comportamiento humano. Las reglas que el autor menciona son principios valiosos para entender al ser humano que sobrevive en la jungla de las organizaciones modernas (como usted y yo).

La estructura del libro "50 reglas para entender el lado humano" es muy clara y efectiva, en poco más de 200 páginas se explora una amplia variedad de temas narrados de manera coloquial y sin más pretensiones que transmitir de forma eficiente las experiencias que ha acumulado el autor, y como él explica, "y que le han funcionado". Démosle un vistazo a algunos títulos de sus reglas y sus ideas.

- La gente sí siente.

"Ponle la misma presión a dos personas del mismo sexo, de la misma edad, e inclusive de la misma familia, de la misma empresa y su reacción no será la misma... es infantil esperar que todos reaccionemos igual".

- Lo justo lo define quien lo recibe.

"No quien lo da... lo que la gente percibe es muy diferente a la realidad (y al final eso es lo que importa)".

- La gente se arriesgará sólo por quien confía.

"Confianza y riesgo son las dos caras de una misma moneda... en la práctica los humanos nos arriesgamos a decir, o hacer algo, sólo si le tenemos confianza con la que interactuamos".

- Es distinto estar en desacuerdo que atacar.

"He sido testigo de muchos problemas de relaciones interpersonales con consecuencias graves porque las personas no comprenden el hecho de que los ataques son a las personas, los desacuerdos son con las ideas".

- La gente apoya lo que ayudó a crear.

"El jefe cree tener una visión compartida por todos, pues él la creo y él es el jefe, y en las empresas los jefes serán los que deben decir cómo se hacen las cosas... falso esperar que así funcionen las cosas.

- Cambiar algo requiere de una buena idea y unos cuantos amigos.

"No basta sólo la buena idea... es necesario además una red de influencia sobre la cual ejerzas algún tipo de poder".

Creo en el mensaje de Lincoln, decimosexto Presidente de Estados Unidos: "lo único permanente es el cambio", pero también creo que hay reglas y principios que con tiempo se consolidan. Algunas de estas reglas se encuentran en los buenos libros, se los recomiendo.

"Aquellos principios trascendentales pueden y deben ser flexibles"

Abraham Lincoln

EL BALANCE

¿Actualmente en su empresa se sienten saturados de proyectos y actividades, agotados y cansados, sin una estrategia convincente, pesimistas hacia el futuro, con problemas de comunicación, desesperados por no obtener los resultados esperados y con un bajo espíritu de equipo?

Si actualmente su empresa está en esta situación tiene que aceptar que se encuentra bien atorado, y la razón de esto es porque su organización se encuentra fuera de balance.

De acuerdo a los autores y consultores Keith Yamashita y Sandra Spataro, estar atorados es parte de los negocios y de la vida misma.Según los autores del libro "Unstuck", no es malo estar atorados, el primer problema es que la mayoría de las empresas (y principalmente sus dirigentes) no quieren aceptarlo, en segundo lugar no hacen un diagnóstico apropiado para conocer porqué están atorados y en tercer lugar no desarrollan fórmulas creativas para dejar esta situación.

En la mayoría de los casos, cuando las organizaciones, de cualquier tamaño e índole, presentan los síntomas que enumeré al principio normalmente no aceptan que están atoradas, al contrario, piensan que sólo "pasan por un mal momento".

Y como no admiten su condición de atore, pues no ven la necesidad de buscar lo que están haciendo mal; sino todo lo contrario, se empeñan en hacer más, de la misma forma que lo han hecho en los últimos años.

Así, sin un diagnóstico de que la empresa se encuentra atorada se piensa que todo lo que falta es: hacer más y de forma más rápida, sin detenerse a pensar si el problema realmente es que la organización, como sistema, está fuera de balance.

Es como si usted observa una llanta de coche que no está balanceada y la pone a girar en un aparato que usan en las vulcanizadoras, notará inmediatamente como se bambolea. ¿Saldría usted a carretera con unos neumáticos no balanceados?

Cuando las ruedas de un automóvil no están balanceada es notorio como vibra todo el vehículo y entre más velocidad imprima más lo hará. La única forma de evitar que una rueda vibre es balanceándola, no cargándole más peso, ni haciéndola girar más rápido, sino deteniendo la marcha y tomarse un tiempo para balancearla. No hay otra forma de hacerlo.

Sin una llanta bien balanceada la estabilidad del vehículo se ve amenazada, además sostener la dirección requerirá más energía de la acostumbrada y si esto continúa otras partes del sistema de dirección se pueden llegar a estropear. Todo por un problema de balance. Ahora imagínese que lo que vibra no es su coche, sino toda la organización.

¿Ha sentido vibrar fuera de control a su empresa? ¿Cuál es su reacción natural, detenerse a revisar o meter el acelerador a fondo?

La popular conductora de televisión estadounidense Oprah Winfrey afirma que existen dos grandes fuerzas que afectan dramáticamente a las vida de millones de personas: los deseos y los temores. Cuando uno se encuentra activo, haciendo y proponiendo cambios, ejecutando diversos planes y resolviendo situaciones es la fuerza de los deseos la que nos impulsa a emprender. Nuestros deseos son la motivación a modificar el estado actual de nuestro entorno.Por otra parte, cuando los temores se apropian de nosotros nos paralizamos, dudamos de todo porque nos sentimos inseguros de nosotros mismos, estamos muy preocupados por cometer errores y nos invaden sentimientos catastróficos acerca del futuro. A veces el temor nos invade de tal forma que nos impide hacer cambios, ni siquiera nos atrevemos a pensar en ellos. A veces el temor nos impide hacer introspección, revisar y evaluar con una realista humildad nuestro actuar. ¿Para qué tanto rollo, si es más fácil culpar a los demás?

Cuando una organización o una persona están siendo gobernadas principalmente por la fuerza del temor o los deseos, podemos asegurar que están fuera de balance. El deseo llevado al extremo nos lleva como "caballos desbocados", como animales gobernado por instintos. El balance entre deseos y temores nos ayuda a establecer metas realistas, a planear ambiciosamente pero sin descuidar los detalles, a iniciar acciones decisivas y sus respectivas alternativas.

El actual ritmo de competencia globalizada nos está haciendo a todos perder el balance, y cuando éste se pierde los síntomas aparecen, no hay de otra. Por ejemplo, una empresa en donde la estructura y los procesos predominan sobre todos los demás elementos se convierte en una organización burocrática, en donde el "cómo hacerlo" es más importante que el "qué hacer"

Se atoran en sus resultados, en su dinámica de crecimiento, en sus procesos, en el crecimiento de su personal; yendo al detalle se atoran en su flujo de caja, su cobranza, sus ventas, en sus contrataciones, en fin, en todo un poco. Recordemos, las empresas atoradas son aquellas que han perdido su balance, ¿y que cree?, estas compañías están formadas por personas que también han perdido su propio balance.

Recuerdo en una de las primeras clases del IPADE que Alejandro Fernández nos explicaba que para cursar el programa MEDEX se requería mantener un balance entre trabajo, familia y estudios. Y nos ampliaba: "No es suficiente ser buen ejecutivo y tener a la familia y los estudios olvidados; ni ser un excelente padre y esposo y tener mal desempeño en el trabajo y la maestría; ni tampoco ser excelentes estudiantes y muy malos en lo demás. Hay que mantener el balance".

Perder el balance no significa no hacer nada, sino dejar de perder la armonía de los elementos que componen el todo.

Es como una receta de cocina, no podemos exagerar en un ingrediente porque corremos el riesgo de echar a perder todo el platillo. Mantener el balance es cuidar las proporciones, ser moderado en las cantidades y, sobre todo, no exagerar. ¿Suena fácil verdad?

Dicen que para resolver un problema primero hay que identificarlo, es decir, sabe que existe. Luego, aceptar su impacto, después, saber cual es el remedio adecuado, y finalmente implantar la solución. Esto es sentido común, o sea, nada que no sepamos hacer ninguno de nosotros, pero cómo cuesta trabajo aceptar cuando somos nosotros parte del problema. Para esto, una dosis de humildad puede ayudar.

"Si deseas disfrutar del Arco Iris, primero debes soportar la lluvia”
D. Parton

LA INNOVACION COMO CONCEPTO ESTRATEGICO

Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Google, Microsoft, 3M, Dell, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto . pero todas tienen algo en común: la innovación.

La pregunta a hacerse es: ¿cómo una empresa como Hewlett Packard, nacida en un garaje, ha llegado a ser una empresa que factura 49.000 millones de dólares? ¿cómo una empresa finlandesa dedicada inicialmente al papel y el sector químico Nokia consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones más importante del mundo? Han conseguido ser líderes mundiales innovando.

Es importante destacar que cuando se habla en este texto de innovación, no se habla de innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios ...

Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como
Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos empresariales.

Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.

Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costos redefiniendo la cadena de distribución.

Pero se ha de tener en cuenta que la innovación es una causa para el éxito y no que las empresas grandes innovan. Es habitual escuchar comentarios como "yo no tengo presupuesto para innovación. Nuestra empresa es pequeña para eso". Este es un gran error, se ha de tener en cuenta que la innovación no es sólo para las grandes empresas, ya que estas empresas han empezado siendo pequeñas y han llegado hasta donde están, entre otras cosas, por su cultura innovadora.

El caso de Dell es un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias a Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidores empleando Internet para redefinir la cadena de distribución. Sus resultados: en poco más de trece años, las ventas de la compañía han crecido de 1.200 millones de pesetas a 5 billones de pesetas.

Hay empresas pequeñas que están innovando y están intentando ser los líderes del mañana,los Microsoft y los General Electric de dentro de 20 años. En ese sentido tenemos empresas como la española
DS2, una pequeña empresa innovadora que está en el negocio de transmitir datos empleando la red eléctrica (sistemas llamados PLC Power Line Communications) innovando y estando junto a grandes empresas como Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.

Pero todo no es bonito. La innovación es agri-dulce. Es cierto que se puede hablar de multitud de casos de éxito basados en la innovación pero al mismo tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de éxito.

Innovar tiene un cierto riesgo y este será creciente en función de lo disruptiva que sea la innovación. Si simplemente se están buscando pequeñas mejoras respecto a lo existente, los riesgos serán menores. Si se está intentando reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero también los resultados obtenidos serán mucho menores. De esta manera observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.

Además aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cómodas con lo que conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde hemos llegado.

Por ese motivo, hemos de "aprender a desaprender". A las personas nos cuesta mucho redefinir la estrategia de la organización olvidando las creencias que nos ha hecho llegar a donde estamos.

Esto también lleva a empresas que son líderes a perder su liderazgo debido a no seguir innovando. Casos típicos de esto fue el de IBM o el de Motorola que dejaron entrar a competidores en mercados que eran típicamente suyos. De estos casos se demuestra que la innovación no es un hecho puntual, sino que ha de ser continuo para seguir en el liderazgo.

Entonces, ¿quiere decir que es mejor no innovar?

Actualmente, innovar no es una elección sino una obligación del mercado. A día de hoy, nadie puede dudar que la innovación es INDISPENSABLE para ser competitivo.

Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es básicamente igual y en el que la diferenciación se ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los márgenes son menores.

No hay que olvidar que aunque se persiga, y consiga, la excelencia operacional dará un margen extra, nuestros competidores pueden seguir el mismo camino alcanzando niveles similares de excelencia en sus operaciones y seguir así peleando en los márgenes.

Por ello una empresa basada en la excelencia operacional está sentada en una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas ideas basadas en reingeniería, sistemas de información, benchmarking, gestión por procesos, o cualquier otra técnica que consiga llevarlos a los niveles de excelencia operacional que nuestra organización tiene.

Entonces parece claro que si no se innova, simplemente es una carrera hacia una excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho empataremos. La solución: no competir en guerras perdidas. Innovar y buscar posicionamientos estratégicos con importantes barreras de entrada.

Pero otra pregunta es ¿cómo se puede conseguir que una organización innove?

Posiblemente, ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un día "se le encienda la bombilla", sino que exista una sistemática para innovar.
Citando al gurú Peter Drucker "la innovación puede ser gestionada sistemáticamente si se sabe donde y como mirar"

Es muy interesante la analogía de la innovación con el jazz. En el jazz, aunque hay un importante componente de espontaneidad, los músicos siguen una estructura básica. En la innovación sucede lo mismo, al final puede haber grandes ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber una estructura para que ello se produzca.

Un caso típico de organización volcada en la innovación es 3M, la
declaración de intenciones es clara:

"La cultura de 3M fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad para sumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin límites a la imaginación y sin barreras a la cooperación, una buena idea rápidamente lleva a otra."

Conclusión: La mayoría ya tenemos claro que se ha de innovar, que la innovación ya no es un valor añadido sino que se ha convertido en el único camino hacia la competitividad.

COMO AYUDAN LAS TECNOLOGIAS EN TIEMPOS DE CRISIS

En un momento como el actual en el que se está pasando del enfriamiento a la crisis, las organizaciones deben prepararse para los momentos que se acercan y el conocimiento de las posibilidades que les ofrecen las Nuevas Tecnologías e Internet puede ser muy importante.

Frente a la clásica reducción de costos indiscriminada, la propuesta más interesante en estos periodos es "recortar dos, invertir una", es decir, recortar costos que no aporten valor y concentrarse e invertir en las áreas que aporten más valor a la organización.

En estas ocasiones, la opción más natural que es la reducción indiscriminada de costos en áreas estratégicas (sistemas de información, formación, marketing, maquinaria, etc.) puede que, a corto plazo puedan mejorar la cuenta de resultados, pero son malas soluciones en el medio y largo plazo ya que debilitan las estructuras básicas de la empresa.

Por ello, es importante destacar las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías e Internet en momentos de recesión/crisis ya que nos pueden ayudar en:

1. Mejora de los procesos de negocio: Con el uso de las nuevas tecnologías, se tiene la gran oportunidad de redefinir los procesos de negocio mejorándolos importantemente y reduciendo sus costos y mejor aun que den valor a la organización.

2. Mejora de las acciones de comunicación: Se puede emplear Internet para la mejora de las comunicaciones tanto con los clientes como con los proveedores. Esto repercutirá directamente en los costes de comunicación reduciéndolos drásticamente.

3. Fidelización de los clientes: En estos momentos, ninguna organización puede permitirse perder clientes. Para ello, tener las correctas estrategias de fidelización de clientes apoyadas por las nuevas tecnologías e Internet puede ser definitivo.

4. Captación de clientes a costos "razonables" empleando Internet para el desarrollo de acciones a un costo interesante, lo que repercutirá en los ingresos de la empresa con una inversión, y por tanto riesgo, permisible.

5. Reducción de costos de compras gracias a la eliminación de intermediarios, descubrimiento de nuevos proveedores y al uso de subastas en las lonjas virtuales (e-marketplaces).

Claramente, los motivos anteriormente expuestos son lo suficientemente interesantes para la inversión en Nuevas Tecnologías aún en momentos delicados, pero se ha de tener en cuenta que deben estar integradas dentro de un plan de la empresa en la que es importante destacar los siguientes elementos:

1. Tener un plan
Tener un plan estratégico que defina el camino, objetivos y plazos para superar perfectamente la crisis es crítico en los momentos complicados ya que, unido a la comunicación interna, es la única manera de conseguir mantener la calma y de preparar la organización para el próximo ciclo positivo.

2. Disponer de líderes que consigan ejecutar el plan
Tras definir el plan, se necesitan líderes en el interior de la organización que desarrollen y comuniquen el plan creando equipos eficaces y eficientes.

3. Focalizar, focalizar y focalizar.
Conocer exactamente en qué aporta valor y concentrarse en ello. Esto no siempre es fácil y requiere distintos análisis previos ayudados por herramientas como la gestión estratégica de costos, estudios de satisfacción de clientes, análisis de procesos, etc.

Como conclusión, en estos momentos, sus competidores pueden tener la tentación natural de un recorte indiscriminado como el comentado anteriormente con lo que están hipotecando su futuro en el medio y largo plazo.

Usted puede tener una clara oportunidad.

UN ABRAZO EN LA CUMBRE

"-Ya no hay nada qué hacer, hay que regresar ¡¿Regresar?! ¿Pero por qué? Nos encontramos en la cima sur a 80 metros de la cumbre. Tanto entrenamiento, tanto esfuerzo, 8,768 metros recorridos y a tan sólo una hora de conquistar la cima del Everest, el sueño de mi vida se esfuma. Del líder del grupo sólo escucho un: -No hay cuerda, se les olvidó.¿Cómo era posible? El ascenso estaba previsto desde muchos días, semanas, meses antes; la cuerda era un ¡asunto vital! El viento soplaba fuerte y continuar sin ésta era un suicidio. ¡No lo podía creer! Mi impotencia era total. Regresé destrozada..."

Esto lo cuenta Karla Wheelock, una joven mexicana de Saltillo, Coahuila, cuyo aspecto frágil engaña a quien la observa: delgada, femenina, güerita, ojos claros, nariz afilada y de sobrio vestir, imparte una conferencia en La Cumbre de las Mujeres Líderes.De cruzarnos con ella en la calle, pensaríamos que se dedica a algo así como a dar clases de inglés en un kínder. Nadie adivinaría que ese aspecto corresponde a una mujer aguerrida, valiente, entrona, fuerte, profunda y tenaz como pocas; que el 27 de mayo de 1999, se convierte en la primera mujer en llegar a la cumbre del Everest por la difícil cara Norte y, en octubre de 2005, es la primera mujer iberoamericana en alcanzar el Grand Slam (las 7 cumbres más altas: una por cada continente).Muchos intentaron desanimarla.

Escuchó argumentos como: "¿Sabes que de las 720 personas que han intentado alcanzar la cumbre del Everest, 28 fueron mujeres y 14 no regresaron?" Sin embargo, le bastó haber leído: "Cuando quieres algo, ponlo en la mente y no te permitas dudar. Y cuando lo tengas claro, bájalo al corazón; cuando eso pasa, los pies sólo obedecen".

La montaña está llena de lecciones que, de saberla sentir, conquistar u observar con humildad, nos llena el espíritu y nos convierte en mejores personas. Al leer el libro de Karla o escucharla narrar con sencillez su hazaña, escalamos junto con ella y nos reta a sacar esa grandeza humana que hace resonancia dentro de cada uno de nosotros.

Todos los conceptos de la experiencia de Karla se aplican a la vida.

Por primera vez escucho el término "fiebre de cima", concepto que se aplica a aquella persona que se obsesiona con llegar a la meta y no le importa nada más, al grado en que su propio bienestar y la seguridad de sus compañeros pasan a segundo plano.

Nos habla también acerca de cómo, a diferencia de otros deportes, en la montaña, aunque en principio parecería que el objetivo es alcanzar la cumbre, la real meta es el regreso."

Justo al llegar a la cima te das cuenta de que sólo estás a la mitad, y cuando te confías en el descenso, es cuando más te equivocas", nos dice.Y en la vida, alguien se equivoca cuando en el ascenso se vale de trampas, olvida personas, valores y pisa los dedos de mucha gente, ignorando por completo que falta el regreso, en el que difícilmente encontrará una mano de ayuda. Asimismo, en su primer intento de cumbre frustrada se da cuenta de que las personas de éxito no son las que nunca fracasan, sino las que aprenden de sus errores y vuelven a intentar una y otra vez.

Por último, lo que más me gustó es escucharla contar cómo su compañero, al llegar a la cima antes que ella, la esperó, arriesgando su vida, para darle un abrazo y juntos celebrar.

Ya que llegar a la cumbre solos, no sabe igual...

LA MUERTE DE UN GURU

Fue el primero de su especie, o cuando menos el más grande de ellos. Peter Drucker murió en su hogar en Claremont California, a los 95 años de edad. Lo sobreviven, además de sus familiares, una mística de gurú, 39 libros, cientos de estudiantes, miles de discípulos, millones de lectores.

El intelectual y periodista es considerado el inventor de la dirección de empresas como campo de estudio. De aspecto rudo, con un fuerte acento austriaco, de talante marcial, salió amenazado por la Europa nazi en su juventud. Llegó a Londres, donde trabajó en una compañía de seguros, hasta que se mudó a Nueva York donde inicia su carrera de profesor. Fue columnista del Wall Street Journal durante 20 años, contribuyó a establecer la Claremont Graduate University, una de las primeras universidades en ofrecer un diploma de estudios superiores en gestión (MBA). Ahí Drucker dio clases hasta el 2002 y siguió siendo consultor hasta su muerte. Nunca operó un negocio y sin embargo se posicionó como uno de los más grandes teóricos.

Entre sus grandes clásicos están los libros: The Concept of the Corporation" (El Concepto de la Corporación, 1946), donde propone la idea de la descentralización, a través del ejemplo de General Motors. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la dirección de empresas. Alfred Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra "My years with General Motors" (1962);

"The Practice of Management" (La Práctica de la Administración, 1954), lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer la élite. A partir de entonces la Administración se convirtió en una verdadera disciplina y el libro la primera "biblia". Con esto se conformó una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitaba estudiar y reflexionar sobre su propio rendimiento. Los ejemplos de esta obra fueron tomados de compañías como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph.

"The Effective Executive" (El Ejecutivo Eficaz, 1964). Habla sobre la obligación del ejecutivo en aprender a ser efectivo. La efectividad la definía como un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo.

Para Peter Drucker hay 5 prácticas que deben ser aprendidos:

1° Todo ejecutivo eficiente controla su tiempo

2° Todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados

3° El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: propias, las de sus superiores, colegas y subordinados, más las circunstancias

4° El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades

5° El ejecutivo toma decisiones efectivas.

Nunca cesó de crear; su capacidad de renovación era asombrosa y no se le podía asociar como parte del establishment, ni aceptó cómodamente la idea de ser un gurú (a diferencia de líderes de pensamiento más contemporáneos en gestión de empresas).

Por eso era frecuente verlo en artículos en publicaciones tradicionales como The Economist, Financial Times, así como en las consideradas de “nueva economía” como Fast Company, Red Herring, Business 2.0; el respeto a Drucker era trans-generacional.

Experto en temas desde la historia europea hasta el arte japonés, a él le gustaba considerarse como un observador con visión futurista, particularmente en temas sociales, (fue el primero en pronosticar el debilitamiento de Japón, cuando se encontraba en pleno apogeo), y aunque algunas de sus ideas puedan considerarse "obvias" hoy en día, fue el primero en articular las siguientes, entre otras:

Subordinar la parte técnica eficientista de las empresas a la parte humana.

Acuñó el término knowledge worker (trabajador del conocimiento) y afirmaba que el éxito de la empresa dependía de la serie de interacciones humanas.

Predicar la participación de los asalariados en los beneficios de la empresa y la descentralización del proceso de decisión.

Creó el término MBO-Management by Objectives- administación por objetivos.

Cada organización es una institución de aprendizaje. Nunca debe detenerse el proceso de enseñanza y capacitación.

Las utilidades de un negocio no constituyen el propósito, sino es una causa y consecuencia que le da validez.

Hay dos funciones primordiales en una empresa: marketing (ganar un cliente) e innovación.

En los grandes fracasos, el consejo de administración típicamente es el último en enterarse de las crisis, por lo que deben profesionalizarse.

Las organizaciones deben articular claramente su misión, con metas específicas y medibles.

A Peter Drucker, por otro lado, le enfurecían los salarios gigantescos de algunos ejecutivos y los excesos de Wall Street; a los corredores les llamaba "una multitud totalmente improductiva que su enfoque es ganar dinero fácil". Otra de sus aseveraciones: "cuando se llega un punto donde los corredores hacen más dinero que los inversionistas, sabes que esto no va a durar". (Ahora con la crisis toman aun mayor relevancia estas aseveraciones)

Dos de los últimos conceptos con los que trabajaba al final de su vida eran:

1) Que las empresas se enfocaban obsesivamente a estudiar errores en lugar de éxitos, y perdían una gran oportunidad de replicar situaciones que sí funcionaban,

2) Que era un error asignar a la gente más talentosa a resolver problemas o crisis, afirmando que deberían de estar en los proyectos de mayor promesa.

Le faltó tiempo para desarrollarlos a plenitud y dejó sobre la mesa una serie de proyectos e ideas nuevas; quizá es por esto que tuvo una fértil carrera de más de 70 años. Con todo lo anterior, queda perfectamente claro que los verdaderos gurús nunca mueren.

LA SOÑADORA

Este tipo de empresa se la pasa planeando las estrategias ideales. Las juntas son frecuentes y regularmente hay acuerdos en común, pero nadie hace nada. Cuando todo es importante, nada es importante, cuando es responsabilidad de todos, no es responsabilidad de nadie. La ejecución en este tipo de empresas es un tema de poca importancia: no se mide, no hay consecuencias.

Imaginemos un continuo: a la extrema izquierda está la empresa que piensa de más, que incurre en parálisis por análisis, que para tomar una decisión se la pasa masajeando los mismos temas una y otra vez, que los ve bajo diferentes perspectivas, y hace mucha investigación;

a la extrema derecha está la empresa que actúa de más, que está atrapada en un sinnúmero de iniciativas, que rara vez se detiene a pensar, a estrategizar. Obviamente que los dos extremos no son recomendables, y lo ideal es mezclarlos; pero hay enseñanzas que se pueden generar si mantenemos ese continuo en la mente y lo interesante es ubicar si nuestra empresa está más a la izquierda o a la derecha.

Si se obligara a una compañía a escoger entre los dos extremos, se tendría que recomendar ser una compañía "activista" sobre una "pensadora".

El mundo nos premia solo por lo que hacemos; no por lo que pensamos, ni por lo que sentimos y peor aún, ni siquiera por lo que somos. El mundo solamente lee nuestros actos. Los hechos, provocados por nuestras acciones, son lo que existe y lo que prevalece. Lo anterior es particularmente cierto en el mundo de los negocios. En otros ámbitos, como las relaciones personales, la familia, la espiritualidad y en el universo de la intención, lo que no se ve es igual de importante; pero como dicen en la novela "¿De qué sirve que me ames si me golpeas?"

A la velocidad que el mundo de los negocios se desarrolla, se puede quedar obsoleto más rápido de lo que uno se puede dar cuenta. De la noche a la mañana aparecen competidores que antes ni siquiera se registraban en el radar. La empresa con capacidad de ejecución desplaza a la empresa que sólo tiene capacidad de pensamiento.

La ejecución es la clave de la competitividad.

Una empresa que ejecuta tiene por lo menos los siguientes componentes:

1.- Metas organizacionales claras. Alineación, alineación, alineación. Una empresa alineada es como un rayo láser que impacta al mercado. Una empresa desalineada no tiene fuerza: es como un foco de 100 watts que ilumina una habitación de forma dispersa y diluida. Una prueba divertida es preguntarle a los directivos de una empresa -de forma separada- cuáles son los tres objetivos más importantes del año, cuál es la diferenciación estratégica sobre la competencia, cuál es la propuesta de valor para el mercado. Si hay 8 directores de seguro habrá 8 diferentes respuestas. Si arriba no están de acuerdo, abajo menos. El problema esencial es la feudalización de la compañía: los departamentos compiten por recursos y por influencia; tienen objetivos funcionales más que integrales, y el esquema de compensación promueve esta desalineación.

2.- Metas claras por departamento. El departamento tiene sus objetivos operacionales, pero también debe estar conectado a los organizacionales. Por ejemplo un departamento de producción obsesionado con la eficiencia y la productividad, puede comprometer la calidad percibida en el mercado. Una mala percepción de calidad, es un precio demasiado alto para obtener eficiencia.

3.- Metas claras por persona. En empresas emprendedoras los trabajos son polifacéticos. La gente la hace de mil usos y es común que se compartan funciones. Esto es bueno porque da flexibilidad y velocidad. Cuando la empresa llega a cierta madurez, la estructura tiene que cambiar y exige las trilladas descripciones de puestos. En el mejor de los casos esto le da orden y estabilidad a la empresa. En el peor de los casos esto inhibe la creatividad y puede generar aburrimiento. El exceso de especialización y la rutina acaban con el entusiasmo más grande.

4.- Mediciones. Lo que no se mide no funciona. Cada persona debe tener claro cuáles son las métricas e indicadores sobre los que va a ser evaluado, y cada cuando se le va a pedir cuentas. Es interesante cuando la gente misma se involucra en idearlas y en monitorearlas.

5.- Consecuencias. Un empresario decía que la peor gente es la buena. ¿Cómo que la buena si es buena? Porque lo que se requiere es gente excelente. Una persona que sólo es buena ocupa el lugar de una persona que pudiera ser excelente. Gente excelente genera una empresa excelente. No puede ser que una empresa que lleva años operando tenga sus favoritos o sus vacas sagradas.

Los ejecutivos tienden a hablar bien de la gente y reconocerles su trabajo, pero es más difícil hacer reprimendas, señalar errores y confrontalas. Incluso ejecutivos maduros se resisten a despedir a la gente. Todo es comprensible, pero si no hay un trato diferente para la gente en función de su trabajo, el sistema de reforzamiento de conducta se tambalea. Los valores con los que se rige una empresa pueden estar vistosos y enmarcados, pero los verdaderos valores son los que se viven cotidianamente.

El código de valores cambia según funcione el reforzamiento de conducta. Algunos ejemplos: en esta empresa se dice la verdad, en esta empresa se discuten abiertamente los desacuerdos, en esta organización el respeto es crítico para no caer de lo profesional a lo personal; algunos otros: el que no trabaja, el que falta mucho, el que no está apasionado con su trabajo y no hace nada al respecto para cambiar su situación también.

Al igual que las personas, una empresa vale por lo que hace, no por lo que pretende, y tampoco por lo que es. En todo caso, es lo que hace.

VIDA DE CAMBIO

Eso del cambiar es un problema. Es que la gente nos acomodamos en nuestra zona de confort y ya no queremos movernos. Terminamos por convertirnos en establishment, en el Sistema, en Big Brother, y hasta peleamos para que el status quo se preserve a como dé lugar. ¿Qué interés puede tener un alto ejecutivo por que las cosas cambien? Goza de poder, gana cientos de miles de dólares al año, tiene una oficina gigante y cómoda, cuenta con una o dos asistentes eficientes, tiene un lugar especial de estacionamiento, avión, derechos, privilegios, ¿para qué quieren que las cosas cambien? Y esto no es exclusivo de los altos ejecutivos.

También están los que aprecian la quincena segura, que llegaron a su espacio conocido, que no quieren volver a empezar porque tienen responsabilidades fijas, que ya aprendieron a navegar las turbulencias políticas, que sobrevivieron dos o tres reajustes de personal; ¿para qué cambiar? No dudo que haya ejecutivos altos y de nivel medio que apasionadamente promuevan el cambio motivados en situaciones de competencia y mercado, pero en la mayoría de los casos el reto es mover a la gente, vencer la resistencia al cambio e involucrarlos emocionalmente en proyectos de transformación.

Rara vez el problema radica en tener que aplacar a los involucrados y amainar esfuerzos entusiastas. Está el incentivo de cambiar para ser mejores y está el incentivo para no perder lo que ya se tiene. Un gran motivador de cambio es la amenaza. Alguien amarrado al status quo, aposentado en su zona de confort, puede lanzar iniciativas inesperadas cuando: se sienta en riesgo por la gestión de un nuevo jefe, por una decisión de la junta del consejo, por un competidor que los está golpeando o por una demanda que se está estancando, por caídas en márgenes. Se aprietan las cosas, le aprietan a la persona y le piden cuentas nuevas. Ante la posibilidad de ya no tener lo que se tiene, entonces, ahora sí, el empuje emerge y la gente se activa; pero no sin resentimiento: “han cambiado mucho las cosas, antes estaba mejor”.

El instinto de supervivencia es poderoso y puede lograr que se pasen por alto rebasar los “consejos corporativos” tradicionales:

1.- “No hagas olas, nos van a exigir más”

2.- “No le muevas porque te haces visible”

3.- “No pidas porque te piden cosas a cambio”

4.- “No levantes la mano”

5.- Y el más coloquial de ellos: “no corras riesgos, mejor hazte pendejo”.

He visto jefes que abiertamente le piden a sus subordinados que pasen desapercibidos en las juntas, como las figuras icónicas de los tres changos donde están: uno, con la boca tapada con sus dos manos, no hablo; otro, con sus manos tapando sus orejas, no oigo; otro con sus manos tapándose los ojos, no veo.

Pero no tiene que ser una empresa grillada o una con la cultura de la mentira, la desinformación y el ocultamiento. Ahí está Microsoft que enfrenta un problema de innovación y cambio por la mejor de las razones: es el líder absoluto, en el mundo, de software. Ya lograron la penetración en el mercado, son líderes de participación, tienen un sistema de ingresos prácticamente automáticos, como si fueran rentas, y ahora ¿qué sigue? ¿Cómo mueves al gigante si sólo abunda el éxito? ¿Cómo justificas una revolución cuando todo mundo vive bien? ¿A quién se acude para que siga manteniendo la presión y el incentivo de fomentar la tensión y el cambio? ¿Habrá quien lo tenga en su naturaleza?

Ejecutivos.- Hay un grupo de ejecutivos que tienen una propensión al cambio, a correr riesgos calculados, a liderar movimientos, a imprimir su propio sello, pero no hay muchos. Por ejemplo Carlos Ghosn es CEO tanto de Nissan como de Renault. Se puede decir que hay fila para contratarlo tan pronto termine con la transformación en este par de compañías.

Dueños.- En particular los de segunda o tercera generación, o los de primera generación en sus tiempos de creación. Aquellos que tienen una perspectiva de más largo plazo, que quieren probarse y dejar su propio legado.

Nuevos. Estos recién llegados quieren dejar su sello en la empresa y buscan establecerse con méritos y ganancias rápidas. Son una forma saludable de tensión anti-establishment. Los inquietos que quieren retos, los de abajo que quieren subir, los nuevos que quieren dejar de ser novatos, los ignorados los que quieren ganarse un lugar. La pregunta es: ¿Hay lugar en la empresa para los innovadores con fuerza y determinación? ¿Puede la organización asimilarlos en su cultura y aceptar su naturaleza disruptiva para que no sean señalados como simples agitadores?

La creación necesita de cierto grado de destrucción; el Cosmos se forma en el Caos. El ataque, la paranoia, el reto auto-impuesto, la lucha.

Cuando la inercia se impone la lucha cesa.

El día que dejamos de luchar, de agitar, de estirarnos, de innovar, ése día empezamos a morir.

25 CONSEJOS PARA DIRIGIR

La palabra gobernar significa mandar, dirigir o guiar con autoridad o ejercer una fuerte influencia sobre alguien o algo. De hecho, este término en griego significa conducir un barco. Gobernar también significa hacer cumplir las reglas.

El concepto de gobierno ha preocupado a la humanidad desde hace miles de años, basta con revisar los principios de Confucio (500 a.c.) quien establecía que el buen gobierno de estado debería cuidar: caridad, justicia y respeto por la autoridad.Se dice que un buen gobierno es la clave para cualquier tipo de organización.

Una empresa con un buen gobierno es aquella en donde las personas que están en la cúspide disponen del poder necesario para resolver cualquier problema.

Algunos autores estiman que hay dos tipos de problemas en las organizaciones: de talento y capacidad humana, y los de falta de un buen gobierno. La Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra, una de las más prestigiadas del mundo, ampliamente reconocida por su excelente programa en periodismo, también se ha especializado en diversos aspectos del negocio de la comunicación. Esta facultad también edita varias publicaciones relacionadas con esta industria. En su revista "Perspectivas", en el número de julio/agosto del 2003, publicaron un artículo titulado "El gobierno de las empresas de comunicación".En este artículo aparece una interesante lista titulada "25 Consejos para un Director", espero que la encuentren interesante y aleccionadora.

1. Diviértete mucho en tu trabajo de dirección, ríete con frecuencia, empéñate en pasarlo muy bien (tú y tus colaboradores). Si esta primera indicación te parece frívola, renuncia de tu puesto: no tienes futuro como directivo.

2. Hazte un equipo genial. No emprendas ninguna otra tarea antes de conseguir ese objetivo.

3. Considera que todos los errores y problemas que cometen o causan los que están debajo de tí son culpa tuya: has elegido mal a tu gente o no los has formado bien o no has sabido entusiasmarles con un proyecto atractivo.

4. No tengas una postura soberbia con "los de abajo": si te piden algo, no les digas que ya les has subsidiado tal o cual asunto, piensa que tu gente necesita lo que solicita y que debes hacer lo posible por conseguir que lo tengan.

5. No exijas que confíen en tí o que estén unidos a tí: la confianza te la ganas con tus actos. Antes de tomar una decisión plantéate "¿'mi gente' va a confiar más en mí si actúo así?". No hagas nada que no puedas explicar, que no parezca razonable, que genere desconcierto o desánimo a tu alrededor.

6. Comparte la información con "los de abajo"; permite que tengan visión de conjunto; da razones convincentes; no invoques el principio de autoridad, o tu experiencia, o tus años, para que te hagan caso. La edad avanzada -si la tienes- te da algunos privilegios, por ejemplo, a ser tratado con respeto o a pagar tarifa reducidas en los aviones; pero no garantiza que tus opiniones sean infalibles.

7. Celebra los éxitos, aunque sean pequeños (no te preocupes: unos refrescos y unos bocadillos no desequilibran el presupuesto...). Da poca importancia a los fracasos: analízalos sólo para aprender y mejorar.

8. Piensa en lo que ya has logrado: obstáculos salvados, metas alcanzadas, proyectos realizados... No te inquietes si es largo camino que te queda por recorrer. No compares tu organización con la perfección o la utopía: no sirve para nada y te puedes desanimar.

9. Plantéate si te estás haciendo cargo de los problemas y proyectos de "los de abajo". Hay un sistema infalible: pregúntaselo.

10. Recuerda que eres buen directivo si propones metas valiosas y atractivas, y generas pasión y entusiasmo en tu gente.

11. No te preocupes excesivamente si unos pocos de los que dependen de ti no te entienden o desconfían de tu modo de trabajar: ni el mejor sistema de selección es capaz de evitar que haya un 5 por ciento de personas raras, complicadas e hipersensibles en cualquier organización.

12. Pero ponte muy nervioso si esa cifra supera el 20 por ciento: no olvides que el buen directivo es querido por su gente.

13. Haz deporte; bebe cerveza (o lo que quieras); pasea por el monte; escucha la música de Phil Collins (o de quien quieras); lee buena literatura; descansa. Muy pocas veces en la vida un directivo debe estar al límite. Lo normal es que le sobren energía y facultades para afrontar en plena forma las decisiones más relevantes.

14. Aunque tengas gran admiración por la policía o por el ejército, no intentes controlarlo todo: es imposible. Selecciona bien a tu gente, dejar ir a los que no están a la altura, confía en tu equipo. ¿Dicen de ti que eres extraordinariamente alentador?

15. No des excesiva importancia a que no te obedezcan: con frecuencia, tu gente decidirá con razón no hacerte caso, porque tiene datos que tú no conoces.

16. Gobierna con serenidad y de modo amable: las patadas y las broncas no constituyen modos de gobierno aceptables en el siglo XXI (por cierto, tampoco lo eran en el XX).

17. De vez en cuando debes distanciarte de los problemas y de las preocupaciones cotidianas. Trabaja con perspectiva. Plantéate cómo quieres que sea tu organización dentro de cinco años. Haz un poco de ciencia ficción y aumenta ese plazo a veinte años. Y ahora, pregúntate: ¿por qué te inquieta tanto esa piedrita en el zapato, de la que ni te vas a acordar dentro de dos meses?

18. Favorece los canales informales de comunicación: encuentros fuera del lugar habitual de trabajo, comidas, etcétera. Las reuniones formales sirven para tomar decisiones, pero no son útiles para poner en común ideas, explorar nuevas iniciativas, compartir proyectos o generar enfoques creativos, porque existen demasiadas normas y un estricto sentido de la jerarquía.

19. Ante cualquier propuesta de cambio no respondas "es que", sino "¿por qué no?".

20. No invoques continuamente "el reglamento interno" de tu organización. La normativa no es un fin sino un procedimiento que facilita cumplir unos objetivos: si es necesario -y con frecuencia lo será- habrá que hacer excepciones o cambiarla si no resulta útil.

21. Busca a quien te pueda sustituir. Si han pasado muchos años y no lo encuentras, renuncia: probablemente estás tratando de hacerte insustituible y corres peligro de poner más interés en conservar tu cargo que en lograr los fines de tu organización.

22. Procura que quienes dependen de ti sean cada día mejores profesionales y mejores personas, y que también cada día estén más contentos trabajando en tu empresa; eso requiere un ambiente (de libertad y confianza) y un plan (de desarrollo profesional).

23. Selecciona a personas optimistas, divertidas, con buen humor, sonrientes, flexibles, tolerantes, no complicadas, comprensivas y "normales" (presta atención a esta última cualidad, porque comienza a ser poco frecuente). Hay otros requisitos profesionales muy valiosos, pero los anteriormente citados son irrenunciables (tanto para tu salud emocional como para el futuro de tu compañía).

24. No te rodees de "súbditos" que carecen de tu autoridad, experiencia y conocimientos, que sólo te pueden seguir y no están en condiciones de llevarte la contraria. Esfuérzate por tener a tu lado "socios", personas que estén a tu mismo nivel, con quien puedas trabajar en situación de igualdad. Si tienes un grupo de "socios" extraordinario, no te van a poder parar.

25. No consientas tener jefes incompetentes, tiranos o injustos. Habla con ellos para que se empeñen en gobernar mejor; dales tiempo: tal vez aún estén en condiciones de aprender y de rectificar. Pero si pierdes definitivamente la confianza en ellos o piensas que te impiden trabajar con libertad, pregúntate qué haces todavía en esa empresa.

El término "gobernanza" propone la acción de gobernar a otros, así como el acto de gobernarse a uno mismo. Esto último, como todos sabemos, es mucho más difícil de lograrlo. Como bien decía hace unos mil 500 años Timoteo, en su primera epístola (capítulo 3, versículo 5), refiriéndose a las autoridades eclesiásticas: "pues el que no sabe gobernar su propia casa, ¿cómo cuidará de la iglesia de Dios?". Ahora vivimos momentos en los que las competencias organizacionales cada vez más dependen de las habilidades personales.

Los que ejercemos algo de gobernanza en nuestra vida (mandamos, dirigimos o guiamos a nuestros hijos, colegas, etcétera), ¿cómo nos gobernamos a nosotros mismos?, ¿cómo hacemos cumplir y cumplimos las reglas?

"Un buen gobierno debe ser como el agua, suave y flexible en sus puntos débiles y arrollador en sus puntos máximos".

Como lo expresa Branden: "La autoestima se ha convertido en una necesidad económica urgente", porque uno de los factores más importantes que aporta el recurso humano en las organizaciones son ideas e imaginación. Un equipo de trabajo sin una sana autoestima no puede desarrollar plenamente su creatividad, y sin ella ¿de que sirven?

"¿Qué es el miedo a tomar decisiones si no una falta de confianza en la propia mente y capacidad de juicio?".