Como consecuencia del crecimiento económico, la mayoría de sectores o industrias se han visto favorecidos, entre ellas la de servicios profesionales especializados.
En respuesta a este “boom” económico y al recambio generacional en las estructuras de las organizaciones, muchos ejecutivos mayores de 50 años de la generación baby boomers han ingresado a proveer servicios especializados como una manera inteligente de mantenerse activos y generando ingresos a través del aporte de su valiosa experiencia. Es aquí donde los compradores deben ser cautelosos y diferenciar entre “aves de paso” que buscan comprar un flujo de caja hasta recolocarse en una posición de dirección estratégica versus especialistas de larga data profesional en constante actualización.
Igualmente, hay que tener cuidado al contratar consultoras que ofrecen una amplitud de servicios bajo la modalidad de one-stop-shopping que los dispersa (no se puede ser especialista en todo) y hace perder efectividad a la promesa de valor del servicio, y traen a la memoria aquellos ungüentos mentolados que “alivian todo pero no curan nada”.
Como dictan los códigos de ética de las firmas líderes o asociaciones de servicios profesionales más respetadas del mundo, la consultoría de servicios profesionales de primer nivel no admite falta de independencia ni conflicto de intereses. Producto del “relajo” de los códigos de ética y la “flexibilización” de la moral, no está lejos el recuerdo de los grandes fraudes financieros de compañías como Enron, Arthur Andersen, Tyco, WorldCom, y en la última crisis financiera, Bernard Maddof, los cuales seguramente con el tiempo servirán como guiones cinematográficos en la industria de Hollywood.
Con más rigurosidad que nunca se deben hacer respetar los códigos, buscando regulación adecuada y efectiva. El conflicto de intereses lleva a “servir a dos amos”. Por ejemplo, una misma firma no puede brindar servicios de consultoría o contabilidad y ser el auditor de la misma compañía; ser el abogado de una parte y miembro del tribunal arbitral en la misma disputa; el gerente de producción y el gerente de control de calidad; el valorizador del vendedor y asesor del comprador, y así muchos ejemplos más.
Hace algún tiempo colabore con una organización líder, los cuales para su fortuna cuentan con un Director General Brillante, con una vision muy por encima del entorno de negocio, pero para mala fortuna de el, carece del apoyo de los dueños (especificamente la hija del dueño) la cual para desgracia de ella no solo no conoce el negocio sino que ha sido timada por un "seudo-asesor" el cual por "amistad" (Club de Amigos) contrato y aunque este carece de toda experiencia para ofrecer un "Diferenciador" fue contratado y les prometio ser “La Solucion a Todos Sus Males”, No paso mucho tiempo para ser nombrado “Director de Finanzas”, y por desgracia "Creyo erroneamente que por el puesto otorgado y por obra del espiritu santo tendria el conocimiento requerido" para hacer lo mas atroz que habia visto hasta ese dia: “Desintegrar una area neuralgica como el de auditoria interna" para “Darle espacio a su despacho de auditoria propio” (No deseaba que nadie pudiera evidenciar no solo su falta de conocimiento sino su inoperancia e incapacidad de compresion) el cual cuenta con personal recién egresado sin la mas minima experiencia pagándoles con “cacahuates” (“Si pagas con cacahuates siempre tendras monos”) y cobrando por ellos como si tuvieran el conocimiento (Por supuesto este personal solo depende de el), además contrata (amigos) personal sin el perfil adecuado para puestos criticos dentro de la organización los cuales dependen directamente de el como “El Flamante Tesorero” (Amigo de El), Asi como toda el area de auditoria (Increible!!!, Cuando creen ustedes que este personal podrá ser ético y decir que existen anomalías?.........Si, asi es NUNCA!!!!, pues es el quien les paga. Ah, y para cerrar con broche de oro el hermano del “Director de Finanzas” es (Licenciado en Derecho) es quien lleva las cuestiones legales de la organizcion, que además de cobrar un monto determinado por mes, se le paga por cada escrito que lleva a cabo…………………………….SI QUE ES UN GRAN NEGOCIO.
Es lamentable que este tipo de “Estafa” se le llama consultoria ya que además de tener mas de 7 años "cobrando" al dia de hoy aproximadamente mas de $ 10 millones de pesos mexicanos, donde existen solo resultados ambiguos, (a su conveniencia) sin metas claras, ni entregables, ni compromisos por ser mejor "Que hace 7 años" pero continua ahí, ya que nadie puede "cuestionar sus nulos resultados".
Los servicios de outsourcing deben deben ser medidos bajo los siguientes rubros:
- Que la empresa contratada comparta los riesgos y apoye en su medición.(Si yo gano tu ganas, Si no mejoro tu no ganas.)
- Su capacidad para innovar, (Aunque esto implique que deben de eliminar algunos o todos los servicios que ellos proporcionan) a fin de asegurar una mejora continua de servicios.
- Su función como acelerador del negocio. (Practico, Rapido, Mejor y a un Costo mas bajo.)
- Que forme parte de las ventajas competitivas.
Hoy en dia la organización no solo carece de una dinámica administrativa eficaz, con procesos complejos e inflexibles sino que es mas costosa, con personal sin el perfil administrativo adecuado y con menos rentabilidad…….. y si, "Para esos amigos para quiere uno enemigos."
¿Hunting o Capacitación u Outplacement?
Llevando estas reflexiones a la práctica del executive search o headhunting; por ejemplo, una firma que ofrece capacitación para ejecutivos de alto nivel y mantiene servicios “conexos” de reclutamiento por Internet y además de hunting de ejecutivos no estaría actuando adecuadamente; o cuando bajo una misma marca u otra (bajo terceros), se ofrece el servicio de outplacement o de recolocación de ejecutivos a la vez.
En el primer caso, ¿debería la empresa contratante enviar a capacitar a sus ejecutivos para que, una vez identificados, la firma “conexa” los seduzca y los “jale”? Y en el segundo caso, ¿la empresa contratante de un servicio de hunting debería incorporar en su terna finalista para un puesto a quienes esa empresa provee de servicios de outplacement?
El primer cliente (de hunting) busca al mejor ejecutivo del mercado, el segundo (de outplacement), colocarse a toda costa.
La tentación de “matar dos pájaros de un tiro” es grande, pero la posibilidad de que coincida la necesidad del primer cliente con los intereses del segundo es mínima. Nótense, además, las presiones de rentabilidad de corto plazo, ya que mantener a un ejecutivo en un programa de recolocación u outplacement cuesta mucho (ocupa sitio y servicios); de manera que resulta más conveniente montar una línea de producción continua y “rotar el inventario” (entran por outplacement y salen por hunting); en detrimento de la objetividad del proceso de hunting que busca al mejor talento, casi siempre entre quienes están activos en el mercado.
Si no existiera este potencial conflicto de intereses, las escuelas de dirección de las universidades más prestigiadas del mundo estarían brindando el servicio de headhunting hace mucho tiempo, y las grandes firmas de executive search tendrían en su portafolio de servicios el de outplacement (ninguna de las top 10 mundiales lo tiene). Justamente, no los tienen porque las “murallas chinas” no son suficientes ni sostenibles y la tentación de “cruzar la línea” es grande.
Una iniciativa interesante para regular estas prácticas sería la constitución de la Asociación de Empresas Profesionales de Recursos Humanos que vele por una actuación exenta de conflictos de intereses bajo estándares internacionalmente aprobados.
Finalmente, es importante que el mercado conozca en esencia el funcionamiento de estas prácticas profesionales, y procure que cada una de ellas cumpla su rol en beneficio de la transparencia y la competitividad empresarial.
“Cuando el capital y la tecnologia son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano”.
Tom Peters
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