Las empresas son como las especies que habitan la tierra. Algunas mueren porque no se adaptaron al medio ambiente y otras desarrollan habilidades y características que incrementan considerablemente su población.
Pero lo relevante para las empresas está en que el ejecutivo conscientemente puede explorar y hasta crear su futuro a través de la planeación y la experimentación constante. El ejecutivo finalmente tiene dos trabajos: manejar el presente y prepararse para el futuro.
Una empresa “exitosa” el día de hoy puede estar inconscientemente dirigida hacia el abismo o viceversa, una empresa “perdedora” puede ser el líder del mañana porque resultó ser la más viable en el futuro. Quizás esta empresa reunía las condiciones adecuadas para ganar en el mañana y las supo anticipar, mientras que la empresa que hasta ahora había sido ganadora continuó haciendo lo mismo de siempre.
Hay mercados que lentamente van evolucionando en direcciones o en industrias completamente nuevas y que si los administradores no tienen una clara y consciente orientación hacia el futuro, lentamente, pero con mucho aplomo, se van distanciando del mercado y terminan quedando “a 15 cuadras del desfile”.
Un ejemplo trillado pero sencillo son las máquinas de escribir. Seguramente las empresas manufactureras que desaparecieron en la gran evolución hacia el mundo cibernético elaboraban su estrategia como la mayoría de las empresas: en base a la simple matemática incrementalista de mejorar la meta del año pasado.
El problema es que el futuro difícilmente es una extrapolación del pasado. Las tendencias típicamente son lentas y no saltan rápidamente a la vista. Solo a través de la experimentación constante y el riesgo calculado la empresa puede “probar” el futuro.
Y en el ámbito de la computadora, el producto que arrolló con el concepto de la máquina de escribir, también se sufrió una crisis propia de transformación. El líder tradicional del giro de todo-lo-que-tenga-que-ver-con-computadoras, IBM, dejó de serlo cuando el mercado emigró hacia otras industrias y dejó de existir la industria del proveedor total.
Ahora nos encontramos con líderes diferentes en las diferentes industrias que ocurrieron “en el futuro”. En la actualidad hay un líder en la venta de desktops y laptops a nivel manufactura, otro en la venta de computadoras por correo, otro a nivel tienda; lo mismo vemos en el software, en los microprocesadores, en redes, software para Internet, plataformas etc.
Hamel y Prahalad, el dúo dinámico de la estrategia, distinguen claramente entre la participación de mercado y la participación de la oportunidad futura. No es lo mismo. El “pastel” del futuro puede ser de diferente sabor y de otro tamaño al que tenemos en la actualidad. Y la participación de ése pastel nuevo solo se obtiene cuando hay directivos obsesionados con la evolución de la industria en el futuro, así como en los cambios en los gustos de los consumidores.
Pongamos un ejemplo. Las consolas antiguas que eran radio y tocadiscos que decoraban orgullosamente la entrada de miles de hogares mexicanos se borraron del mapa.
Definitivamente que en su tiempo debió existir un líder en la industria de consolas. Restrospectivamente se pudiera pensar que quizás un competidor menos comprometido con el presente y con menos inversión en el pasado (como sería el caso del líder), pudiera tener mayor apertura y flexibilidad para explorar el futuro. Parece un juego de palabras, pero quebrar un negocio porque la gran tendencia de la industria se nos escapó no debe dar risa.
Pudiéramos sugerir una regla que no es nueva y que se articuló por primera vez en el famoso conglomerado manufacturero 3M: que del esfuerzo y el tiempo total de una compañía se asigne entre un 15 y un 20% (en promedio) para crear el futuro.
Independientemente que este proceso de innovación se le asigne al departamento de investigación y desarrollo o al de mercadotecnia, o que se reparta entre todo el personal, o que se reserve como una actividad exclusiva de la alta dirección y de la gestión estratégica, el caso es que nunca podemos dejar de explorar. Nunca podemos decir que ya llegamos y que ya la hicimos.
Algo que refuerza lo anterior son los audaces puestos que aparecen en la nueva revista de negocios Fast Company: Director de Creatividad, Director de Innovación, Vice-Presidente de lo No Convencional, Vice-Presidente de Aprendizaje y Vice-Presidente de Locura, sí de locura.
Intrigado el reportero de la revista, le hace algunas preguntas al orgulloso ocupante del puesto de Vice-Presidente de Locura y entre las cuales estuvo la de si se consideraba un loco. Y el contestó que ojalá así fuera, que gracias a los locos del siglo, definiéndolos como aquéllos que se resisten a ciclarse en la estéril rutina, el mundo ha progresado. Semántica, bueno, ok.
Esta Vice-Presidencia de Locura, con todo y los excesos de su nombre, manifiesta la determinación de hacer cosas completamente diferentes. No se trata de ser mejor, ni de ser más barato, ni de dar más. Tampoco de ser más alto, más delgado o más bonito. Se trata de ser diferente. Y solo a través de la diferencia, se fortalece la “genética de la empresa”.
La obsesión por la productividad, por la calidad total y por el minucioso escrutinio financiero son algunos de los enemigos enmascarados de la innovación. Se habla de productividad, de hacer mas con menos, pero la fijación de hacer las cosas bien nos puede distraer de hacer las cosas correctas. Se habla de calidad cuando se ha demostrado que la calidad por sí sola no vende.
Se habla de que los planes tengan sentido financiero, pero lo estratégico y la creación de futuro, por definición, no son una proyección financiera.
El futuro es una mezcla de elementos: es parte arte y parte ciencia; parte análisis, parte síntesis; parte estudio, parte inspiración; parte trabajo y parte suerte. Así es la evolución. Aleatoria e impredecible.
Lo que sí es un hecho es que no hay perdón para el éxito inconsciente ni para el que asegure que ya la hizo.
“Un error no se convierte en verdad por el hecho de que todo el mundo crea en él.”
Gandhi
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