LA ESTRATEGIA TOTAL

A través de una videoconferencia desde Estados Unidos, el especialista en estrategia aconsejó no confundirla con una acción, un objetivo o la visión de la empresa.

Presentado por el presidente de HSM como "la más alta autoridad en estrategia competitiva", Michael Porter comenzó disculpándose por verse obligado a presentarse en videoconferencia desde Boston.

Dividió su presentación en dos partes. En la primera se dedicó a definir con precisión el significado y el papel de la estrategia, y a diferenciarla de la misión o las metas. Y en la segunda se refirió a la estrategia en tiempos de crisis.

Dijo que es pensamiento habitual entre los gerentes que hay que competir para ser la mejor empresa del sector, cuando en realidad de lo que se trata es de ser únicos. No se debe fomentar una competencia en la que nadie puede ganar. ¿Cuál es el mejor auto? Esto depende de cada cliente, respondió. No hay alguien mejor para todos. Por eso se debe pensar que competimos para brindar un valor único a los clientes. El desafío es satisfacer las necesidades de los clientes que hemos decidido atender.

El peor error en la estrategia es competir en el mismo terreno del otro. Si el competidor tiene el mejor servicio posventa, el error es tratar de tener el mejor servicio posventa.

No confundir estrategia con alguna acción como fusionarnos o tercerizar. Eso no es estrategia. No confundir estrategia con un objetivo, como ser la número uno. No confundir estrategia con visión.
Tenemos que pensar en el núcleo central de la estrategia: definir cómo vamos a hacer para ser únicos.

Objetivos apropiados: un retorno superior sobre el capital invertido, y recién luego de tener rentabilidad, pensar en el crecimiento, porque el crecimiento sin rentabilidad no tiene sentido.

Comprender la industria en la que actuamos. La rentabilidad que importa es la rentabilidad relativa respecto del promedio de la industria, eso es posicionamiento. Y es un indicador del desempeño.
Determinantes del desempeño relativo: diferenciación entre precio y costo. Precios más altos y costos más bajos determinan la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva se obtiene por saber realizar su negocio de manera más efectiva. Toda empresa tiene su propia cadena de valor. Hay que buscar ventajas en la cadena de valor. Una forma es la efectividad operativa (mejores prácticas).

El primer desafío es asimilar esas mejores prácticas (una tecnología, un paquete de software). Pero la efectividad operativa no es estrategia ni lleva a una ventaja relativa. Todas imitan las mismas prácticas.

Hay que crear una nueva forma de competir. El desafío es alcanzar una posición estratégica singular.

La estrategia tiene que ver con cinco desafíos o pruebas:

1. Una propuesta de valor única y singular.

2. Conducir nuestra empresa de manera diferente.

3 Haber adoptado soluciones de compromiso.

4 Integrarse en toda la cadena de valor.

5 Continuidad (una posición tiene que mantenerse).

Dio el ejemplo de IKEA (Suecia) como empresa con una propuesta valor única y una estrategia clara acerca de a quién apuntar, cómo y a qué precio.
Recomendó a los asistentes preguntarse qué clientes trata de atender su empresa; qué necesidades de estos clientes satisfacen, y a qué precio relativo.

Otra cosa muy importante es la noción de los trade-offs estratégicos (a qué elementos renunciar o qué cosas no hacer). Volvió al ejemplo de IKEA para señalar que ellos renunciaron a cierta calidad de la madera y a los diseños complejos, en beneficio de lo funcional y práctico.

Frente a la crisis actual
Al analizar las circunstancias actuales y el temor que sienten las empresas, recomendó en primer lugar tener una agenda positiva, es decir no sólo decidir que dejar de hacer, sino buscar algo positivo para hacer y comunicarlo a los empleados.

En segundo lugar, refocalizarse en la estrategia. En momentos como los actuales no se pueden seguir cometiendo errores. Hay que adoptar la mayor claridad, focalizarnos en lo que vamos a hacer y en lo que no vamos a hacer.

Los fundamentos económicos: dónde está el dinero en nuestro negocio. Comprender esos fundamentos. Analizar de otra forma los estados contables. Y no reaccionar exageradamente. Los clientes se ponen más exigentes durantes las crisis y tratan de aprovecharse del mercado deprimido. Hay que conservar la propuesta de valor, pese a las presiones.

“No hay viento favorable para el que no sabe adonde se dirige”

Seneca