PERSUASION ESTRATEGICA

No basta con que una idea sea ocurrente o inédita para que sea valiosa. Más importante que concebirla es convencer a los demás de su valor y llevarla a la práctica. A continuación, un enfoque estratégico para persuadir a los tomadores de decisión y a las personas clave del valor de una nueva idea.

El principal escollo que impide persuadir a alguien es poner demasiado el foco en lo que uno considera que es el valor de la idea, según Mario Moussa, codirector del Taller de Persuasión Estratégica en la Escuela de Negocios Wharton y coautor, con G. Richard Shell, del libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (Portfolio, 2007). "Lo que es convincente para una persona, no funciona necesariamente con los demás", sostienen los autores, quienes desarrollaron el siguiente enfoque estratégico para persuadir con éxito:

1. Dirigirse a la persona adecuada.

2. Sortear las barreras que impiden ser escuchado.

3. Explicar el argumento a favor de la idea.

4. Conseguir que la gente se comprometa con ella.

Analicemos los pasos 2 y 3.

Convertir las barreras potenciales en puentes

Persuadir consiste en lograr que sea fácil y obvio para los demás estar de acuerdo con usted. Hay cinco barreras que suelen dificultarlo, pero cada una puede ser transformada en un puente con sus interlocutores:

■ Credibilidad: No tiene que ver con usted y sus credenciales. El punto es qué piensa la gente de usted y de sus credenciales. Fomentar la credibilidad equivale a demostrar que uno tiene conocimientos y pericia, y que es confiable.

■ Relaciones: Cuando la gente lo conoce y confía en que usted devolverá los favores, hay muchas más posibilidades de que escuchen sus ideas y las respalden. Cuando el apoyo de una persona es importante, trate de entablar una buena relación con ella antes de exponer su idea. Las reuniones cara a cara son las que dan mejor resultado, pero los mails bien redactados y personalizados también son efectivos. Cuantas más relaciones cultive, mejor posicionado estará.

■ Creencias y valores. Alinee su idea con los valores y creencias de su audiencia. El cantante irlandés Bono, por ejemplo, logró convencer al archiconservador senador de los Estados Unidos Jesse Helms de apoyar su idea de condonar la deuda africana, de modo que los fondos locales pudieran redirigirse al tratamiento del sida en África. Al principio estaban separados por sistemas de creencias diferentes, pero Bono consiguió poner de su lado a Helms apelando a un sistema de valores más profundo que ambos compartían: su compromiso, como cristianos, de ayudar a los pobres y enfermos.

■ Intereses: Formule su idea en términos de cómo satisfará los intereses y necesidades de la otra parte. Shell y Moussa recuerdan cómo Steve Jobs persuadió a Steve Wozniak de invertir US$ 1.000 para fabricar 100 placas de circuitos impresos para vender a amantes de la computación. Jobs sostenía que duplicarían la inversión, pero Wozniak no creía que las placas se venderían y rechazó la idea. Su interés era no perder dinero. Jobs tocó otra fibra en Wozniak: su interés en crear una empresa. Wozniak mordió el anzuelo y juntos crearon Apple.

■ Comunicación. Al intentar persuadir a una persona, es muy importante sintonizar con su canal de comunicación preferido: visionario, racional o relacional. Cuando Joanne Bradford fue contratada como directora de publicidad online para la red de Microsoft, MSN, quiso convencer a su jefe y al CEO de la compañía, Steve Ballmer, de que duplicaran la cantidad de vendedores de modo que MSN pudiera aumentar el volumen de ventas. Pero, cuanto más presionaba, más resistencia encontraba. Pronto se dio cuenta de que en Microsoft, el canal de comunicación referido era racional y numérico; ella había estado sintonizando el canal visionario. Cuando empezó a usar datos -entre otras cosas, gráficos demostrando cómo el mayor número de vendedores se traduciría en más ingresos-, su efectividad persuasoria aumentó y consiguió que Ballmer aprobara la contratación de 150 nuevos vendedores.

“En la adversidad conviene muchas veces tomar un camino atrevido.”
Seneca

ENTROPIA

Los carros se oxidan, los edificios viejos se caen, y los humanos se deterioran con el tiempo. Tarde o temprano todo parece estar expuesto al fenómeno de la entropía; ni las empresas se escapan.

La Segunda Ley de Termodinámica (en Física) afirma que la entropía es parte de la naturaleza. Desorden, caos, disipación, y el rompimiento de patrones y estructuras. También asegura que los sistemas aislados, se mueven espontáneamente hacia la entropía.
Y en los negocios es igual. Cuando una compañía se aísla en su éxito- e incluso en su fracaso- sobrerutiniza sus actividades, deja de cuestionarse su existencia y acaba por acelerar su caída a la entropía.

Mintzberg, catedrático y autor de varios libros, sugiere que hay que aprender a enterrar con honores a las grandes compañías cuando mueren. Un entierro solemne y afectuoso rodeado de las empresas nuevas (los hijos y nietos) que salieron del negocio madre.
Si un negocio muere o cae en la entropía es porque su finalidad original ya cambió. Pudo haber sido un cambio tecnológico o un cambio en los gustos de los consumidores, el caso es que ya no tiene sentido operar a una empresa cuando queda desincronizada del mercado.
La idea general asociada a la muerte de empresas es la pérdida de flexibilidad. Y con la pérdida de flexibilidad se relaciona la cerrazón a las nuevas oportunidades.

Lo interesante es que el nacimiento de una empresa exitosa siempre se da cuando se explota una oportunidad, y su muerte ocurre cuando ya se le sacó todo el jugo a ésa única oportunidad-origen o se le quiso seguir sacando jugo de la misma manera.
En otras palabras, la manera de revitalizar a la empresa es buscando y explotando oportunidades de una manera similar como si se estuviera creando un negocio nuevo.

La empresa grande típica de nuestro país fue creada en los tiempos del mercado cerrado y protegido. “Este negocio se puso porque en aquella época no había xxx en el país” o “se decidió arrancar el negocio porque salía muy caro importar xxx”.

Esa época se fue para siempre. Hoy en día existe el riesgo de que los negocios “de toda la vida” que se niegan a redefinir y redescubrir oportunidades-origen, quedarán fuera de la jugada.

La Visión y la Misión de las empresas han sido empujadas por libros y académicos para que sirvan como principios guía de la dirección de la compañía. Pero si la misión está mal definida, desactualizada, corta, o demasiado ambigua (típicamente es deficiente), entonces el seguirla va contra los intereses de la compañía.
A pesar de autores como Collins y Porras que son sobresalientes en la definición de Visión y Misión con su enfoque de clock-builders vs time tellers, el mercado no tiene misericordia de nadie.

Es más sensato que las oportunidades sean la guía del negocio que una Misión que normalmente se le invierten cacahuates en su elaboración. Ahora que si la oportunidad por razones cósmicas coincide con la Misión, pues que maravilla.
Lo anterior es relevante porque los pasos tradicionales para definir el rumbo en una organización son: se genera una Visión, se articula una Misión, se establecen Objetivos y Metas corporativas; y en función de esto y después de esto, se hace lo correspondiente en las unidades de negocio y de ahí en el resto de los departamentos.
El punto es que si la Misión falla, ya se llevó al traste a la compañía entera.
El driver del negocio son las oportunidades. Quizás el proceso debería ser exactamente al revés: se detectan las oportunidades en las funciones, suben a la cabeza de las unidades de negocio, suben al nivel corporativo, y entonces se genera la Misión.

Si las oportunidades son la médula del negocio, ¿por qué está tan poco estructurada la disciplina en detección y explotación de oportunidades tanto en la academia como en las compañías?

Las oportunidades se descubren, se diseñan, se nos atraviesan y hasta nos golpean en la frente. Veamos algunas puntos que nos pueden ayudar a mantener la flexibilidad y la receptividad que se requiere.

1. Búsqueda activa de oportunidades.- Lo primero es una buena actitud; una intención manifiesta en la creación, detección y explotación de oportunidades. La productividad en muchos casos es menos relevante que las nuevas oportunidades.

2. Clientes.- Un comentario honesto, directo y emocional de un cliente vale tanto o más que una investigación de 1000 encuestas. El área de servicio al cliente es un departamento de investigación de tiempo completo.

3. Errores.- El problema es que se ocultan. Se le miente a la gente de arriba, y la de arriba engaña, consciente o inconscientemente a la de más arriba. Los errores se satanizan en lugar de utilizarlos para aprender. Se antoja el premio “El Mejor Error del Año” para fomentar que la gente explore.

4. Exitos.- El fracaso golpea al alma y el éxito la acaricia. Por eso es más difícil olvidarse de los fracasos. Pero también hay que estudiar y reproducir los éxitos bajo la perspectiva de procesos e interacciones.

5. Gente.- Hay veces que no queda más remedio que cambiar a la gente. Kim Woo Choong, fundador del chaebol koreano Daewoo dice: “En época de expansión se necesita un director que empuje agresivamente hacia adelante. Después de la expansión, se necesita otro tipo de persona para que apriete y consolide. Cuando el negocio vuelve a caer en el letargo, necesitas a un director agresivo otra vez”.

“Los problemas a los que hoy nos enfrentamos no pueden resolverse con el mismo nivel de pensamiento que teniamos cuando los identificamos”

Albert Einsten

QUE LOS ARBOLES NO TE IMPIDAN VER EL BOSQUE

La idea de ver el bosque y no el árbol implica cierto nivel o posición. Allá en las alturas del nivel organizacional ya no se quiere ver el árbol porque existe la idea de que eso le corresponde a gente de “menos nivel”. Cuidado. Se pueden estar perdiendo oportunidades de negocio.

Una señal de progreso para algunos ejecutivos es la exigencia de que vean el bosque, lo general, y ya no el árbol, lo particular. La idea es que deben dejar el detalle, olvidarse del micro-management y ser más estratégicos (concepto que varía según el ejecutivo).

Como que algo pasa cuando la gente progresa. Ocurre en los corporativos y ocurre en los negocios familiares.

Pongamos el caso de un empresario mexicano que gracias a sus conexiones, su sangre ligera y su personalidad, levantó un próspero negocio de la nada. Su fortaleza siempre fue el trato con la gente y le gustaba hacer ventas de manera personal. Le fue tan bien que empezó a hacerse de equipo y se vio forzado a entrarle a cuestiones administrativas.
Pero el negocio creció tanto que ya no tenía tiempo ni para ver clientes. Construyó, probablemente sin darse cuenta, una barrera a su alrededor defendida por dos estrictas guardianes llamadas María y Eugenia, que fielmente le filtraban llamadas y citas sobre todo cuando se trataba de malas noticias.
Con el tiempo el negocio empezó a perder ventas y las quejas se dispararon. El dueño no daba pie con bola. No sabía por donde le venía el mal. Un día, cansado y confuso, empieza a hablar y a visitar a sus viejos clientes y amigos. Casi por unanimidad le dicen: “dejaste de hacer justamente lo que hizo grande tu negocio, desde que eres importante no te vemos ni el polvo”. Se alejó y delegó totalmente de la actividad que le dejaba dinero y que además dominaba, y se enfocó al manejo grande y a-la-búsqueda de los negocios.

Eso de progresar y subir en la organización hace que se pierda información valiosa; tanta que resulta difícil saber si los problemas de las empresas se dan más por no ver el árbol o por no ver el bosque.
Un ejecutivo que le dedique un día al almacén o al piso de ventas quizás pueda absorber la misma información relevante que le tomaría meses y hasta años en asimilar a través de los reportes de los reportes de los reportes, elaborados por los subordinados de los subordinados de los subordinados.

Lo anterior quizás se pueda ilustrar mejor con el siguiente ejercicio: Imaginemos un círculo y ubiquemos al centro a la alta dirección. Esta posición favorece la visión de 360 grados y tiene a su alcance a todas las áreas de la empresa. Y algo más importante, la alta dirección controla la asignación de recursos. La gran desventaja que tiene es que está muy lejos de la acción y del cliente.

Ahora vayamos a las afueras del círculo, allá en el perímetro donde está el personal que tiene menos nivel pero que está en pleno contacto con el mercado. Este grupo de personas conoce al detalle lo que ocurre en la zona de relevancia y en los momentos de verdad. Escucha las quejas de los clientes y los chismes de los competidores. La gran desventaja es que no tiene la visión 360 grados y tiene poca influencia sobre la asignación de recursos.
Total, uno tiene lo que al otro le falta. Y lo peor, no hay entidad formal en la organización que se encargue de integrar las dos fuerzas.

El ejecutivo que conscientemente se esfuerce por ver el bosque pero también en ver el árbol y que nunca se olvide de él, tiene las siguientes ventajas:

1) Adquiere cualidades de adivinar el futuro. Los problemas más grandes de una organización aparecen meses y hasta años antes de que se conviertan en crisis. Para el ojo entrenado y el que se da el tiempo de ver el detalle y darle seguimiento a un proceso completo, se incrementan sus posibilidades para percatarse de problemas enormes en etapa de gestación.

2) Conoce lo que su gente, su activo más importante, verdaderamente piensa y siente. Hay algo de la cultura corporativa que le provoca esconderle problemas al jefe con el ánimo de no mortificarlo, por temor a que no maten al mensajero o simplemente para quedar bien. Pero cuando el jefe baja del Olimpo, observa, pregunta y se mete, rápidamente percibe la situación motivacional y cultural de sus empleados, además de obtener una retroalimentación menos contaminada por la política interna.
El grado de cinismo que el personal tiene hacia la alta dirección y las políticas y medidas que toman, se manifiesta en los libros y los comics de Dilbert, que han sido más vendidos que varios libros de Drucker, Kotler o Porter.

3) Cuenta con un departamento de investigación de mercados permanente. Hablar con los clientes constantemente genera inteligencia de mercados. Cuando un ejecutivo se siente demasiado importante como para hablar directamente con un cliente, incluso con el que está molesto, malo el cuento. Sacarle la vuelta y bajar el problema a niveles inferiores quizás sea el peor de los errores porque se deja ir información de gran valor.
Si se quiere tener una empresa enfocada y dinámica, no es posible separar y desasociar el pensar con el hacer.
Es cierto que primero hay que pensar y luego actuar; pero las mejores ideas vienen cuando se actúa para pensar.

“No hay ninguna cosa buena que no tenga su base en la razón.”
Seneca

VALOR Y PERCEPCION

¿Cuánto vale una compañía? ¿Cómo se mide el éxito de una administración? ¿Cuál es la mejor forma de compensar a los directivos y al personal?
El primer reto es escoger entre las múltiples formas para medir financieramente a la empresa, como UAFIR, Flujo de Efectivo, Utilidades Netas, Participación de mercado, EBITDA, Valor Presente Neto, etc.
También se pueden usar otras fórmulas más nuevas: EVA, MVA, Balanced Scorecard, LTV (valor vitalicio del cliente), y últimamente -con Internet-, la cantidad y calidad de la comunidad y audiencia que tenga un sitio.

Parece que medir el éxito de un negocio es tan complicado como operarlo.

Sin entrar en la definición de los conceptos mencionados arriba, los expertos tienden a coincidir en la contundencia de la Capitalización de Mercado o MVA (Market Value Added), que representa el valor real de mercado de una empresa, en función de en cuánto se cotiza su acción en bolsa.

La percepción o la reputación de una empresa juega un papel determinante. Puede haber una compañía muy rentable que no sea reconocida en el mercado de valores y que valga mucho menos que una ineficiente pero con buen prestigio.

Siguiendo con el viejo cliché del marketing: la percepción es la realidad.

Si la capitalización de mercado es la forma más contundente de valorar a una compañía, entonces ¿de qué depende?

Definitivamente que los fundamentales como: flujo de efectivo, utilidad de operación, relación activos/pasivos, etc., cuentan, pero las expectativas que se tienen de la acción y la percepción y la imagen que se tenga de la empresa son tanto o más importantes.

A su vez, uno de los ingredientes más importantes que influyen en la percepción de la empresa es la imagen del Director General.
La cifra es impactante: el Director General conforma el 45% de la reputación de una compañía. Incluso, entre analistas financieros y de industria, el 95% de ellos dijo que sí comprarían acciones basados en la reputación del Director General y el 91% recomendaría la compra de acciones por esta variable.

En un estudio reciente efectuado por Burson Marsteller, una de las más reconocidas firmas globales en consultoría de comunicación, se confirma el vínculo entre la imagen y reputación del director general y el valor de la acción.

En la investigación se entrevistaron a 1,400 personalidades de cinco grupos diferentes: CEO’s (Chief Executive Manager o director general), altos ejecutivos, analistas financieros, funcionarios de gobierno y periodistas.

El CEO de Burson-Marsteller, Joseph K. Fisher, afirma que “en un saturado mercado global, no resulta sorprendente que la reputación del CEO vaya tomando más importancia en la reputación de un corporativo, y que se convierta en una diferenciación clave para compañías que quieren incrementar su capital.

Manejado correctamente, el prestigio del CEO puede ser una de las herramientas más útiles para ganarse apoyo en tiempos de crisis, crear valor para los interesados y para atraer y retener al mejor talento”.

La anterior investigación coincide con Fombrum, catedrático y escritor norteamericano, que afirma que “las compañías que tienen un buen capital reputacional, tienen ventajas competitivas sobre sus competidores porque su reputación les permite vender a un precio más alto, tener costos de marketing más bajos, y gozar de una mayor libertad para tomar decisiones. En otras palabras, construir e invertir activamente en la construcción de una reputación, es un buen negocio”.
Por ejemplo, IBM vale 150 billones de dólares en activos pero su capitalización de mercado anda cerca de los 300 billones de dólares. La diferencia entre los activos y el valor de mercado, bien podría asociarse a la imagen y la percepción que se tiene de Big Blue. Algunos le podrían llamar el brand equity o el Capital de Marca.

Warren Buffet, uno de los dos hombres más ricos del mundo, e inversionista mayoritario de compañías renombradas como Gillete, Hathaway y Coca Cola, afirma “si la empresa pierde dinero por malas decisiones lo puedo comprender. Si la compañía pierde reputación, me convierto en despiadado y cruel”.

En otra encuesta, publicada en la revista Fast Company, dan la lista de los CEO’s más prestigiados. En este orden: Larry Page de Google, Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft y Jeff Bezos de Amazon.

La forma de recabar esta información fue preguntarle a gente de negocios que para qué CEO les gustaría trabajar. Aunque quizá hubiera sido mejor preguntarles quién les gustaba para que manejara sus negocios? ¿A quién le confiarían su fortuna?

Finalmente, la frase que pudiera resumirlo todo sería: Dime Quién Es Tu CEO y Te Diré Cuánto Vales.

“Si tienes que explicar quien eres, entonces no eres nadie.”
Gregory Peck

¿QUE MEDIDIAS HAY QUE TOMAR EN UNA SITUACION DE CRISIS ECONOMICA?

Comience por actuar, concentrarse, practicar la reingeniería y, lo más importante, busque mejorar la productividad de su personal y la empresa.

NO NOS ENGAÑEMOS. Tomemos conciencia de la gravedad y la duración. Afrontemos la realidad. Lo peor está por venir.

ACTUEMOS. Compartamos la crisis con nuestros equipos. Busquemos ideas y estrategias. Luchemos en equipo. “No podemos cambiar la dirección del viento, pero si ajustar la posición de las velas”. No culpemos a las circunstancias, no lloremos, anticipémonos y pasemos a la ofensiva. Los directivos veteranos tienen que orientar al 50% de directivos que no han vivido ninguna crisis. Debemos hacerlo solo “algo mejor” que la competencia.

CONCENTREMONOS. Focalicemos los esfuerzos del equipo en mantener las bases del negocio en tiempos revueltos: vender, cobrar, comprar bien, ahorrar, y vigilar la tesorería.Priorizar el corto plazo antes que el medio plazo. Recoger lo sembrado antes que hacer nuevas siembras. No abandonemos los proyectos de futuro, pero hay que ralentizarlos durante la crisis. Ya vendrán tiempos mejores. Ahora hay que resistir y pasar el temporal hasta que amaine.

PRACTIQUEMOS LA REINGENIERIA. Analicemos si tenemos bastante preparadas nuevas líneas de producto o nuevos mercados. Veamos si tenemos alguna posibilidad internacional. Si es así, pidamos a nuestras personas movilidad, flexibilidad, adaptación, reciclaje, formación. Tienen que aceptar el reto y la oportunidad del cambio. También estudiar traslados de personas desde departamentos con excedentes a otros necesitados de potenciación: comercial, cobro de morosos, internacional, etc.… Se trata de dar todas las oportunidades posibles antes de medidas más traumáticas.

MEJOREMOS LA PRODUCTIVIDAD. Para ser más competitivos hay que aprovechar estos momentos para mejorar los procesos. Eliminar la “grasa” y potenciar el “musculo” que crea valor. Eliminar los productos y servicios no rentables. Eliminar los clientes no rentables. partir de “0” en los gastos. Hay muchos gastos que se nos han colado en épocas de vacas gordas. Revisemos los consumos de energía, de comunicaciones, de embalajes, suntuarios, viajes, etc… Además de del efecto directo sobre la cuenta de explotación, tienen el efecto de la concienciación general de la necesidad de austeridad y ahorro de todos.

AMPLIEMOS LOS MECANISMOS DE RECOBRO. La gestión de la morosidad en algunos sectores se convierte en decisiva para la supervivencia de la compañía. Concienciemos a toda la empresa en la correcta concesión de riesgos, las garantías, en el plazo de cobro y en la gestión de la morosidad. Pensemos en el cobro en especies como última solución.

PENSEMOS EN LA POST-CRISIS. Hemos de conseguir que al final de la crisis nuestra empresa esté preparada para dar un salto cualitativo y cuantitativo. Más ágil, más musculosa, más productiva. El equipo humano más unido y compenetrado, después de las dificultades vividas. Sera el momento de afrontar nuevos retos de diversificación, crecimiento, aventura, riesgo que hemos tenido que aparcar solo temporalmente durante la tormenta. Con la llegada del sol, nuestra proyección hacia el futuro será imparable.

“Frecuentemente, una crisis surge, no por falta de dinero, sino por falta de ideas.”
William Satin

GUERRA TELEVISA - TELMEX

La transformacion que los medios de comunicacion van a experimentar por el impacto de la tecnologia, va estar determinada por 5 grandes tendencias:

1.- El acceso masivo a la banda ancha y la conexión permanente on-line. 2.- La evolucion de los medios al cambiar su enfoque de oferta por otro de demanda.
3.- La integracion vertical de la industria de contenidos con los canales de distribucion.
4.- La posibilidad de acceso a diferentes medios de comunicacion a traves de un mismo terminal. (Triple Play)
5.- La estratificacion y globalizacion de las audiencias.

Gracias al Triple Play, (Telefonía, Televisión e Internet a Través de un solo Proveedor) Telmex podra ofrecer servicios de video y Television este año. Que hace la televisora para mantener su supremamacia?

Varios años tuvieron que pasar para preparar el terreno, pero por fin el sector de telecomunicaciones ofrecerá servicios de triple play (telefonía, televisión e internet a través de un solo proveedor). Esta integración promete un importante crecimiento del sector, pues los beneficios de contratar a una sola compañía vas mas alla de la mera comodidad: ahorros entre un 20 y 30 %, de acuerdo con los analistas.

Hoy un usuario puede tener su telefonía y su internet con una empresa y el servicio de televisión por cable con otra. Si hace cuentas, por los canales básicos y películas anda pagando alrededor de $ 500.00 m.n., mas $ 250.00 m.n. por la renta de teléfono, mas $ 300.00 m.n. por su conexión a internet. Su pago total supera fácilmente los $ 1,000.00 m.n. por mes.

“Cuando el triple play comience a extenderse y a provocar una mayor competencia, el precio de todos los servicios juntos tendera a bajar, como ya sucede en otros países. El triple play nació de la consolidación de las cableras que hoy ofrecen televisión de paga. El hecho de que los operadores de cable pudieran ofrecer servicios de banda ancha y voz a través de sus propias redes es, sin duda una fuerte ventaja competitiva que les ha permitido avanzar rápido en este mercado.

Estudios internacionales, en Mexico y el resto de Latinoamerica estima que la televisión de paga mantendrá un crecimiento sostenido de 30 % en los próximo cinco años, asi que las expectativas para estos proveedores son buenas.

En Mexico, Sky, MVS, Megacable, Cablemas y Cablevision concentran el 60 % de los suscriptores de televisión de paga, sobre todo del sector residencial (niveles socioeconómico A/B, C+, C y D+).

Sky, de la mano de Televisa, ha sido una de las compañias mas agresivas en sus estrategias. A finales de marzo, la Comision Federal de Competencia procedió a darle a Sky el visto bueno sobre la adquisición del 49 % de las acciones de Cablemas. Si todo le resulta bien, Televisa penetraría con fuerza en el sur y sureste del país de la mano de Cablemas. Para su incursión por el norte, Televisa compro Television Internacional. (Direccion clara y ejecución eficaz para afrontar los retos que se avecinan.)

La empresa de Emilio Azcarraga Jean se perfila como el gran consolidador de la industria del cable, mercado que esta altamente pulverizado: mas de 200 pequeñas empresas ofrecen servicio a lo largo y ancho del país con un servicio que deja mucho que desear que va desde: Precios Altos, Inexistente Cutura en Servicio al Cliente, Lentitud en Instalaciones (hasta cuatro semanas para instalar), Soporte ineficaz, No ofrecen valores agregados……….……… en conclusión la palabra “Calidad en el Servicio” esta fuera de contexto para estas empresas.

Aun con “el nivel de servicio que ofrecen” estas empresas tienen el 65 % del servicio de televisión por cable. (Tendran que Cambiar e Innovar rápidamente y de manera constante para mantenerse dentro de los parámetros que les serán exigidos por los consumidores ahora que estos cuenten con organizaciones lideres ofreciendo "Servicios Diferenciados".)

Hasta el momento cuentan con 3.8 millones de suscriptores de televisión por cable, con un crecimiento del 15 %, y 800,000 suscriptores de internet de banda ancha.
Se cuentan con 90,000 lineas telefónicas operando en 10 localidades y areas conurbadas.
Hasta el momento se han instalado 90,000 km de red que pasan por 10 millones de hogares, cubriendo mas de 2,000 localidades.

De las inversiones de Televisa programadas para este 2008 (Por 353 millones de dólares), 56 % se destina a potenciar la televisión de paga.
Con la compra de Cablemas, Television Internacional y Bestel (Las dos ultimas ya autorizadas por la Comision Federal de Competencia), Televisa conformaría la segunda red alterna de telecomunicaciones mas extensa y robusta del país y competiría directamente con Telefonos de Mexico.

¿TELEVISA O TELMEX?

Porque en Mexico existe gran potencial para los servicios de Triple Play? Primero, porque sigue siendo un mercado centrado en los servicios de voz; sin embargo, la comunicación de datos esta aumentado de manera importante.

De acuerdo con la firma de investigación de mercado Select, existen cerca de 4 millones de cuentas con acceso a Internet, de las cuales el 65 % corresponden a banda ancha y el resto a dial-up.

Telmex, la compañía mas importante en el mercado de comunicaciones en Mexico, después de Televisa, podría empezar a ofrecer servicios de Television y Video a fines del 2008 o principios del 2009. Recordemos que a finales del 2006, la Secretaria de Comunicaciones y Transporte aprobó el acuerdo de Convergencia para que Telmex, bajo ciertas condiciones (permitir portabilidad de numero, la interconexión y la interoperabilidad de las redes entre todos los participantes del sector), podría ofrecer servicios de video.

Los analistas estiman que Telmex se centrara en la oferta de contenidos a través de Internet de alta velocidad, que pueden ir desde videollamadas y video bajo demanda, hasta canales de televisión. Es casi seguro que este tipo de servicios se convertirán en la fuente de los mayores ingresos, pues los de telefonía local y los de larga distancia están disminuyendo de manera considerable.

La desaceleración estadounidense provoca que la publicidad en televisión abierta en Televisa traiga sus inversiones.

Televisa estima que sus ventas crecerán 1% en términos reales, cifra inferior a la observada en años anteriores. Antes, la televisión abierta (que le reporta el 51 % de sus ingresos) mantenía una estrecha relación con el crecimiento PIB.

Ante esta situación, la empresa pondrá mayor énfasis en sus unidades de televisión de paga, las cuales reportan el 25 % de sus ventas. Del total de sus inversiones en el 2008, que suman 353 millones de dólares, 198 (el 56 %) iran a la televisión de paga (150 para Sky y 48 para Cablevision). En contraste, la televisión abierta solo tendrá inversiones por 10.5 millones de dólares, y los 50 millones de dólares restantes iran a su segmento de juegos y sorteos.

Se espera que antes que termine el primer trimestre del 2009 se suban al mercado del triple play otras companias telefónicas y operadores de cable, para ofrecer multiservicios: Maxcom, Axtel, Alestra y MVS, entre otras.

“Lo que la razón no consigue, lo alcanza a menudo el tiempo.”
Seneca

NUEVAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS

Debido al entorno actual de negocios infinidad de ellos buscan “solucionar rápidamente la problemática de flujo de efectivo” (Soluciones de Contadores) la manera de “ganar mas dinero” pero………...ofreciendo lo mismo, con los mismos esquemas de precios que en el pasado tuvo algun impacto positivo hoy son totalmente obsoletos e imprácticos. (Se baja el precio solo porque la competencia lo bajo?) Sin existir un estudio rápido y eficaz de cómo se encuentra nuestro mercado donde se integren las areas responsables de generar esto (Marketing, Finanzas, Costos, Produccion, y Direccion) y también es sumamente importante conocer que es exactamente lo que ofrece nuestra competencia.

En su libro Pricing: Nuevas Estrategias de Precios , Jose de Jaime Eslava (Adaptacion de Juan Alberto Casas) hace énfasis en el cliente como principal punto de referencia en la toma de decisiones para las estrategias de mercado, pero también recuerda la evolución que han tenido las estrategias de mercado, desde el marketing transaccional hasta el marketing relacional.

Uno de los puntos centrales de este libro es la forma como la estrategia de fijación de precios ha evolucionado con el tiempo, hasta convertirse en un proceso científico. Aquí, Eslava analiza siete nuevas estrategias de precios y su integración con las demás acciones de marketing orientadas hasta la consecución de valor.

1.- Existe Un Entorno Propicio Para La Nueva Estrategia de Precios.
Tome en cuenta que la determinación de precios en el marketing no debe hacerse teniendo como objetivo el corto plazo. Debe verse como un proceso estratégico.

2.- El Pricing Atiende el Valor y Los Costos Relevantes del Producto.
Recuerde que lo que diferencia el Pricing de otros métodos menos científicos de fijar precios es que no solo atiende a los costos, sino que toma en cuenta el valor de cada producto.

3.- El Pricing Considera el Valor del Mercado.
No olvide que los precios siempre dependerán de dos cosas: De la percepción que tengas los consumidores de la marca y de la actuación de esa firma.

4.- El Pricing Esta en Funcion de la Competencia.
Esto incluye las estrategias de precios competitivos (Incluyendo guerra de precios) y las ventajas competitivas de los productos, como la diferenciación.

5.- El Pricing Depende del Ciclo de Vida.
Puede encasillar a sus productos en tres categorías, según su nivel de innovación: Revolucionarios, Evolutivos y “Yo Tambien” (Aquellos que repiten lo hecho por la competencia)

6.- El Pricing Va Unido al Canal de Ventas.
Considere que la transparencia en su información de precios es el hilo conector con los canales de venta.

7.- El Pricing Incursiona en la Gestión Avanzada de Clientes.
El cliente hoy ya es quien decide el éxito o el fracaso de una empresa. (Actualmente la organizacion interactua con ellos? Conoce de manera precisa sus expectativas? Si ambas respuestas son negativas es necesario considerar hacerlo ya que seguramente su competencia esto lo lleva a cabo dentro de su "Proceso de Negocio".

“El único limite para nuestra comprensión del mañana serán nuestras dudas del presente”
FrankundelanoRoosevelt

CARPE DIEM

No es cierto que la oportunidad llega sólo una vez. Mentira. Aparece muchas veces. El problema es ver las oportunidades, identificarlas y capitalizarlas (Carpe Diem es una frase latina que literalmente significa “Apodérate del Dia” o bien “Cosecha el Día”, o “Disfruta el Día”, la cual fue acuñada por el poeta romano Horacio (Odas, 11.8)

Una oportunidad tiene orígenes curiosos y diversos. Se puede presentar como resultado de un laborioso plan y después de mucho estudio y análisis o bien puede llegar como por arte de magia; como un accidente inexplicable o como una coincidencia de novela. Una oportunidad puede ser el premio al estudio y al trabajo, o un chispazo que aparenta venir de la nada.

La modelo Daniela Pestova (Guess, Victoria’s Secret) fue “descubierta” mientras hacía fila para comprar boletos del cine. Harrison Ford, alias Indiana Jones y estrella de Avión Presidencial fue primero un carpintero que fue descubierto mientras arreglaba la puerta de un estudio. Sean Connery, el original agente secreto 007 James Bond, era un atlético salvavidas. El afamado actor Dustin Hoffman era un simple lavaplatos. La guapa actriz Michelle Pfeiffer, sensual gatúbela en la película de Batman, fue en algún tiempo cajera de supermercado. Y el intenso de Al Pacino, famoso por películas como el Padrino era un sencillo mensajero.

Con las empresas puede pasar igual. Pongamos el caso de American Express. Empezó en 1890 como una compañía que transportaba cartas y pequeños paquetes en barco, ferrocarril y hasta en carrozas de caballo.
En la siguiente etapa American Express incursiona al manejo de órdenes de pago y cartas de crédito. Años más tarde, gracias a las dificultades que tuvo el director general para que se le hiciera efectiva una orden de pago al llegar a París, nacen los conocidos cheques de viajero.
Posteriormente, un rebelde ejecutivo internacional de apellido Dalliba, se toma la iniciativa de vender adicionalmente boletos de barco, de tren y de paseos turísticos. Esta integración de servicios, a la cual el corporativo se oponía firmemente, resultó ser un éxito rotundo.
Hoy a través de la exploración y la apertura a oportunidades, American Express, entre varias cosas, la agencia de viajes más grande del mundo. Si se está abierto, una cosa parece llevarte a otra.

Quizás uno de los aspectos más relevantes en la detección y capitalización de oportunidades son los directores de una compañía. Existen diversos tipos o perfiles de ejecutivos y su actitud frente a oportunidades. Edward de Bono, autor y creador del concepto de pensamiento lateral, esboza algunos de ellos y nos hemos permitido agregar y ampliar otros.

EL INDIFERENTE
Ni fu ni fa. Este ejecutivo no está orientado, ni le interesa la detección de oportunidades digamos que por naturaleza. Como este tipo de trabajo no se le exige, ni tiene que ver con su compensación, simplemente le vale.
Este personaje no entiende la conexión tan crucial que tiene el directivo con la innovación.

EL MlEDOSO
El miedo paraliza. A diferencia del anterior, el miedoso si tiene consciencia sobre las oportunidades pero el costo le parece demasiado alto.
Explorar oportunidades quita tiempo. Desgasta, y saca a la gente de su zona de confort. No puede y siente que ni debe, quitar su atención a las cosas que lo atañen el día de hoy. La tolerancia a la incertidumbre, elemento indispensable en la disciplina o el arte de detectar oportunidades, es casi nula en estos individuos o los jefes de ellos.

EL COMPLACIENTE
Este ejecutivo siente que ya está haciendo todo lo que debe hacer. Se dice a sí mismo que trabaja 10 horas diarias, que le entrega los mejores años de su vida a la empresa y asegura que siempre está abierto a oportunidades. Pero simplemente “estar abierto” no es suficiente, además que las oportunidades típicamente le llegan primero al que experimenta cierto grado de inconformidad e inquietud respecto al status quo.

EL BLOQUEDO
Las utilidades extraordinarias vienen de cosas extraordinarias. Pero primero hay que sacar adelante las ordinarias. Objetivos anuales, semestrales, trimestrales, mensuales, semanales, diarios. Cumplir con la operación tiene su mérito, siempre y cuando no se sacrifique el futuro.
Estar sobrestimulados, bombardeados y consumidos por el presente dificulta la detección de oportunidades. Ver una oportunidad requiere de un estado mental y de cierta actitud permanente hacia la innovación.

EL ATRAPADO
Al bloqueado le falta tiempo y está presionado por las metas de corto plazo, el atrapado es víctima de la cultura organizacional o de su jefe directo.
Un jefe o una cultura obsesionada por el hoy, acaba por atrapar a la empresa en el presente. Este es el tipo caso donde el futuro se sacrifica por el presente. Lo que ocurre es que la estructura atrapa al talento y lo arrastra, sin misericordia, al remolino de requerimientos operacionales y bomberazos. Este ambiente es excelente para la gente que carece de autodirección y creatividad, y por el contrario, este ambiente aniquila al espíritu de oportunidad en cierto tipo de personalidades.

Finalmente, quizás convenga reflexionar sobre los bloqueos conscientes o inconscientes hacia la oportunidad de nuestros ejecutivos y explorar la forma de promover el pensamiento creativo, la exploración y la cacería de oportunidades.

“Eviten perder algo que jamás podrán volver a recuperar: “El Tiempo”. El día de hoy no se volverá a repetir. Vivan intensamente cada instante. Lo que no significa alocadamente, sino mimando cada situación, escuchando a cada compañero, intentando realizar cada sueño positivo, buscando el éxito del otro, examinándote de la asignatura fundamental: el Amor. Para que un día no lamentes haber malgastado egoístamente tu capacidad de amar y dar vida”...
John Keating
(Personaje interpretado por el actor Robin Williams en la PelicuLa ganadora del Oscar al mejor guion original en 1989 “La Sociedad de los Poetas Muertos”)

COMO CONSTRUIR RELACIONES DIGITALES CON SUS CLIENTES

El fundador de la agencia de viajes online Travelocity conversó con el auditorio de ExpoManagement acerca de las posibilidades de relacionamiento y rentabilidad que ofrece Internet.

"Hubo muchas razones para el derrumbe de las ‘puntocom’ en 2001. La principal fue la incapacidad de esas empresas de establecer relaciones digitales con sus clientes". Así inició Ferry Jones su disertación en ExpoManagement. Jones es el fundador de Travelocity, una de las agencias de viajes online más grandes del mundo.

"¿Por qué sigue creciendo el comercio electrónico? Porque las nuevas generaciones pasan muchas horas conectadas a Internet y aceptan con naturalidad las relaciones digitales".

Un dato: "El 80% de los médicos están conectados a Internet desde sus casas".

Ventajas que ofrece Internet
# Facilidad de uso

# Empresa y cliente están a 1 click de distancia

# Disponibilidad de información

# Más poder para el comprador (por ejemplo, la posibilidad de comparar precios)

# Modificó el proceso de ventas: más rápido, sin intermediarios

La innovación, un imperativo

"Para ser rentable, la relación digital con el cliente demanda innovación. Puede surgir en cualquier nivel de la organización. Si la empresa es grande, hay pool de talento, hay recursos, pero también burocracia. Por lo tanto, para alentar la innovaciones aconsejable crear una empresa separada, en un lugar diferente al de la sede central, con un mix de gente joven y experimentada".
Dos verbos que es necesario usar una y otra vez en Internet: "experimentar y medir".

"La capa de la gerencia media es la principal barrera para frenar innovaciones. También hay que cuidar el tamaño del equipo: si hacen falta más de dos pizzas, hay que achicar el equipo".

"Hay que usar la Web para diseñar la estrategia, para medirla, respaldarla y cambiarla".
"Antes de comprar un auto, el 80% de las personas hacen una búsqueda en Internet".

Cómo fortalecer las relaciones

"Los clientes quieren oir la opinión de otros clientes. Les interesa más que lo que diga la empresa".

"Escuchar al cliente es de gran utilidad para mejorar el sitio web. Y también es fuente de innovación: puede ayudar a desarrollar nuevos productos".

"El comprador de hoy es multicanal. Hay que comunicarse con el cliente de la forma que él quiera".

"Todos somos aficionados. La vida es tan corta que no da para más."
Charles Chaplin

INTEL (& GROVE) INSIDE

Es bueno estudiar empresas y sobretodo a los hombres que llevan las riendas, y Andy Grove, el super-líder de Intel, es uno de los más interesantes.
Llegó a Estados Unidos de su natal Hungría y no solo superó los inconvenientes de ser inmigrante, sino que obtuvo su doctorado y terminó siendo Presidente de una de las compañías más influyentes del mundo.
Adicionalmente, es considerado líder visionario en la industria de la información; le gusta escribir interesantes libros de corte práctico (uno de ellos : Only the Paranoid Survive); hace poco venció el cáncer de próstata, historia que narró con detalle en la revista Fortune; a pesar de su apretada agenda, no deja las clases que imparte en la Universidad; es un asiduo ciclista que se mantiene joven y energético a pesar de andar cerca de los 60; y finalmente, es considerado pieza clave en la increíble solidez de Intel.

Aparte del talento de Grove, una de las razones más importantes del meteórico ascenso de Intel es su campaña de “Intel Inside”.
El microprocesador Intel (la pieza a la que se le atribuye la “inteligencia” de la computadora) es reconocido más que ningún otro en el mundo. La gente podrá no saber lo que hace un microprocesador y quizás ni le interese; pero lo que sí es relevante al adquirir una computadora es que traiga una calcomanía que diga: Intel Inside.

Hacer branding antes que nadie fue una estrategia genial. La categoría de microprocesadores estaba virgen. No había ninguna marca posicionada e Intel llegó primero que nadie. Es más, ¿cuántos de nosotros podremos nombrar otras dos marcas?
Pero esta fortaleza de marca no fue casualidad.

Después de haber comercializado con éxito sus microprocesadores de generación 8086 y 286, Intel enfrentó problemas al sacar sus modelos 386 y 486. Éstas últimas versiones no estuvieron protegidos como marca y era comercializados con los mismos números por competidores como AMD, Chips and Technologies y Cyrix.
Y de ahí que en 1991 Intel empezara con su estrategia de persuadir a firmas como IBM, HP, Gateway y Dell, a colocar el logo de “Intel Inside” en los anuncios de sus computadoras y en las cajas donde venían empacadas.
Este arreglo no fue un favor que le hicieron a Intel. El 5% de las compras que las compañías de computadoras hicieran a Intel, era bonificado a cambio de que aceptaran hacer publicidad cooperativa.
La campaña inicialmente tenía un presupuesto de 100 millones de dólares; pero meterle dinero a una campaña es sólo parte del asunto, veamos los resultados de Intel Inside:

•Se generaron más de noventa millones de páginas en anuncios en un período de 18 meses, que se tradujeron potencialmente a 10,000 millones de contactos (exposure).
•El reconocimiento de la marca Intel con público relevante (gente de negocios y usuarios) creció del 46% a 80%, el mismo nivel que el conocido Nutrasweet tenía después de años de estar promocionando el nombre.
•El capital de marca (brand equity) de Intel, medida como el descuento que un consumidor tendría que recibir para que acepte comprar una computadora sin el microprocesador de Intel, fue altamente satisfactorio.
•En el año de 1992, que fue el primer año completo que se utilizó la campaña de Intel Inside, las ventas mundiales crecieron un 63%. (Datos de: Building Strong Brands, David Aaker)

Los resultados son una clara evidencia de lo que el reconocimiento de marca (reconocerla al tenerla enfrente) y luego el recordatorio de marca (poderla nombrar de memoria) y posteriormente el top of mind (que sea la primera en recordarse) son conceptos que funcionan y se pueden medir.

Otro ángulo interesante es que la campaña Intel Inside no comunica ningún mensaje directo de por qué es mejor microprocesador. Es más pudiera ser hasta peor que los de la competencia (y no sabemos si lo sea) y el consumidor no tendría forma de comprobarlo o siquiera de saberlo.

La traducción mental del consumidor es: si IBM, HP y Dell utilizan e incluso se anuncian junto con la marca Intel, entonces debe de ser el mejor. Y punto.
Esta forma de promover una marca pudiera ser conocida como la Estrategia Intel Inside. Por supuesto que no es un mecanismo nuevo ni es la primera vez que dos compañías se juntan para promover sus marcas; pero lo relevante es que una compañía de formación “de manufactura” y de tecnología, se haya aventado a promover su marca como si fuera una marca de jabones, perfumes o detergentes.

Intel Inside puede servir como recordatorio de que el marketing, y en este caso concreto el posicionamiento de marca, no es exclusivo de compañías de consumo.
Quizás existan productos “de fábrica” que algunos consideren innecesario crearles una marca. Pero así se pensaba de los plátanos, hasta que llegaron los plátanos Chiquita, así se pensaba de las naranjas, hasta que llegaron las Sunkist, así se pensaba de los filtros de aceite, hasta que llegó Gonher, así se pensaba de las baterías de autos, hasta que llegó LTH, tan solo por mencionar algunos.

Otra alternativa es fomentar la marca por lo menos con el siguiente miembro de la cadena cliente-proveedor, aunque es importante considerar el branding hasta el usuario final como lo hizo Intel. Por ejemplo, la marca de un bajo-alfombra se puede promover con los que lo venden o lo instalan, la marca de una fábrica de pinturas puede hacer branding con los que la compran o la aplican, o una marca de tornillos puede posicionarse con los fabricantes de muebles.

La marca se debe administrar en su sentido integral, con todo y su planeación, organización, dirección y control. Y no podemos olvidar la regla de oro: la consistencia. Consistencia en mensaje y consistencia en frecuencia (cuántos años llevamos viendo los vaqueros Marlboro?)
Tal parece que mientras el mundo se complica, la familiaridad de una marca y de lo que representa genera tranquilidad y seguridad. Por eso se dice que los productos son, o no son de marca.

“La mitad de la vida es suerte; la otra mitad debe ser disciplina, pues sin esta no sabremos administrar la buena suerte.”
Voltaire

LIDER O ADMINISTRADOR

Ser administrador no necesariamente implica ser líder. Y viceversa.
Un administrador se enfoca al cómo. A la productividad, a la calidad, al logro de objetivos trimestrales o semestrales; en resumen, a hacer las cosas bien.
Un líder se enfoca al qué. A definir el rumbo, a fortalecer la esencia competitiva, a la estrategia (no se confunda con metas ni objetivos); en resumen, a hacer las cosas correctas.
La pregunta clásica se sigue haciendo. El líder nace, se hace o un poco de ambas?
Quién sabe que será; pero hay ejecutivos que se les mandan a dos mil cursos de liderazgo y no pasa nada. Por otro lado, hay ejecutivos que nunca han tomado un curso pero son líderes prominentes. Y también los hay que ante determinadas situaciones, y debido a quién sabe qué proceso interno, de repente se convierten en decididos líderes. Y finalmente, se dan casos donde líderes energéticos se apagan un mal día y desaparecen del horizonte. De todo hay.

Pero veamos las cinco funciones más importantes de un líder según Warren Bennis, el gurú de liderazgo: la primera es establecer una visión clara y comunicarla. Por ejemplo, el director general de Johnson y Johnson, Jim Burke, pasaba casi el 40% de su tiempo comunicando el credo y la misión de la compañía.
Las otras cuatro funciones del líder son: reclutar gente meticulosamente, la gente hace o quiebra la compañía; recompensar al talento y al esfuerzo; entrenar constantemente; y reorganizar conforme las necesidades.

Jan Carlzon, el célebre autor del libro momentos de verdad, fue nombrado director general de Scandinavian Airlines (SAS) en un momento en que estaba prácticamente quebrada. Su actividad más importante fue definir una visión y clarificar el enfoque que quedó como sigue: SAS se especializará en el viajero ejecutivo (no en los estudiantes, ni en los turistas ni en los caza-paquetes), y será excelente en todos los puntos de contacto con el cliente (servicio).
Para comunicar su visión, Carlzon desarrolló un libro con caricaturas que le llamó “el librito rojo” y lo distribuyó en toda la compañía. Adicionalmente, fundó una universidad corporativa para entrenar a todo su personal para alinearlo con la visión; en este proceso, también desburocratizó a la organización.
En lugar de adoptar la tradicional pirámide organizacional, Carlzon la modificó drásticamente con una serie de círculos que denotaban interacciones funcionales. El nuevo organigrama parecía más bien una serie de galaxias coexistiendo armoniosamente en el universo; incluso su libro originalmente se llamó “Destruyendo Pirámides” en sueco. Fueron los norteamericanos los que le cambiaron a “Moments of Truth”.

Warren Bennis, que lleva toda una vida estudiando y escribiendo sobre liderazgo aclara la diferencia entre administrador y líder:

• El administrador administra, el líder innova.
• El administrador es una copia; el líder es original.
• El administrador mantiene; el líder desarrolla.
•El administrador se enfoca en sistemas y en la estructura; el líder se
. enfoca en la gente.
•El administrador controla; el líder inspira confianza.
•El administrador se enfoca al corto plazo; el líder tiene una perspectiva de largo plazo.
•El administrador pregunta cómo y cuando; el líder pregunta qué y por qué.
•El administrador tiene su mirada en las utilidades; el líder la tiene en el horizonte.
•El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.
•El administrador es el clásico buen soldado; el líder tiene sus propias
. ideas.
•El administrador hace las cosas bien; el líder hace las cosas correctas.

No queremos dar la impresión de que ser líder es “mejor” que ser administrador.
Simplemente son habilidades y talentos que se complementan. El verdadero chiste es reconocer que existen diferencias y el hecho de que se tienen qué administrar.
Al mismo tiempo, conviene que los ejecutivos hagan un profundo auto-análisis y cotejen sus propias conclusiones con el jefe, colegas y subordinados.
En esta investigación cada quién podrá detectar sus fortalezas y debilidades en el continuo administrador-líder. Algunos dirán que lo mejor es ser un buen administrador y un buen líder; pero siendo realistas, no es tan sencillo.
En el liderazgo hay pocas reglas. Un examen psicométrico de liderazgo predice poco. En papel no se puede medir la visión del ejecutivo, ni la habilidad para interrelacionarse horizontal y verticalmente, ni tampoco el éxito en el manejo de conflictos, ni la energía con la que define prioridades.
El camino para desarrollar líderes directivos y líderes empresariales en México es largo y complicado. Desarrollar administradores y técnicas de eficientización operacional, deben ser equiparadas con el desarrollo de líderes.

No solo se trata de talento gerencial. En ocasiones lo que se requiere son líderes, aunque no sean tan buenos administradores.

"La falla de nuestra época consiste en que sus hombres no quieren ser útiles, sino importantes".
Winston Churchill

LAS OTRAS MEDIDAS

Lo que no se mide acaba por no funcionar. Las fórmulas tradicionales de medición de empresas como utilidades, flujo de efectivo, balance general, etc., se utilizan extensivamente, pero en el mundo actual ya no son suficientes.
Incluso medidas más modernas como el EVA, que toma en cuenta el retorno del capital invertido y el MVA, que se basa en el precio de la acción en el mercado, resultan parciales en la solidez del éxito de una empresa.
Todas las medidas tradicionales (quizás excepto el MVA porque incluye expectativas del valor de la acción) reflejan más el desempeño pasado de la empresa que su potencial.
Pronto, a través de algunos sistemas o mecánicas que por ahí anda emergiendo, se podrán medir aspectos que en estos tiempos son más relevantes y que hablan más del futuro de la compañía.

Veamos algunas de las medidas propuestas.

ESPIRITU Hay equipos “prendidos” y enfocados. Hay equipos que simplemente ahí la llevan. Los grupos prendidos tienen coraje, determinación y pasión. Están bien motivados y son de la opinión de que el equipo lo es todo. Gritos de guerra, himnos, solidaridad, cohesión de grupo; estos aspecto son determinantes para el éxito. Aunque no es fácil medirlo, el líder juega un papel fundamental. Si éste no tiene la habilidad de percibir el espíritu de equipa o de inspirar a su gente, quizás por ahí se debiera empezar.

GRADO DE ALINEACION Pocas cosas tan potentes como una empresa alineada y comprometida con un objetivo común. Cualquier empresa exitosa, cualquiera, tiene elementos claros de alineamiento estratégico con el operacional. Los integrantes de la empresa comparten valores y costumbres. Quizás se pudiera generar un Reporte de Alineación del Personal, que podría ser elaborado como resultado de auditorías departamentales e individuales que midan el grado en que se vive la visión y la misión de la empresa.

GRADO DE INNOVACION Una empresa puede mirarse muy bien hacia atrás, pero hacia adelante puede llevar el camino perdido. ¿Qué tanta frescura existe en la compañía? ¿Se explora constantemente? ¿Se hacen experimentos permanentemente? Una posible forma de medirlo sería observar el porcentaje de ventas con productos/tecnologías nuevas, así como el número de propuestas formales. Como ejemplo tenemos a Lucent Technologies, antes Bell Labs Innovations, que presume que ha registrado en promedio una patente diaria desde 1928 hasta la fecha; y su liderazgo parece corroborarlo.

LEALTAD DE CLIENTES Reicheld, de Baines Consulting de Boston, a través de un estudio en varias empresas concluye que el predictor más eficaz del éxito es la lealtad de sus clientes. La participación de mercado no basta y considera riesgoso ganar 5 clientes netos, por ejemplo, si fuera a través de perder cinco y ganar diez. Sería interesante que se sacara un reporte mensual que llevara el nombre de Estado de Retención y Deserción de Clientes.

LEALTAD DEL PERSONAL Este suena a un cliché viejo; pero finalmente todo depende de la gente que forma una institución. Aunque la lealtad en estos tiempos tiende a ser más hacia los equipos de personas y hacia determinados proyectos, es importante que la gente sienta y que se le haga saber que tiene desarrollo profesional en la empresa. Y sí, si existe una correlación entre personal satisfecho y clientes satisfechos.

GRADO DE INTERNACIONALIZACION Una empresa, aunque sea líder, que no está enfocada al mundo exterior está en riesgo. Quedan muy pocos mercados protegidos. De la noche a la mañana aparecen competidores que vienen de los lugares más remotos a competir de frente. Si no se está compitiendo en el extranjero se está dejando de aprender. Ya no hay fronteras. Algunas preguntas que pudiéramos hacer: ¿Hay relaciones con el extranjero? ¿Tenemos personal internacional? ¿Se estudia o se vive la industria en varios países? ¿Podríamos competir si salimos? ¿Qué pasaría si nuestro competidor más temido en el extranjero se aliara con nuestro competidor más temido en México?

SISTEMAS COMPUTACIONALES Las bases de datos acabarán por regir al mundo. Con buena información se puede saber quiénes son nuestros clientes, cuáles son los más rentables, cuáles son sus hábitos de consumo, dónde está el mayor potencial, dónde se compra más barato, etc. Las empresas orientadas a desarrollar sistemas de información, y que le inviertan, estarán en una excelente posición para ser líderes; siempre y cuando orienten este esfuerzo al mercado.

IDEAS Materia gris. La última frontera de la ventaja competitiva. Se puede afirmar que todo buen negocio o que toda estrategia es una buena idea. En el futuro, además de consultorías en administración o contabilidad, habrá agencias de ideas. Las industrias soft representadas por gente como Bill Gates, Warren Buffet, Steve Jobs, Larry Page, Jerry Yang, Larry Ellison, Charles Schwabb acabarán por generar más riqueza que industrias hard. El talento con buenas ideas es un activo tan importante como la maquinaria de la fábrica o como la flotilla de transporte.
Finalmente, a la velocidad con se mueven los negocios en la era de la globalización conviene reevaluar las medidas tradicionales de medición y partir del hecho de que ya no son suficientes. Hace falta un nuevo modelo de medición.

“Frecuentemente, una crisis surge, no por falta de dinero, sino por falta de ideas.”

William Satin

ESTRATEGIA - EJECUCION - PLANEACION

Tomando en consideración lo que conocemos de la organización a la cual le prestamos nuestros servicios seria sumamente sano hacer los siguientes cuestionamientos: ¿Qué ha funcionado bien? ¿Qué debe ser mejorado? ¿Cómo se debe de reaccionar para seguir hacia el objetivo final?

Hoy en día el gran punto de investigación de los grandes gurús en administración de negocios es el tema de ejecución de la estrategia. ¿Por qué?, porque más que nunca las empresas requieren tener mayor claridad en cómo lograr los resultados esperados por los accionistas o dueño. Para introducir a este interesante tema veamos un poco la relación entre la estrategia, ejecución y planeación estratégica.

La eficiencia de la ejecución de la estrategia de la organización y el desempeño resultante de la planeación van directamente relacionados con el grado de participación y compromiso de todas la personas claves en el proceso. La comunicación es integración de todos los elementos humanos y parte medular del correcto funcionamiento de la planeación estratégica. La ejecución, es un proceso que aporta control y sincronización de la planeación estratégica de la organización. Sin una efectiva ejecución no hay estrategia que logre sus resultados esperados (Bossidy and Chran, 2002).

En más del 70 por ciento de las empresas la estrategia está casi desconectada de la ejecución. No existe relación entre la ejecución con los objetivos esperados y los involucrados en su diseño tienen poca claridad de su implementación. ¿A qué se debe?, a la concepción misma de la estrategia.Al igual que la creación de algo importante, la estrategia requiere ser pensada, valorada y realizarla con responsabilidad de inicio hasta su ejecución, y para lograr lo anterior es importante orquestar la estrategia y ejecución que ayude al logro de resultados que la empresa espera.

¿Cómo se debe definir una buena estrategia? La estrategia es la dirección hacia donde se desea ir y qué alcanzar cuando se llegue ahí. La estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo.

La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será. Mientras que la ejecución es hacer que la estrategia suceda (Bossidy and Chran, 2002).

¿Habrá importancia de la estrategia con la ejecución? Definitivamente que SÍ. Cuando no se tiene definido como se ejecutara la estrategia, tiene altísimas probabilidades de fracaso, tal como lo menciona, derivado de sus investigaciones, Acholes (2005): "Nueve de cada diez planes estratégicos fallan en la ejecución".¿En dónde se debe de plasmar la estrategia y planes de ejecución? En la planeación estratégica del negocio. La planeación estratégica, desde la concepción del desarrollo de la estrategia hasta su ejecución, exige la participación de la dirección y puestos claves de todas las áreas de la organización.

La ejecución de la planeación estratégica es esencial para el logro de resultados importantes y consistentes en las organizaciones. Los resultados de la planeación estratégica son parte fundamental del trabajo de todos los integrantes de la organización, y no exclusivos de ciertas áreas (Munich, 2005).La planeación estratégica es y sirve como medio de definición de etapas a seguir y resultados esperados de cada etapa de la ejecución de la estrategia. La planeación estratégica en las organizaciones es un proceso complejo, que requiere de tiempo y paciencia, mucho seguimiento y principalmente creer en ella. Se basa en los valores, misión, visión, objetivos a largo plazo, análisis de áreas críticas y estrategias de la organización.Los resultados, positivos o negativos, de la planeación estratégica derivan de la ejecución de la misma a través de planes de acción o ejecución, revisiones de planes de trabajo y objetivos, y análisis de resultados. Así también la formulación de la planeación estratégica e implantación, o ejecución, está entretejida en un complejo proceso interactivo, en el que la política de la organización, los valores sociales, la cultura organizacional y los estilos administrativos determinan decisiones estratégicas específicas.

Y las complicadas maneras en que se mezclan la estrategia, la estructura y los sistemas influyen en los resultados (Morrisey, 1996).Un buen ejemplo de lo anterior es el caso del equipo de futbol Pachuca. Este club de futbol ha logrado cinco títulos en ocho años y todo se ha derivado de la excelente ejecución y logro de las metas que se plasmaron en la planeación estratégica a largo plazo del equipo. En el camino de estos años se han quedado a la orilla y ha perdido también finales, pero siempre en busca del objetivo trazado.Hoy el equipo de futbol Pachuca no es un equipo como la mayoría de nuestro mayor entretenimiento deportivo nacional, sino toda una empresa en franco crecimiento con más de 2 mil 500 empleados en donde no importa que salga el director técnico, gerente o director, el equipo y la organización siguen funcionando.¿A qué se debe? A que se ha logrado conseguir a personas (jugadores y empleados) con el perfil idóneo para ejecutar las estrategias de la organización, en donde lo importante es ejecutar la visión, misión y filosofía de la empresa a través de la planeación estratégica diseñada por el presidente y puestos clave de la organización; en donde no se buscan estrellas, sino excelentes ejecutores; en donde los resultados hacen estrella al jugador, y no al revés. Como lo describe Mitzberg, "la planeación estratégica fracasa cuando no recibe el soporte que merece de los administradores de alto nivel o cuando encuentra resistencia de cambio en la organización".

El diseño de estrategias, planes de ejecución y planeación estratégica no es exclusivo de los grandes corporativos o empresas que cotizan en la bolsa de valores; aplica para todo tipo de tamaño de empresa.Un alto porcentaje, más del 50 por ciento, de empresas utiliza métodos simples y prácticos en el diseño de su estrategia, sabiendo desde principio del año que se desea lograr, en donde la planeación es realizada de una forma gradual y de avances, pero siempre persiguiendo un objetivo especifico.Pero el factor de éxito o fracaso, que más prevalece por arriba del 90 por ciento en la empresas, es la ejecución por falta de seguimiento y responsabilidad de a quién le corresponde..

"Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos", Eduardo Galiano.