BOMBA DE TIEMPO

En los negocios también se da el fenómeno de la bomba de tiempo: se saquea al negocio y se le invierte sólo a que mejoren los números del ejercicio en curso. Se sacrifica el futuro por el presente, hasta que eventualmente llega otro pobre iluso y asume la dirección de este anémico negocio. Y le cae la bomba de tiempo.
Esto ocurre todos los días en el mundo de la administración profesional. Algunos directivos están tan obsesionados por sus bonos anuales y compensaciones variables, que sacrifican el sentido común y llevado al extremo, a la ética.
Y se incurre en la mentira.

Los empleados mienten a sus colegas y a sus jefes; los jefes a sus subordinados y jefes; y los jefes de los jefes al Consejo de Administración. Algunas empresas públicas incluso mienten al público inversionista. Todo por el bono anual de los ejecutivos en turno; a la fregada con el futuro, viva el bono de este año.
¿Se le está haciendo un daño irreparable al negocio?

Qué importa. Todo está calculado para que la bomba no explote durante la gestión actual, quizá le toque a los que vienen.

Y cuando llegan los nuevos y ven el grado de descomposición de los activos intangibles –marcas, motivación y capacitación del personal, lealtad de clientes, propiedad intelectual, sistemas de información- en lugar de arreglar los fundamentales del negocio de raíz, el tema de las juntas es “¿cómo le hacemos para cumplir las metas de nuestros jefes –aunque sean miopes y lejanas de la realidad- para sacar nuestro bono?
Y la bomba de tiempo sigue corriendo. Y se sigue pasando de mano en mano hasta que el negocio ya no puede más, y le explota al pobre desafortunado en su cara.
Lo despiden, se busca otro, y a menos que sea una persona extraordinaria, se le vuelve a despedir porque el negocio no mejora, y así sucesivamente.

El turnover “expert”, Al Chainsaw Dunlap, que se la pasaba de negocio en negocio haciendo masacres de personal siguiendo el esquema de entre menos burros más olotes, finalmente fue despedido de la compañía Sunbeam, cuyos miembros del Consejo pudieron apreciar que el problema no se limitaba a reducir gastos.
Este fenómeno apela al problema de cómo evaluar a los ejecutivos que manejan un negocio, y más complejo aún, a qué plazo. Dicho lo anterior, no todo cae bajo la responsabilidad del empleado “ambicioso”, sino que se podría argumentar que éste tan sólo responde directamente a un esquema de compensación previamente definido.

Y es aquí donde se pone complicado:

Evaluación con base a Ventas y Crecimiento.- Estar obsesionados con el crecimiento per se, puede quitarle energía a la parte de control administrativo, financiero u organizacional. Todos los negocios requieren de pausas de consolidación y de perseguir otros objetivos adicionales.

Evaluación con base a Utilidades de Operación.-
Esto parece llegar a un nivel más profundo. El riesgo aquí es aplicar el principio de “entre menos burros más olotes”. Cortar gastos e inversiones de mucho potencial futuro como: capacitación de personal, investigación y desarrollo, branding, sistemas de información, puede provocar un daño serio con el fin de incrementar irresponsablemente las utilidades de corto plazo.

Evaluación con base al Rendimiento del Capital de los Inversionistas.- También conocido como EVA –Economic Value Added-, esta métrica compara en el sentido económico el costo de oportunidad del capital invertido. El problema aquí es en qué momento se hace la evaluación en función de la variabilidad de los ciclos, así como el impacto que tienen los intereses personales de los inversionistas.

Flujo de Efectivo.- Una quiebra es la falta de efectivo para seguir operaciones normales en un negocio.
Puede existir un negocio muy rentable pero incapaz de generar flujo. Cash is King.

Valor de la Acción en Bolsa.- Para muchos esto es lo que realmente vale una empresa. El Valor de Mercado, también llamado MVA -Market Value Added- ha demostrado que al atar las compensaciones de los directivos al valor de la acción, se puede prestar a la manipulación de todo tipo para maximizar la ganancia personal. Basta ver las docenas de prestigiadas empresas con este tipo de problemas.

¿Y qué hacer? Aquí no se puede recetar la cura mágica, pero sí se pueden esbozar algunas ideas.

Un Sólido Consejo de Administración.- Conviene replantear el esquema de esta entidad para evitar que las juntas sean rituales predecibles donde el no hacer olas sea el objetivo tácito predominante.

Balance de Métricas. Métricas como el Balance Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton toman cada vez más fuerza. Es imposible medir un negocio en el contexto actual, con el cargo y el abono que se inventaron hace 500 años. Las 4 dimensiones del BSC son: EVA, Lealtad de Clientes, Procesos y Calidad del Personal.

Identificar las Etapas del Negocio. Dependiendo de qué ciclo viva el negocio y qué ambiente competitivo enfrente, se pueden, y se tienen, que ir modificando las métricas. Por ejemplo, el principio de un negocio tiene que empezar en la aceptación del mercado y el primer paso son ventas para generar flujo, para que se generen utilidades, para invertir en la lealtad de los empleados, para generar lealtad de clientes, que consigan a su vez inversionistas comprometidos, para invertir en el desarrollo de activos intangibles.

Cuidado con la bomba de tiempo. Si eres directivo, cuidado para que no te toque, y tampoco seas de esos que las hacen crecer para luego pasarla.

Si eres dueño, cuidado para que no te enfrentes a sorpresas desagradables y sobretodo incluye en el monitoreo cotidiano métricas nuevas que puedan alinearse al esquema de compensación.

“Exígete mucho a ti mismo y espera poco de los demás. Así te ahorrarás disgustos”.

Confucio