REALIDADES SIMPLES

¿A qué se debe que las cosas sean tan complejas? ¿Por qué pasa de ser fácil a difícil lo que hacemos? ¿En dónde se hace un problema todo lo planeado? Estas son las preguntas que en estas fechas del año muchos directores y dueños de empresas se hacen cuando los resultados no se están dando.Durante los últimos 24 meses he investigado de manera exaustiva sobre la ejecución de la planeación estratégica, derivado de la serie de situaciones que las organizaciones viven en estos momentos, así como también lleve a cabo una investigación de campo a través de personas tomadoras de decisiones que me han aportado mucha información para dicho análisis.
La investigación ha arrojado datos interesantes que deseo compartir sobre el cumplimiento de los resultados en las empresas.

A continuación presento los resultados encontrados como las principales causas directas del incumplimiento de metas y objetivos anuales:

1) No existe un plan de acción (táctico u operativo) que lleve a cabo un control y seguimiento en la ejecución de las actividades planeadas. Este punto es la principal causa mencionada como obstáculo para el logro de las metas u objetivos de la empresa. La aplicación de un plan de acción debe ser sencilla y que facilite la ejecución de las tareas que den valor y resultado a la empresa. El objetivo del plan de acción es sencillo: actuar, controlar, analizar y actuar de nuevo.CAUSA: no es sólo la falta de su diseño desde un inicio de la planeación, sino también la falta de control y seguimiento por parte del responsable del puesto y de su jefe inmediato.

2) Existe una planeación muy confusa y compleja. La segunda causa más mencionada es la confusión y complejidad en la planeación estratégica, lo que dificulta bastante permearla a todos los niveles de la empresa. Cuando no se pueden transmitir los objetivos a lograr de la empresa durante un periodo determinado, como es la planeación estratégica, los integrantes funcionan hacia rumbos diferentes.CAUSA: falta de simplicidad en la definición de objetivos estratégicos y procedimientos de ejecución.



3) Interacción con la rentabilidad del negocio. Se diseñan muchas ideas y trabaja con productos sin tener ninguna rentabilidad para el negocio, ni de valor agregado ni en utilidades. La interacción con la rentabilidad del negocio debe cuidar los aspectos del flujo de efectivo, capital, retorno de las inversiones y márgenes de utilidad.CAUSA: Se trabaja con el objetivo de ganar dinero, no de generar utilidades e invertir en el negocio para el logro de las metas de la planeación a largo plazo.

4) No se confronta la realidad exterior del negocio. Muchos directores o dueños de negocio no confrontan la realidad exterior del negocio. Es decir, que no realizan alguna de las siguientes gestiones:

a) no buscan información, o si la tienen no la usan, del entorno que dé un panorama futuro inmediato (ejemplo: entorno político real, no lo que se dice en el café o en el bar);

b) no realizan una investigación del mercado para actualizar sus procedimientos comerciales y de producción, todavía existen empresas que producen para vender en el mercado sin tener una referencia explícita de qué es lo que quiere el mercado;

c) no hay un análisis financiero del mercado (si se encuentra con demanda o hay sobreoferta) para saber la conveniencia de lo que se debe hacer.CAUSA: falta de claridad de un nuevo entorno de negocios cambiante.

5) No hay un plan de emergencia o "plan B". Sólo un porcentaje menor al 20 por ciento trabaja con una planeación estratégica definida. De este pequeño porcentaje, menos del 17 por ciento tiene un plan de emergencia o plan B que le permita salir adelante ante adversidades no planeadas o sucesos únicos.CAUSA: se trabaja sólo en conseguir los objetivos y metas, pero no se estiman escenarios negativos.Estas causas que originan el no cumplimiento de las metas y objetivos son elementos que las empresas deben cuidar para que no se den al interior de sus administraciones.La mención del plan de acción de actividades a ejecutar, que es el mayor, es en el que más énfasis se debe poner y cuidar. De lo contrario, toda planeación que se haga será sólo papel de buenas intenciones.

¿Qué se debe tomar en cuenta en un plan de acción? Primero: QUÉ, CÓMO, CUÁNDO y QUIÉN lo va a hacer, y cómo se va a MEDIR el resultado.

Segundo, cuidando la simplicidad en la realización de las actividades importantes, que hace confrontar las realidades de manera eficaz y eficiente. Un excelente ejemplo del control y seguimiento es lo que durante muchos años hizo Michael Dell, ¡dando seguimiento por semana con cada responsable de país o región del mundo!Otro punto a considerar en el uso de los planes de acción es el hecho del logro de los resultados.

¿Qué sucede cuando no se dan? Hay que revisar de nuevo las actividades a realizar y hacer un mayor esfuerzo en el control y seguimiento.¿Cuál es el secreto de la realización de un buen plan de acción? Enfocarse en REALIDADES SIMPLES. Enfocarse en actividades simples y de valor, evitar las pérdidas de tiempo y darle seguimiento constante al desempeño. Un mal desempeño puede ser corregido si se detecta a tiempo con el seguimiento y control.


Un buen ejemplo es el de la aerolínea Southwest, empresa aérea que ha cambiado el formato tradicional en Estados Unidos de hacer negocio y ser rentable. Inició cambiando desde su procedimiento de adquisición de boletos y haciéndolo fácil a través de internet. En mostrador, el personal hace lo que puede por ti, y por hacerte sentir importante desde antes del vuelo, buscando reducir las molestias que ocasiona tanta revisión antes de volar. En el vuelo las aeromozas te ayudan y se preocupan por hacer el viaje placentero.La ejecución de actividades simples de valor agregado, como las mencionadas, para el cliente hace una gran diferencia.

Como empresa estudia los entornos externos que le pueden afectar, para así definir qué rutas operar y buscar siempre ser una empresa rentable, aun en un entorno no favorable.

Conclusiones:

1) Todas las actividades que se deban ejecutar, que sean base para el logro de las metas y objetivos de la planeación estratégica de la empresa, deben aportar valor,, si no sólo quitan tiempo.

2) El entorno cambiante de negocios exige una mayor responsabilidad de control y seguimiento en el cumplimiento de la ejecución.

"El control y seguimiento de la ejecución es un deber hacer de un líder dentro de la organización, no una tarea más".

W. Edwards Deming