ENTROPIA

Los carros se oxidan, los edificios viejos se caen, y los humanos se deterioran con el tiempo. Tarde o temprano todo parece estar expuesto al fenómeno de la entropía; ni las empresas se escapan.

La Segunda Ley de Termodinámica (en Física) afirma que la entropía es parte de la naturaleza. Desorden, caos, disipación, y el rompimiento de patrones y estructuras. También asegura que los sistemas aislados, se mueven espontáneamente hacia la entropía.
Y en los negocios es igual. Cuando una compañía se aísla en su éxito- e incluso en su fracaso- sobrerutiniza sus actividades, deja de cuestionarse su existencia y acaba por acelerar su caída a la entropía.

Mintzberg, catedrático y autor de varios libros, sugiere que hay que aprender a enterrar con honores a las grandes compañías cuando mueren. Un entierro solemne y afectuoso rodeado de las empresas nuevas (los hijos y nietos) que salieron del negocio madre.
Si un negocio muere o cae en la entropía es porque su finalidad original ya cambió. Pudo haber sido un cambio tecnológico o un cambio en los gustos de los consumidores, el caso es que ya no tiene sentido operar a una empresa cuando queda desincronizada del mercado.
La idea general asociada a la muerte de empresas es la pérdida de flexibilidad. Y con la pérdida de flexibilidad se relaciona la cerrazón a las nuevas oportunidades.

Lo interesante es que el nacimiento de una empresa exitosa siempre se da cuando se explota una oportunidad, y su muerte ocurre cuando ya se le sacó todo el jugo a ésa única oportunidad-origen o se le quiso seguir sacando jugo de la misma manera.
En otras palabras, la manera de revitalizar a la empresa es buscando y explotando oportunidades de una manera similar como si se estuviera creando un negocio nuevo.

La empresa grande típica de nuestro país fue creada en los tiempos del mercado cerrado y protegido. “Este negocio se puso porque en aquella época no había xxx en el país” o “se decidió arrancar el negocio porque salía muy caro importar xxx”.

Esa época se fue para siempre. Hoy en día existe el riesgo de que los negocios “de toda la vida” que se niegan a redefinir y redescubrir oportunidades-origen, quedarán fuera de la jugada.

La Visión y la Misión de las empresas han sido empujadas por libros y académicos para que sirvan como principios guía de la dirección de la compañía. Pero si la misión está mal definida, desactualizada, corta, o demasiado ambigua (típicamente es deficiente), entonces el seguirla va contra los intereses de la compañía.
A pesar de autores como Collins y Porras que son sobresalientes en la definición de Visión y Misión con su enfoque de clock-builders vs time tellers, el mercado no tiene misericordia de nadie.

Es más sensato que las oportunidades sean la guía del negocio que una Misión que normalmente se le invierten cacahuates en su elaboración. Ahora que si la oportunidad por razones cósmicas coincide con la Misión, pues que maravilla.
Lo anterior es relevante porque los pasos tradicionales para definir el rumbo en una organización son: se genera una Visión, se articula una Misión, se establecen Objetivos y Metas corporativas; y en función de esto y después de esto, se hace lo correspondiente en las unidades de negocio y de ahí en el resto de los departamentos.
El punto es que si la Misión falla, ya se llevó al traste a la compañía entera.
El driver del negocio son las oportunidades. Quizás el proceso debería ser exactamente al revés: se detectan las oportunidades en las funciones, suben a la cabeza de las unidades de negocio, suben al nivel corporativo, y entonces se genera la Misión.

Si las oportunidades son la médula del negocio, ¿por qué está tan poco estructurada la disciplina en detección y explotación de oportunidades tanto en la academia como en las compañías?

Las oportunidades se descubren, se diseñan, se nos atraviesan y hasta nos golpean en la frente. Veamos algunas puntos que nos pueden ayudar a mantener la flexibilidad y la receptividad que se requiere.

1. Búsqueda activa de oportunidades.- Lo primero es una buena actitud; una intención manifiesta en la creación, detección y explotación de oportunidades. La productividad en muchos casos es menos relevante que las nuevas oportunidades.

2. Clientes.- Un comentario honesto, directo y emocional de un cliente vale tanto o más que una investigación de 1000 encuestas. El área de servicio al cliente es un departamento de investigación de tiempo completo.

3. Errores.- El problema es que se ocultan. Se le miente a la gente de arriba, y la de arriba engaña, consciente o inconscientemente a la de más arriba. Los errores se satanizan en lugar de utilizarlos para aprender. Se antoja el premio “El Mejor Error del Año” para fomentar que la gente explore.

4. Exitos.- El fracaso golpea al alma y el éxito la acaricia. Por eso es más difícil olvidarse de los fracasos. Pero también hay que estudiar y reproducir los éxitos bajo la perspectiva de procesos e interacciones.

5. Gente.- Hay veces que no queda más remedio que cambiar a la gente. Kim Woo Choong, fundador del chaebol koreano Daewoo dice: “En época de expansión se necesita un director que empuje agresivamente hacia adelante. Después de la expansión, se necesita otro tipo de persona para que apriete y consolide. Cuando el negocio vuelve a caer en el letargo, necesitas a un director agresivo otra vez”.

“Los problemas a los que hoy nos enfrentamos no pueden resolverse con el mismo nivel de pensamiento que teniamos cuando los identificamos”

Albert Einsten