CRISIS DE INERCIA

El problema no es la falta de ideas nuevas, sino cómo sacudir, eliminar y desincorporar a las ideas viejas; a esas que no dejan crecer, que no dejan cambiar, que se imponen sin cuestionarlas, que rigen de manera silenciosa y que impactan en los hábitos, costumbres y formas de hacer negocios.
La inercia puede acabar con una empresa porque el mundo, los clientes y los competidores cambian. Y la inercia por definición se asemeja a una línea continua donde nada diferente puede pasar si se sigue haciendo lo mismo.
Crisis es cambio. La destrucción obliga a la creación. Un comienzo siempre es el fin de algo. A veces hay que destruir (en connotación positiva), para construir. A veces hay que empezar de cero, como si no hubiera inversión en el pasado.
El desafanarse del pasado cuesta y puede ser equiparable a un entierro. Es difícil enterrar a alguien, a una idea, a una empresa, a una tecnología, o a una relación.

Hace algunos años ocurrió un entierro que resultó memorable para todos los ahí presentes.
Ya en el panteón, con toda la gente alrededor de la tumba y con una lluvia leve, el nieto mayor del fallecido se paró en el centro de la tumba y levantó los brazos.
Sonriendo, contó anécdotas de su abuelo como celebrando la vida que tuvo y resaltando toda la nueva vida -con familiares, nietos y bisnietos- que había engendrado.
Los presentes, al principio un tanto desconcertados, al ver al espíritu del joven entusiasmado empezaron a sonreír y a soltar carcajadas.
Acto seguido el nieto pidió a los presentes que lo acompañaran en una canción. Y todos se unieron a formar un coro alegre. Fue una buena lección.
Hay que dejar ir. Hay que saber dar marcha atrás. Hay que saber vencerse. Hay que saber enterrar para que el nuevo ciclo tenga oportunidad.
Algo parecido a un entierro tuvo que vivir Andy Grove, cuando en 1985, entonces presidente de Intel, visitó la última planta productora de DRAM (dynamic random access memory). El mensaje para el personal fue que Intel dejaría de producir DRAMs y prácticamente se fue a despedir.
Intel había sido el líder pero para 1983, el mercado estaba sobreofertado. En 1972, el chip de Intel había sido el circuito integrado más vendido en el mundo, y se le acreditaba más del 90% de las ganancias de Intel, además de tener casi el 100% de la participación del mercado de los chips.
Pero al principio de los ochentas, los grandes productores de DRAMs entraron al mercado estadounidense y empezaron a pegar duro.
En un periodo de 3 meses en el verano de 1984, el precio de los DRAMs cayó un 40% e Intel sufrió al igual que la industria y empezó a perder dinero.
La respuesta de Intel fue una serie de agonizantes reuniones donde las soluciones eran francamente conflictivas. El mismo Grove luego admitiría que tomar la decisión estratégica aparentemente sencilla de salir del mercado del random-access memory, se vio bloqueada por los lazos emocionales que los fundadores y ejecutivos tenían por los chips, y que eran la esencia de Intel.
Una fascinante conversación -digna de una película de Hollywood- tuvo lugar en el otoño del mismo año entre Grove y Gordon Moore, CEO. Grove le preguntó a Moore: “si nos corrieran y trajeran a un nuevo CEO, ¿qué crees que haría él?”. Moore, sin titubear contestó: “Nos sacaría de las memorias (del negocio DRAM)”.
Después de un momento de silencio, Grove nuevamente le pregunta: “¿Por qué no, tú y yo, salimos de la oficina, volvemos a entrar y lo hacemos nosotros mismos?”
Y ahí empezó todo, la siguiente fase, el punto de Inflexión, como lo acuño Grove (con datos de Creative Destruction/ Foster & Kaplan; Only the Paranoid Survive/ Grove).

Una empresa mexicana mediana, enfrentó un dilema parecido.
Estaban en junta el dueño de una fábrica, sus directivos y sus tres hijos. Era una sesión de estrategia y estaban definiendo el destino de la compañía.
El fundador, ya de 77 años de edad, insistía que las cosas andaban bien y que todo era cuestión de productividad y eficiencia -como lo había sido en los últimos 35 años-. La premisa era que si se bajaban los gastos más, y más y más, el negocio tenía que ser exitoso, y de esa postura nadie lo sacaba.
Pero el problema no era éste; sino de estrategia de negocio ante un entorno cambiante.
Al paso que iban la empresa terminaría quebrando. No se le puede sacar agua a una piedra. Pero él seguía terco.
Uno de los presentes le preguntó: “Si usted tuviera todo el dinero y todo el tiempo del mundo qué haría con su fábrica?”.
Sin titubear, el fundador le dijo: “renovaría la maquinaria, eliminaría líneas de producto, me enfocaría en estos segmentos, y haría un esfuerzo consciente por exportar más”.
Todos aplaudieron en silencio: la perspectiva no se había perdido. ¡Bravo!
La siguiente pregunta fue... ¿Y por qué no lo hacemos?
Y la respuesta desanimó a la audiencia: “Porque no hace falta, hay que bajar gastos”. El fundador volvió a aferrarse a su esquema mental “eficientista” de las últimas cuatro décadas, como si hubiera sido otra persona la que había hablado con lucidez hace apenas unos minutos.
Desaprender puede ser más difícil que aprender y dejar de repetir más difícil que imaginar.

Para renacer, reinventar, replantear y revolucionar, uno tiene que morir un poco para dar espacio a lo nuevo.

Para esto se requiere perspectiva, humildad, entender la ley del sacrificio (unas cosas por otras) y sobretodo valor para actuar.

“Los problemas a los que hoy nos enfrentamos no pueden resolverse con el mismo nivel de pensamiento que teniamos cuando los identificamos”

Albert Einsten