REALIDADES SIMPLES

¿A qué se debe que las cosas sean tan complejas? ¿Por qué pasa de ser fácil a difícil lo que hacemos? ¿En dónde se hace un problema todo lo planeado? Estas son las preguntas que en estas fechas del año muchos directores y dueños de empresas se hacen cuando los resultados no se están dando.Durante los últimos 24 meses he investigado de manera exaustiva sobre la ejecución de la planeación estratégica, derivado de la serie de situaciones que las organizaciones viven en estos momentos, así como también lleve a cabo una investigación de campo a través de personas tomadoras de decisiones que me han aportado mucha información para dicho análisis.
La investigación ha arrojado datos interesantes que deseo compartir sobre el cumplimiento de los resultados en las empresas.

A continuación presento los resultados encontrados como las principales causas directas del incumplimiento de metas y objetivos anuales:

1) No existe un plan de acción (táctico u operativo) que lleve a cabo un control y seguimiento en la ejecución de las actividades planeadas. Este punto es la principal causa mencionada como obstáculo para el logro de las metas u objetivos de la empresa. La aplicación de un plan de acción debe ser sencilla y que facilite la ejecución de las tareas que den valor y resultado a la empresa. El objetivo del plan de acción es sencillo: actuar, controlar, analizar y actuar de nuevo.CAUSA: no es sólo la falta de su diseño desde un inicio de la planeación, sino también la falta de control y seguimiento por parte del responsable del puesto y de su jefe inmediato.

2) Existe una planeación muy confusa y compleja. La segunda causa más mencionada es la confusión y complejidad en la planeación estratégica, lo que dificulta bastante permearla a todos los niveles de la empresa. Cuando no se pueden transmitir los objetivos a lograr de la empresa durante un periodo determinado, como es la planeación estratégica, los integrantes funcionan hacia rumbos diferentes.CAUSA: falta de simplicidad en la definición de objetivos estratégicos y procedimientos de ejecución.



3) Interacción con la rentabilidad del negocio. Se diseñan muchas ideas y trabaja con productos sin tener ninguna rentabilidad para el negocio, ni de valor agregado ni en utilidades. La interacción con la rentabilidad del negocio debe cuidar los aspectos del flujo de efectivo, capital, retorno de las inversiones y márgenes de utilidad.CAUSA: Se trabaja con el objetivo de ganar dinero, no de generar utilidades e invertir en el negocio para el logro de las metas de la planeación a largo plazo.

4) No se confronta la realidad exterior del negocio. Muchos directores o dueños de negocio no confrontan la realidad exterior del negocio. Es decir, que no realizan alguna de las siguientes gestiones:

a) no buscan información, o si la tienen no la usan, del entorno que dé un panorama futuro inmediato (ejemplo: entorno político real, no lo que se dice en el café o en el bar);

b) no realizan una investigación del mercado para actualizar sus procedimientos comerciales y de producción, todavía existen empresas que producen para vender en el mercado sin tener una referencia explícita de qué es lo que quiere el mercado;

c) no hay un análisis financiero del mercado (si se encuentra con demanda o hay sobreoferta) para saber la conveniencia de lo que se debe hacer.CAUSA: falta de claridad de un nuevo entorno de negocios cambiante.

5) No hay un plan de emergencia o "plan B". Sólo un porcentaje menor al 20 por ciento trabaja con una planeación estratégica definida. De este pequeño porcentaje, menos del 17 por ciento tiene un plan de emergencia o plan B que le permita salir adelante ante adversidades no planeadas o sucesos únicos.CAUSA: se trabaja sólo en conseguir los objetivos y metas, pero no se estiman escenarios negativos.Estas causas que originan el no cumplimiento de las metas y objetivos son elementos que las empresas deben cuidar para que no se den al interior de sus administraciones.La mención del plan de acción de actividades a ejecutar, que es el mayor, es en el que más énfasis se debe poner y cuidar. De lo contrario, toda planeación que se haga será sólo papel de buenas intenciones.

¿Qué se debe tomar en cuenta en un plan de acción? Primero: QUÉ, CÓMO, CUÁNDO y QUIÉN lo va a hacer, y cómo se va a MEDIR el resultado.

Segundo, cuidando la simplicidad en la realización de las actividades importantes, que hace confrontar las realidades de manera eficaz y eficiente. Un excelente ejemplo del control y seguimiento es lo que durante muchos años hizo Michael Dell, ¡dando seguimiento por semana con cada responsable de país o región del mundo!Otro punto a considerar en el uso de los planes de acción es el hecho del logro de los resultados.

¿Qué sucede cuando no se dan? Hay que revisar de nuevo las actividades a realizar y hacer un mayor esfuerzo en el control y seguimiento.¿Cuál es el secreto de la realización de un buen plan de acción? Enfocarse en REALIDADES SIMPLES. Enfocarse en actividades simples y de valor, evitar las pérdidas de tiempo y darle seguimiento constante al desempeño. Un mal desempeño puede ser corregido si se detecta a tiempo con el seguimiento y control.


Un buen ejemplo es el de la aerolínea Southwest, empresa aérea que ha cambiado el formato tradicional en Estados Unidos de hacer negocio y ser rentable. Inició cambiando desde su procedimiento de adquisición de boletos y haciéndolo fácil a través de internet. En mostrador, el personal hace lo que puede por ti, y por hacerte sentir importante desde antes del vuelo, buscando reducir las molestias que ocasiona tanta revisión antes de volar. En el vuelo las aeromozas te ayudan y se preocupan por hacer el viaje placentero.La ejecución de actividades simples de valor agregado, como las mencionadas, para el cliente hace una gran diferencia.

Como empresa estudia los entornos externos que le pueden afectar, para así definir qué rutas operar y buscar siempre ser una empresa rentable, aun en un entorno no favorable.

Conclusiones:

1) Todas las actividades que se deban ejecutar, que sean base para el logro de las metas y objetivos de la planeación estratégica de la empresa, deben aportar valor,, si no sólo quitan tiempo.

2) El entorno cambiante de negocios exige una mayor responsabilidad de control y seguimiento en el cumplimiento de la ejecución.

"El control y seguimiento de la ejecución es un deber hacer de un líder dentro de la organización, no una tarea más".

W. Edwards Deming

MEDICINA EMPRESARIAL

Las empresas son como la salud. Las hay robustas, enfermas y en estado de coma. La analogía entre el cuerpo de una persona física y la de una moral encierra algunas lecciones, y la medicina preventiva debe preferirse a la correctiva.

MEDICINA PREVENTIVA.- En la antigua China el concepto de medicina era completamente a la inversa.. Una familia le pagaba una iguala mensual a un médico, para que de manera preventiva los atendiera y los alejara de una posible enfermedad.
Pero si alguien enfermaba, el médico dejaba de recibir su iguala y estaba obligado por contrato y por presión social, a atender y curar al paciente. Una vez aliviado, la iguala mensual se reanudaba.
En otras palabras: el médico ganaba dinero si la gente estaba sana y no porque estuviera enferma. Es mejor pagar para estar sano que pagar porque se está enfermo.
Una enfermedad, según los orientales, tarda mucho tiempo en desarrollarse. Un estilo de vida, una conducta autodestructiva, o una propensión genética toma tiempo en desarrollarse y llegar a ser crisis de salud.
Por el lado de la empresa, los grandes problemas tienen un discreto comienzo que solo el ojo entrenado, o el que tiene el tiempo, puede detectar. Y aunque se levante la voz para señalar el problema en su fase de gestación, cuando paradójicamente es más fácil de solucionar, típicamente se ignora.
Una crisis en formación es olímpicamente minimizada por la alta gerencia en función del exceso de estímulos y problemas que tienen a la mano. Lo urgente se come a lo importante. A una crisis pequeña se le deja crecer para entonces atenderla. Es curioso y paradójico.
La actividad y el tiempo giran alrededor de las prioridades operacionales y los típicos bomberazos. Y en este contexto es relativamente sencillo que los problemas con potencial de importantes sean relegados a actividades más urgentes.
Siguiendo la analogía médica: la medicina preventiva detecta y corrige a las crisis cuando son pequeñas, antes de que crezcan y se conviertan en enfermedades. Y algo más importante: la ausencia de enfermedades no necesariamente es un indicativo de buena salud.
Medidas “soft” no tradicionales, tales como: moral del equipo, satisfacción del cliente, misión articulada, valores compartidos, capacitación o capital intelectual, son variables esenciales.
La empresa orientada a la medicina preventiva continuamente se pregunta en qué está bien o mal. Esta es la empresa que siempre está inventando algo, aunque no todo funcione. Parte de su misión es la flexibilidad y la anticipación, así como las mejoras constantes aunque sean pequeñas, pero constantes.

MEDICINA CORRECTIVA.- Aunque existen ciertas disciplinas en la medicina donde por su naturaleza es difícil prevenir una enfermedad, como por ejemplo la neurología, la práctica fundamental de la medicina actual es corregir algo que ya llegó a su peor estado y se convirtió en enfermedad.
Hablemos de Pedro Pedroza. Tiene 45 años de edad, bebe en exageración, come pozole, arracheras o chicarrón diez veces por semana, desayuna todas las mañanas dos huevos rancheros con frijoles refritos bañados en aceite de puerco, fuma dos cajetillas de cigarros sin filtro al día, no hace nada de ejercicio y trabaja 14 horas diarias.
Ustedes dirán.
No se requiere ser médico para predecir que esta persona tiende a enfermarse tarde o temprano.
La secuencia será más o menos así: Pedro se empieza a sentir mal; duerme poco y le siguen los achaques. Una madrugada se siente morir y se lo llevan de emergencia al hospital. Ahí le diagnostican un infarto de menor grado y vienen las clásicas recomendaciones: coma bien, deje de fumar y beber, haga ejercicio, balancee su vida. Que novedad.
Con la empresa funciona igual. Los hábitos malos, que muchas veces ni siquiera se reconocen como tales, afectan eventualmente a la compañía en sus entrañas.
La inconsciencia y la falta de claridad en la identificación y diagnóstico de crisis potenciales se presentan frecuentemente por el enfoque operacional e interno, frente al enfoque estratégico y de mercado.
Como lo dice Jack Welch, el ex superlíder de General Electric, que critica la forma en que típicamente se establecen las prioridades en el corporativo: “los empleados tienen su cara apuntando al jefe (su superior) y el trasero al cliente”.
En la medicina correctiva caen medidas como la reestructuración, la reingeniería, el remate de “activos no estratégicos” y los “heróicos” recortes de gastos. Y luego para que pase algo así como hace algunos anos sucedió en Rusia debido a la crisis económica, Yelstin le pide a todo su gabinete su renuncia, claro, pero el se queda.

Hay ejecutivos que previenen crisis. Pueden ser discretos, introvertidos, cautos y conservadores.

Hay ejecutivos que solucionan crisis. Pueden ser flamantes, extrovertidos, dramáticos y audaces.

¿A quién le van?

"Tratemos de sanarlos, o al menos evitemos lastimarlos".
Hipócrates de Cos

POCO PERO ESPESO

Debido a diversas situaciones y eventos inesperados, en los últimos días he tenido la oportunidad de reflexionar sobre lo que hacemos y para qué lo hacemos. Sobre el impacto que tienen las acciones del presente en el futuro, y su trascendencia. Es increíble ver como en un instante la vida de alguien puede cambiar, y hacer que la vida de muchos cambie, por eso es importante analizar qué fue lo que se hizo en el pasado para obtener los resultados presentes.

Durante los últimos 15 años he creído firmemente que el servicio al cliente, expresado de varias formas, es un factor indiscutible para hacer una diferencia de éxito entre negocios que compiten, y para esto es clave que la persona que labora ofreciendo cualquier producto o servicio (como producto del negocio) haga que el negocio funcione, crezca y trascienda.

Hoy quiero aprovechar este blog para hacer un compilado de mucha investigación y análisis realizados en los últimos años, y que en estas dos últimas semanas me ha ayudado a entender mejor el pasado para saber lo que hay que hacer en el presente y así mejorar el futuro.

El servicio al cliente es un tema demasiado trillado y con resultados extremos, tanto positivos como negativos. Para muchos, hablar de servicio como un elemento diferencial competitivo es algo del pasado, que fue moda o algo que suele utilizarse para desfogar la presión de lo mal que se hace y que le genera problemas al negocio. Para otras personas, el servicio es por lo que están en su negocio, siendo el servicio el medio con el cual hacen que las cosas sucedan conforme a su presupuesto o metas del negocio.

En alguna ocasión comenté que me tocó presenciar en un café una discusión entre tres gerentes de un negocio sobre el mal servicio ofrecido a un cliente importante. Al final de la plática (después de tres horas) uno de ellos dijo: "para qué nos preocupamos tanto... cada quien ofrece el servicio como quiere y no lo podemos cambiar". Estas palabras son tan ciertas que hasta un niño de primero de primaria las podría entender.

Cada quien da servicio como entiende el concepto de servicio. Si el concepto no está bien definido, de nada sirven buenas acciones aisladas.

En estudios que he realizado en más de 25 empresas (más de mil 500 personas entrevistadas), sólo el 8 por ciento de los empleados entienden, en parte, el mismo significado y concepto de servicio que el dueño o jefe inmediato, por lo que es casi imposible ofrecer un servicio homogéneo en un negocio.

¿Qué es el concepto de servicio? Es tomar una acción a favor del cliente. El servicio es un proceso de acciones a favor de alguien, en donde todos en el negocio están involucrados.

Jack Welch, el ex -CEO de General Electric, dijo: "Cada esfuerzo de cada hombre y mujer de esta compañía está enfocado a satisfacer las necesidades de los clientes. El servicio a clientes no es el trabajo de alguien en particular, es el trabajo de todos". El servicio es parte de todo.Otro buen ejemplo es el de David Kerms cuando ingresó a Xerox y dio un enfoque dirigido hacia el servicio, lo que provocó cambios trascendentes en el mercado de copiadoras en su momento.En base a todas las definiciones, de diccionarios y autores de libros, toda acción a favor del cliente se define en una sola palabra: DAR.Esta palabra -DAR- tiene muchos significados como impulsar, conceder, otorgar, comunicar, lanzar y proporcionar, entre otros, y todos tienen un concepto claro y definido de ACCIÓN o verbo. Servir es inicio, es dar. En toda acción que se requiere o se exige servicio tiene que existir alguien que primero dé servicio para que otro reciba servicio. Así, SERVICIO es DAR.

¿Cómo se puede medir el servicio? A través de los elementos esenciales de la fórmula simple que comparto: SERVICIO es: DAR (tomar acción + comunicarlo) = RECIBIR (observarlo + escucharlo = sentirlo).

DAR. El proceso de servicio inicia con DAR. Tomar Acción: el cliente debe notar alguna acción a favor de su persona. El cliente debe notar que estamos haciendo algo por él, ¡y con acciones comunicarlo! El cliente tiene que escuchar que existe disposición para DARLE servicio.

RECIBIR. Para el cliente son importantes los siguientes factores: Observar. El cliente tiene que observar la acción que estamos llevando a cabo a favor de él. Si no ve o imagina la acción que estamos realizando, nunca sentirá el servicio.

ESCUCHARLO. El cliente tiene que escuchar las palabras del servidor. De esta forma, la acción que se ejecuta es respaldada por palabras.

SENTIRLO. Habiendo el cliente observado y escuchado el servicio ofrecido, el resultado es el sentir hacia el mismo.

El servicio es como una relación exitosa de matrimonio. Se tienen que ver las acciones a favor y existir una excelente comunicación día a día.

Con estos dos factores, la relación se vuelve indefinida, agradable y provechosa para ambas partes.Viendo esta información sencilla de qué es servicio y cómo funciona, y sus repercusiones en los números negros de los negocios que lo aplican con éxito, es fácil entender que se deben realizar acciones concretas día a día a favor del cliente (interno y externo).

De igual manera funciona en nuestra vida personal. Si se aplican acciones concretas todos los días a favor de alguien habrá buenos resultados a futuro. De esta forma, trascender es hacer futuro con historia a través de pequeños pasos en el presente.

“Al final, el amor que te llevas es igual al amor que diste”
The Beatles

EL COACHING OPORTUNIDAD O MODA?

¿Por qué la profesión de coaching está creciendo de una manera espectacular? Hay muchas razones para ello.

Paul Edwards, co-autor de "Los Mejores Negocios para el Siglo 21", declara que "el coaching es uno de los principales negocios para trabajar por ti mismo de este siglo".

¿Que es coaching?, ¿cuál debe ser tu experiencia previa?, ¿qué atributos tiene un Coach de éxito?, ¿cuál es la mejor manera de convertirse en Coach?, no tengo ninguna experiencia formal, ¿podré ser un Coach?, ¿qué debo buscar en un programa de formación de Coaching?, ¿puedo vivir bien como Coach?, ¿qué dicen los medios y los gurus sobre el coaching?

1. ¿Que es coaching? Coaching es un servicio profesional de acompañamiento a tus clientes (Coachees) donde das feedback, apoyo y seguimiento para la consecución de un objetivo y para ayudarles a mejorar la calidad de vida.
La principal diferencia con otras profesiones donde también se ofrece apoyo es que el coaching es una continua asociación de cooperación con tu cliente basada en la adopción de medidas, TOMAR ACCIÓN y TOMAR DECISIONES.
En esta poderosa alianza, los clientes se encuentran con que hacen más de lo que lo harían por si solos, adquieren mayor confianza en sí mismos, realizan un fuerte impulso en su vida, su carrera, sus relaciones, etc..., toman decisiones más centradas y más eficaces y se sienten más equilibrados en los diferentes aspectos de su vida.
La gente contrata a un Coach cuando están en una transición de cambio profesional, cuando sienten insatisfacción, cuando quieren reevaluar sus opciones de vida y sus valores, o simplemente cuando buscan avances en su vida y en su profesión.

2. ¿Cuál debe ser tu experiencia previa? Hay muchos tipos de Coaches porque hay muchos tipos de personas. Los Coaches provienen de diferentes ámbitos de experiencia vital y profesional, y es importante que tengan habilidades intersociales acentuadas.
Los Coaches provienen de una gran variedad de experiencias: las empresas, la formación, la consultoría, la comunicación, la psicología, la atención de la salud, las terapias, personas con una gran atención por su crecimiento personal, o simplemente personas que quieren adentrarse en esta apasionante profesión.

3. ¿Qué atributos tiene un Coach de exito? Tener seguridad en sí mismo, valores, confianza y ser auténticos, estar dispuestos a evolucionar y desarrollarse, saber escuchar a los niveles más profundos, saber cómo filtrar sus propias emociones, juicios y conclusiones, ser curioso, tener un saludable sentido del humor y humildad, decir la verdad, saber cómo enfrentarse a los problemas, abierto, atribuir los resultados obtenidos por sus clientes a estos y no a el mismo, intuitivo, valiente y creativo, y aprovechar los errores para aprender de ellos.

4. ¿Cuál es la mejor manera de convertirse en Coach?Es probable que tengas una importante experiencia profesional en diferentes ámbitos y que tengas buenas actitudes y sepas manejar diferentes habilidades sociales, pero eso no es suficiente para convertirse en Coach.
Es necesario en primer lugar formarse y en segundo lugar practicar. Si instintivamente llegas a la gente, o les ofreces un hombro en que apoyarse, probablemente estás ya haciendo "coaching" a un cierto nivel.
Date tiempo para formarte en primer lugar y después, durante unos meses, empezar a practicar en tu tiempo libre con algunos clientes. Después ya podrás tomar la decisión de iniciar tu negocio como Coach.
Si quieres usar el coaching en tu empresa, comienza a practicar con tus colaboradores y equipos. Todas las encuestas realizadas, la mas reciente en 23 países con empresas Fortune500, un 83% de los ejecutivos encuestados dicen que el coaching es mas efectivo y rapido, que si solo se aplica consultoria y formación.

5. No tengo ninguna experiencia formal, ¿podré ser un Coach?Es posible que te estés diciendo, "sé que podría ser bueno en esto y estoy convencido de que seré un gran Coach algún día. ¿Qué tengo que hacer?. No hay mejor forma de hacerlo, salvo formarte, sumergirte en el proceso y adquirir experiencia.
El mejor entrenamiento es el entrenamiento real en situaciones del mundo real. Se puede aplicar inmediatamente con el conocimiento que adquieres en nuestros cursos en tu propia vida: con tu pareja, tus hijos, tus amigos, tus compañeros de trabajo, tus jefes, tus equipos, tus vecinos, tus clientes, tus proveedores y contigo mismo.

6. ¿Qué debo buscar en un programa de formación de coaching? La buena formación no tiene porque tardar años en completarse. Un buen programa de formación combina: calidad del plan de estudios, información práctica sobre las habilidades de coaching y el proceso, vivir experiencias con otros estudiantes durante el curso, compartir ideas con tu formador, y muchos ejercicios y prácticas en un entorno seguro donde se puede entrenar con libertad y privacidad. EN DEFINITIVA, UN PROGRAMA PRACTICO, NO TEORICO.

“En definitiva todos nos vamos a morir. Infelizmente no podemos escoger el modo, pero si podemos elegir como encarar ese final, para que se acuerden de nosotros como hombres.”
Pelicula: Gladiador

GUERRA ASIMETRICA

El primero en topárselos fue Napoleón, que en sus intentos frustrados por conquistar España se enfrentó con pequeños grupos o núcleos de guerreros. Eran flexibles, rápidos, casi invisibles: daban su golpe y se desvanecían.

De ahí el origen de la palabra guerrilla: minorías versátiles, enfocadas bajo el esquema de hit and run. Un ejército formal, jerárquico, y de gran tamaño, no tiene por diseño, lo que se requiere para lidiar con guerrilleros.

El acto de horrorismo, más que de terrorismo en Nueva York, aparte de trágico, triste y doloroso, no deja de llamar la atención por la eficacia con la que se ejecutó el plan.

1.- La primera regla de guerra es el factor sorpresa, y esto es lo que psicológicamente pesa más. Acostumbrado EUA a ataques fuera de su territorio, el golpe tomó desprevenidos a todos. La sorpresa representa por lo menos el 60% de la victoria y de ahí la presunción de que el agresor se quedará quieto ante la alerta roja puesta en marcha por los norteamericanos.

2.- Nadie se atrevería a retar de manera frontal la fuerza militar de EUA (280 billones de dlls al año) y por eso se utilizaron métodos no convencionales de guerra, montándose sobre recursos “del enemigo” disponiendo de aviones comerciales de United y American Airlines. Se espera y se desea que no; pero de haber más ataques tendrán que ser con los mismos métodos no convencionales que incluyen ataques químicos, ciber-ataques, la desarticulación de los esquemas de comunicación, el ataque indiscriminado a blancos civiles (de ahí que Disney cerrara temporalmente sus parques de diversión).

3.- Una minoría activa enfocada puede hacer más daño que un ejército tradicional y de gran tamaño. Entre más pequeño el grupo, mayor su movilidad y la secrecía.

4.- El peor enemigo generalmente está en casa: puede ser el mayordomo, el socio, el amigo, el hermano, la empleada doméstica, el contador. En este caso, conforme se presentan los hechos, se manifiesta la complicidad dentro del territorio norteamericano.

5.- Aunque militarmente el poderío de EUA quedó inalterado, moralmente el golpe fue duro. Las miles de muertes civiles, la simbología de las Torres Gemelas colapsadas (World Trade Center) y el Pentágono en llamas, trastocaron fibras emocionales.

6.- La contundencia y la sincronía. Al estilo Blitzkreig, no es lo mismo cuatro ataques repartidos en un año, que cuatro ataques en la misma hora.

7.- El Gobierno de Bush estaba un tanto debilitado en sus relaciones externas con otros países (con su plan de construir un escudo nacional de misiles, y por no apoyar el Plan de Kyoto), además de que apenas se está sentando en la Presidencia enfrentando la inevitable curva de aprendizaje.

8.- La confusión es parte de la guerra psicológica. ¿Quién fue? ¿Para qué? ¿Hasta dónde se pretende llegar?

Según el Ché Guevara, la característica fundamental de una guerrilla debe ser la movilidad; y un ejército grande, poderoso, jerárquico, burocrático y protocolario, difícilmente podrá contra una guerrilla enfocada y dispuesta a todo.

La Guerra Asimétrica obliga a reconsiderar la forma de defensa-ataque y quizás se requiera formar otra “guerrilla”-del lado estadounidense- que sea igual de flexible, sofisticada, global, ágil, equipada, y con licencia.

Difícilmente se podrá matar a una liebre, o a un cucaracho, con un poderoso tanque de guerra.

La guerra fría -la carrera en su tiempo de EUA contra lo que fue la Unión Soviética-parece renacer con la modalidad de guerrilla y se tendrán que reforzar los grupos de inteligencia táctica, infiltrados, espías, contraespías, células anónimas, etc.

En casi 3,000 años de civilización la humanidad ha disfrutado de sólo 150 años de plena paz (el 5%). Parece mentira que para tener la paz se tenga que pensar, organizar y actuar, como si siempre se estuviera en guerra.

“Espera lo mejor, pero prepárate para lo peor”.
Proverbio ingles

LOS SECRETOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente es un blanco en movimiento. No tiene parámetros definitivos. Es cualquier cosa que su cliente crea que es. Sin embargo, hay algunos elementos básicos que pueden identificarse fácilmente.

Los clientes lo exigen y las empresas afirman que lo tienen, ¿pero en verdad lo entienden? ¿De qué se trata? Es el servicio al cliente.

Es un tema frecuente de discusión en los círculos de negocios desde hace ya varios años y este es un tema que está ganando más atención, mientras las empresas compiten a escala mundial para obtener más clientes y ganancias.
Dicho en términos sencillos, el servicio al cliente es cualquier cosa que el cliente crea que es. Un cliente podría verlo expresado en productos de calidad y buenos precios, otro pudiera verlo como el tiempo rápido de respuesta, mientras que otro pudiera definirlo como una característica que distingue a empleados amigables e inteligentes. El servicio al cliente abarca todas estas cosas-y mucho más.

No importa qué productos o servicios venda, es sumamente importante que usted haga del servicio al cliente una prioridad. Muchos negocios gastan millones de dólares en publicidad para atraer clientes y para luego alejarlos con un mal servicio al cliente o con la falta del mismo. Si usted desea conservar a sus clientes que usted atrae a sus puertas mediante su publicidad, es imperativo que usted provea un servicio de calidad excepcional al cliente.

Al intentar proveer un servicio excepcional al cliente, usted debe reconocer que el 95 por ciento de los factores que determinan la reputación de su empresa entre sus clientes actuales y los potenciales, están en las manos de sus empleados de primera línea-los de contacto directo con los clientes-. Eso significa que usted debe dar a esos empleados el entrenamiento-y la autoridad- para asegurarse que sus clientes estén satisfechos, no solo con sus productos y servicios, sino con la clase de experiencia que tienen al hacer negocios con usted.

Mire el servicio al cliente no como un gasto, sino como una inversión de alta rentabilidad. El servicio excepcional al cliente construye lealtad, lo cual produce ganancias. La investigación demuestra que los clientes satisfechos no solo compran más, sino que compran con más frecuencia. Según un estudio realizado por la “American Management Association”, el patrocinio que ofrecen los clientes leales rinde el 65 por ciento del volumen característico de una empresa.

Mientras mayor sea la base de sus clientes leales, menor cantidad de dinero necesitará gastar en publicidad y mercadeo. Hablando de publicidad, es importante notar que no hay publicidad más efectiva que la de boca a boca. El que sus clientes satisfechos cuenten a otros acerca del servicio excepcional que usted ha provisto tiene más credibilidad que cualquier cosa que usted pueda poner en un impreso o anunciar en prensa, radio o TV.

El servicio al cliente es un blanco en movimiento. No tiene parámetros definitivos. Es cualquier cosa que su cliente crea que es. Sin embargo, hay algunos elementos básicos que pueden identificarse fácilmente.

Incluyen los siguientes:

Empleados Conocedores: No solo deben saber cuanto sea humanamente posible acerca de los productos y servicios de su empresa o negocio, deben estar en capacidad de comunicar esa información de manera efectiva a los clientes y estar dispuestos a caminar el kilómetro adicional para contestar las preguntas de los clientes.

Empleados facultados: No se puede suministrar un servicio excepcional a los clientes sin tener empleados que tengan la autoridad para tomar decisiones. No espose a sus empleados con políticas y procedimientos engorrosos. Deles la autoridad para hacer lo que sea necesario para satisfacer a los clientes y hágales saber que está permitido cometer errores en el proceso y en el trabajo que implica ganar la satisfacción de los clientes.

Utilidad: Una actitud de interés y cortesía es esencial para hacer sentir a los clientes que usted valora el que ellos hagan negocios con usted.

Honestidad: Pida disculpas y asuma la responsabilidad por errores cometidos, luego corríjalos y ofrezca algo de valor por el inconveniente ocasionado. Puede ser un descuento en la compra, entrega gratis, o cualquier producto o servicio adicional sin ningún costo.

Conveniencia: Mientras más facilidades preste usted para que sus clientes hagan negocios con usted, más negocios conseguirá. La conveniencia incluye un sitio bueno de fácil acceso, horas de atención que satisfagan las necesidades de sus clientes, y una combinación atrayente de productos que se exhiban de forma atractiva.

Respuesta Oportuna: Devuelva las llamadas prontamente. Esté a tiempo en sus citas de negocios. Responda solicitudes de correo electrónico dentro de las 24 horas siguientes, preferiblemente dentro de una hora o dos. Llame a los clientes tan rápidamente como estén listos sus órdenes o pedidos.

Confiabilidad: Las promesas incumplidas son la principal fuente de insatisfacción en los clientes y puede alejarlos de su negocio rápidamente. Si usted dice que un pedido estará listo para el jueves, téngalo listo para el jueves. El toque personal: Diríjase a los clientes por su nombre. Agradézcales por hacer negocios con usted. En términos simples, el servicio al cliente significa hacer lo que sea necesario para satisfacer a sus clientes, tan rápido como sea posible. Si usted desconoce lo que es el servicio al cliente, no podrá proveerlo. Y si no puede proveerlo, no tendrá éxito.

“No hay que temer a los que tienen otra opinión, sino a aquellos que tienen otra opinión pero son demasiado cobardes para manifestarla.”
Napoloen Bonaparte

BOMBA DE TIEMPO

En los negocios también se da el fenómeno de la bomba de tiempo: se saquea al negocio y se le invierte sólo a que mejoren los números del ejercicio en curso. Se sacrifica el futuro por el presente, hasta que eventualmente llega otro pobre iluso y asume la dirección de este anémico negocio. Y le cae la bomba de tiempo.
Esto ocurre todos los días en el mundo de la administración profesional. Algunos directivos están tan obsesionados por sus bonos anuales y compensaciones variables, que sacrifican el sentido común y llevado al extremo, a la ética.
Y se incurre en la mentira.

Los empleados mienten a sus colegas y a sus jefes; los jefes a sus subordinados y jefes; y los jefes de los jefes al Consejo de Administración. Algunas empresas públicas incluso mienten al público inversionista. Todo por el bono anual de los ejecutivos en turno; a la fregada con el futuro, viva el bono de este año.
¿Se le está haciendo un daño irreparable al negocio?

Qué importa. Todo está calculado para que la bomba no explote durante la gestión actual, quizá le toque a los que vienen.

Y cuando llegan los nuevos y ven el grado de descomposición de los activos intangibles –marcas, motivación y capacitación del personal, lealtad de clientes, propiedad intelectual, sistemas de información- en lugar de arreglar los fundamentales del negocio de raíz, el tema de las juntas es “¿cómo le hacemos para cumplir las metas de nuestros jefes –aunque sean miopes y lejanas de la realidad- para sacar nuestro bono?
Y la bomba de tiempo sigue corriendo. Y se sigue pasando de mano en mano hasta que el negocio ya no puede más, y le explota al pobre desafortunado en su cara.
Lo despiden, se busca otro, y a menos que sea una persona extraordinaria, se le vuelve a despedir porque el negocio no mejora, y así sucesivamente.

El turnover “expert”, Al Chainsaw Dunlap, que se la pasaba de negocio en negocio haciendo masacres de personal siguiendo el esquema de entre menos burros más olotes, finalmente fue despedido de la compañía Sunbeam, cuyos miembros del Consejo pudieron apreciar que el problema no se limitaba a reducir gastos.
Este fenómeno apela al problema de cómo evaluar a los ejecutivos que manejan un negocio, y más complejo aún, a qué plazo. Dicho lo anterior, no todo cae bajo la responsabilidad del empleado “ambicioso”, sino que se podría argumentar que éste tan sólo responde directamente a un esquema de compensación previamente definido.

Y es aquí donde se pone complicado:

Evaluación con base a Ventas y Crecimiento.- Estar obsesionados con el crecimiento per se, puede quitarle energía a la parte de control administrativo, financiero u organizacional. Todos los negocios requieren de pausas de consolidación y de perseguir otros objetivos adicionales.

Evaluación con base a Utilidades de Operación.-
Esto parece llegar a un nivel más profundo. El riesgo aquí es aplicar el principio de “entre menos burros más olotes”. Cortar gastos e inversiones de mucho potencial futuro como: capacitación de personal, investigación y desarrollo, branding, sistemas de información, puede provocar un daño serio con el fin de incrementar irresponsablemente las utilidades de corto plazo.

Evaluación con base al Rendimiento del Capital de los Inversionistas.- También conocido como EVA –Economic Value Added-, esta métrica compara en el sentido económico el costo de oportunidad del capital invertido. El problema aquí es en qué momento se hace la evaluación en función de la variabilidad de los ciclos, así como el impacto que tienen los intereses personales de los inversionistas.

Flujo de Efectivo.- Una quiebra es la falta de efectivo para seguir operaciones normales en un negocio.
Puede existir un negocio muy rentable pero incapaz de generar flujo. Cash is King.

Valor de la Acción en Bolsa.- Para muchos esto es lo que realmente vale una empresa. El Valor de Mercado, también llamado MVA -Market Value Added- ha demostrado que al atar las compensaciones de los directivos al valor de la acción, se puede prestar a la manipulación de todo tipo para maximizar la ganancia personal. Basta ver las docenas de prestigiadas empresas con este tipo de problemas.

¿Y qué hacer? Aquí no se puede recetar la cura mágica, pero sí se pueden esbozar algunas ideas.

Un Sólido Consejo de Administración.- Conviene replantear el esquema de esta entidad para evitar que las juntas sean rituales predecibles donde el no hacer olas sea el objetivo tácito predominante.

Balance de Métricas. Métricas como el Balance Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton toman cada vez más fuerza. Es imposible medir un negocio en el contexto actual, con el cargo y el abono que se inventaron hace 500 años. Las 4 dimensiones del BSC son: EVA, Lealtad de Clientes, Procesos y Calidad del Personal.

Identificar las Etapas del Negocio. Dependiendo de qué ciclo viva el negocio y qué ambiente competitivo enfrente, se pueden, y se tienen, que ir modificando las métricas. Por ejemplo, el principio de un negocio tiene que empezar en la aceptación del mercado y el primer paso son ventas para generar flujo, para que se generen utilidades, para invertir en la lealtad de los empleados, para generar lealtad de clientes, que consigan a su vez inversionistas comprometidos, para invertir en el desarrollo de activos intangibles.

Cuidado con la bomba de tiempo. Si eres directivo, cuidado para que no te toque, y tampoco seas de esos que las hacen crecer para luego pasarla.

Si eres dueño, cuidado para que no te enfrentes a sorpresas desagradables y sobretodo incluye en el monitoreo cotidiano métricas nuevas que puedan alinearse al esquema de compensación.

“Exígete mucho a ti mismo y espera poco de los demás. Así te ahorrarás disgustos”.

Confucio

CUIDADO CON LOS CLIENTES INSATISFECHOS, HABLAN DEMASIADO

Hace frío y está lloviendo, y el aparcamiento exterior del comercio está lleno, excepto un sitio en la última esquina. El cliente se aproxima con su coche pero se da cuenta de que hay un carrito de la compra bloqueando el espacio para aparcar. Dentro, la tienda está llena. Es difícil encontrar las cámaras digitales, y es imposible saber por qué una cuesta US$150 y otra 300. Los dos modelos expuestos están agotados, y el dependiente tarda cinco minutos en traer otro del almacén. A la hora de pagar, la cola no se mueve. Finalmente, cuando el cliente llega a la caja, le dicen que su cupón de descuento de US$25 sólo es válido a partir del día siguiente.
Stephen J. Hoch, profesor de Marketing de Wharton, que vivió esta situación durante una de sus últimas compras, dice que los consumidores suelen contar a otros este tipo de experiencias. Y, según un nuevo estudio de Wharton, esta comunicación boca a boca debería ser un gran motivo de preocupación para los comerciantes minoristas.

De modo general, cuando 100 personas pasan por una experiencia desagradable, el comercio en cuestión puede perder de 32 a 36 posibles clientes.

Paula Courtney, presidenta de Verde Group, dice que el poder exponencial del boca a boca negativo está asociado a la naturaleza de la historia narrada. “A medida que la gente cuenta la historia, se resaltan los aspectos negativos y crece”, dice. Por ejemplo, la primera vez que se cuenta la historia, puede tratarse de la mala educación de un vendedor. Pero la tercera o cuarta vez que la persona escucha la historia, el vendedor no sólo es maleducado, además nos insulta. “Para que una historia merezca la pena contarse, tiene que tener un cierto componente de entretenimiento, que sea chocante“, dice Courtney. “Estas historias dañan a los comercios y entretienen a los consumidores”.

¿Por qué los clientes no hablan directamente con la tienda? “Si estuvieran realmente enfadados, se quejarían inmediatamente a la gerencia, o tal vez volviesen más tarde, pero no suelen hacerlo”, dice Hoch. “Algunas personas piensan que este tipo de episodios volverán a ocurrir de nuevo y no se puede hacer nada para evitarlo. Están resignados. Pero la razón principal por la que no se quejan es porque es muy complicado escapar de los quehaceres diarios para lidiar con todo tipo de fallos de atención al cliente”.

Recolectores VS Agricultores
Según Hoch, existen pequeñas diferencias de actitud entre los consumidores cuyas experiencias tuvieron lugar en una tienda de productos variados y una tienda especializada. “Las personas que están en las tiendas especializadas están buscando una experiencia satisfactoria, mientras que las personas que van en a grandes comercios están movidas por una misión”.
Hoch señala que no existen grandes diferencias en las actitudes de los clientes masculinos y femeninos, aunque los hombres tienen una mayor tendencia a reclamar. “Está claro que los hombres son cazadores y recolectores, mientras que las mujeres se inclinan más por el pastoreo y la agricultura. Cuando el hombre se frustra en su intento de completar una tarea, tiene mayor propensión a irritarse. Las mujeres están más interesadas en la interacción que el servicio proporciona”.

Es importante destacar que, en general, el comercio siempre se ha preocupado de descubrir medios para satisfacer a los clientes, pero no se ha interesado tanto en saber qué les hace sentirse insatisfechos. “En el comercio minorista, es difícil centrarse en lo que produce insatisfacción porque los clientes son anónimos, a diferencia de un modelo de ventas directas o de empresa a empresa. Wal-Mart tiene un millón de clientes a la semana, así que es difícil proporcionar atención a los insatisfechos. Las tiendas siempre se han centrado más en el producto y la experiencia como medio para crear satisfacción”.
Y a pesar del valor de aprender sobre lo que detesta el cliente, el comercio se ha resistido a preguntar a los clientes qué es lo que hacen mal por miedo a que esto genere pensamientos negativos, añade Courtney. “Se han mostrado contrarios a presentar a los clientes una lista con los posibles problemas que han experimentado, porque eso les dejaría desanimados”.

Los comercios necesitan encontrar maneras para que sus clientes compartan las quejas con la gerencia, y no con los amigos y la familia. Una manera de conseguirlo sería pedirle a los clientes que hicieran una marca en los recibos de la tarjeta de crédito indicando que han tenido un problema cualquiera en la tienda. Los comercios podrían hacer un seguimiento, o proporcionar a los clientes un número de teléfono o una página web para que pudieran enviar sus quejas directamente. Esto podría evitar que el cliente contara a otros lo sucedido, ya que estos “embellecerían” aún más el episodio, complicando las cosas aún más para el comercio.

Courtney recomienda que los comercios presten mayor atención a la selección del personal de primera línea y otros empleados que tiene un contacto directo con los clientes. “Los individuos menos entrenados, y con salarios más bajos, se colocan generalmente en contacto directo con los clientes, especialmente durante la campaña navideña”.
En cuanto a Hoch, una actitud amistosa produce excelente resultados para los comercios durante todo el año, dice. “Los comercios que son atentos y simpáticos tienen mayores probabilidades de manejar los asuntos mejor que aquellos que no intentan demostrar tanta simpatía. Quizá, algo tan simple como colocar a un empleado en la puerta de la tienda para saludar a los clientes podría ayudar. Algunas personas dicen que su toque personal no importa, pero no estoy de acuerdo”.

Los clientes también pueden tomar medidas para evitar experiencias desagradables, añade Courtney. Primero, deberían quejarse directamente en los comercios. “¿No nos beneficiaríamos todos, como consumidores, diciéndoselo a la empresa?”, se pregunta. “Recomendamos que la reclamación se haga directamente a la persona que más cerca está del problema. Si alguien es maleducado, se debe confrontar a esa persona. Y si prefiere no hacerlo, hable con la gerencia”.

Los clientes nunca deberían aumentar el problema, advierte. “Aconsejamos quejarse, pero no gritando. Nunca ayuda ser abusivo como cliente. Es posible que una persona de seguridad le acompañe a la puerta si el clima de la situación empieza a ponerse emocional. Si algo le ha molestado mucho, no haga nada al respecto hasta que pueda controlar sus emociones”.

Courtney aconseja a los clientes que vuelvan al día siguiente o que se pongan en contacto con la tienda por teléfono o por escrito. “Cíñase lo máximo a los hechos. Le proporciona credibilidad a su historia y hace que no parezca un lunático”. Además, los consumidores deberían buscar otras tiendas y no volver a aquellas donde haya tenido malas experiencias. “El mal funcionamiento de un negocio es la única manera de llamar la atención de los comercios, para que presten especial atención a la experiencia del consumidor”.

Finalmente, si un comercio rechaza responder a un consumidor insatisfecho, los clientes deberían sentirse libres de contárselo a todo el mundo. “Si todo esto falla, le recomendamos decírselo a todos tus amigos y familia. “No se lo diga sólo a cinco personas, sino a 35”, dice Courtney. “Los minoristas necesitan saber que si no escuchan las quejas, sus cuentas de resultados se resentirán”.

“Si me ofreciesen la sabiduría con la condición de guardarla para mí sin comunicarla a nadie, no la querría.”
Seneca

LAS APARIENCIAS

Sin importar el tipo y el tamaño de la compañía, todas se enfrentan a situaciones parecidas: problemas operativos, retraso en la cobranza, inventarios excesivos en algunas líneas, etcétera. Pero de todas las situaciones que padecen las rganizaciones, la que es más común es la dificultad para dirigir de forma apropiada al recurso humano, porque las personas somos impredecibles, hasta cierto punto.

Hace unos meses tuve la oportunidad de platicar con un joven que trabaja para una empresa comercializadora y me explicaba que en su compañía manejan el siguiente principio de recursos humanos: "A los procesos se les administran, a las personas se les dirige, y no al revés". Desde entonces esta frase se ha quedado dando vueltas en mi cabeza y hace que me revolotee otra pregunta: ¿y cómo se dirige a las personas?

Dirigir, liderar, conducir, manejar, son verbos muy ambiciosos al momento de aplicarlos al recurso humano.

En nuestra sociedad el factor clave para "motivar" a las personas sigue siendo el manejo del poder, sea derivado de una autoridad formal o informal. En la mayoría de las empresas la jerarquía organizacional (el temor al despedido, perder la posibilidad de un ascenso, etcétera) es la variable más importante para que las personas hagan lo que dicen sus superiores.Esta situación es parecida a la que se vive en la mayoría de las aulas, desde la educación básica hasta la universidad; los alumnos hacen la tarea porque se las van a evaluar y estudian porque les aplica un examen. Insisto no en todos los casos, pero en la mayoría los individuos actúan más por el temor al castigo que por una motivación interna de cumplir con una responsabilidad o un compromiso.

Este fenómeno se aprecia cada vez que se cruza la frontera ente México y Estados Unidos, los mexicanos nos comportamos de manera diferente en un entorno en donde sabemos que las consecuencias por no cumplir la ley pueden ser más graves. En un contexto en donde no existen premios ni castigos, el cumplimiento de los estándares se relaja. Esto no es sólo exclusivo de los mexicanos, ocurre en todo el mundo, porque es parte de la naturaleza humana.

Cuando uno quiere aprender sobre la naturaleza humana afortunadamente existen diversos caminos, se puede recurrir a las teorías que aporta la psicología, disciplina que se especializa en la conducta humana, o se puede consultar a quienes tienen experiencia por su intenso contacto con las personas, como los profesores, sacerdotes o los mismos psicólogos. Otra forma de aprender sobre este tema es la literatura, la historia y las artes dramáticas (teatro y cine), ahí encontramos representaciones más o menos claras de los comportamientos más comunes de la humanidad.Hace tiempo me encontré un libro en inglés titulado "Cómo leer a las personas como si fueran libros", de Murray Oxman. El autor expresa que el no se considera un experto sino un apasionado y dedicado observador de la naturaleza humana y concluye en la última página de su texto: "Por favor no acepte ni rechace ninguna de las ideas que he escrito, simplemente verifique por su cuenta si se aplican o no mis principios".Continuando con esta advertencia, le sugiero a usted que haga lo mismo con los conceptos que a continuación voy a reseñar, la intención no es otra que tratar establecer algunos patrones comunes de comportamiento que nos unen a todos los seres humanos, con el riesgo de generalizar, porque, como dice el dicho mexicano, "aunque estamos fabricados del mismo barro no es lo mismo bacín que jarro".

1. El apoyo siempre es condicionado Nadie da nada por nada, especialmente cuando se trata de apoyo. Cuando una persona compromete su capacidad para influenciar en los demás a favor de alguien más es obvio que espera obtener de beneficio a cambio, sea de forma directa o indirecta. De manera que si usted desea obtener el apoyo de los demás, pregúntese qué obtendrán ellos a cambio, si aún no lo sabe, tenga cuidado.

2. El temor a ser cuestionado Una persona honesta, es decir, transparente en sus intenciones, es decir, que no teme expresar qué obtiene a cambio de sus acciones, no se molesta cuando sus intenciones son cuestionadas. Cuando alguien se molesta porque le preguntan cuáles son sus "verdaderas intenciones" es por que teme ser descubierto.

3. El halago es una droga Es muy fácil identificar un halago, especialmente cuando se los dirigen a otra persona.
Cuando nosotros los recibimos algo mágico sucede en nuestro interior, adquirimos confianza y seguridad en nosotros mismos y nuestra autoestima se eleva unos cuantos centímetros arriba que los demás. Cuidado, esta sensación placentera puede convertirse en una relación de dependencia. Es lo mismo que le sucede a los compradores compulsivos, alivian su ansiedad comprando, otros lo hacen recibiendo halagos y reconocimientos externos; al final dependen más del estímulo exterior que de su propia apreciación.

No estoy seguro si las personas pueden leerse de la misma manera que hacemos con los libros, aunque al igual que las cebollas, las personas estamos recubiertas de hojas que protegen nuestro interior, para que no quede expuesto. Y, como saben, pelar una cebolla también requiere paciencia y delicadeza, cortarla de tajo no es del todo placentero.

"La gente sabe de ti sólo lo que tu les dices".

De la película "Atrápame si puedes".

JALANDO PAREJO

Detrás de cada historia de éxito se encuentran equipos sobresalientes. Un buen equipo es el arma competitiva más sofisticada y poderosa.
La tecnología se puede comprar, la administración se puede eficientar con sistemas de información y procedimientos y las campañas publicitarias se pueden financiar. Pero cada vez es más relevante la competitividad basada en gente motivada, enfocada y creativa.
Parece un cliché administrativo, pero el interés porque exista cultura competitiva en la empresa nunca había sido tan grande.

Warren Bennis, gurú en liderazgo, asegura: “las empresas exitosas son grandes gracias a grupos lidereados con una visión sobresaliente y articulada”.
La obsesión y la entrega con la que trabajan los grupos está relacionada directamente con la efectividad del líder en articular ésa visión que inspira y que crea una sensación de que el objetivo es algo muy especial. Como si fuera una mística que distingue al grupo del “resto del mundo” y que vale la pena perseguir.

Por ejemplo Steven Jobs, líder indiscutible de la exitosa computadora Macintosh, se dirigía a su equipo con entusiasmo y repetidamente les decía que lo que estaban creando era una herramienta grandiosa que iba a cambiar al mundo. Y cambiar al mundo no es cosa de todos los días. Incluso para incrementar la cohesión de grupo se hacían llamar “piratas” y hasta la bandera de calavera negra ondeaba con orgullo sobre el edificio del “equipo Macintosh”.

Infelizmente, todavía abundan esquemas “viejos” dentro de las empresas. Cuando hay objetivos desalineados y que no nacen de la visión y la meta organizacional (que debe ser diseñada, articulada y vendida en la organización), es difícil que los resultados de empresa se den.
Entremos un poco a los temas de misión, visión, objetivos y metas. A pesar de la relevancia de los conceptos es común que las usemos indistintamente y que uno fácilmente supla al otro. Collins y Porras, que llevan años estudiando a compañías visionarias nos presentan algunas definiciones.

Visión. Esta es la filosofía guiadora que en un contexto de futuro, produce lo que le llaman la imagen tangible. La visión se compone de las ideas y premisas que definen la motivación de la gente, así como los principios, valores y costumbres que los rigen. Es como si fuera “la filosofía de la vida” de la corporación y funciona como un código genético.
Por ejemplo, veamos las declaraciones de Ed Harness de Procter & Gamble (1971): “Somos una compañía construida sobre principios sólidos y prácticas (éticas) y no estamos dominados por un grupo de individuos.....aunque nuestro principal activo sea nuestra gente, es la consistencia entre principios y políticas las que nos dan dirección....”

Propósito. El propósito forma parte de la visión. Toda la compañías deben tener la habilidad de articular su propósito de manera sencilla. En una o dos oraciones. Veamos el caso de la prestigiada firma de consultoría Mckinsey: “el propósito de la compañía es ayudar a compañías y gobiernos líderes a ser más exitosos”. Otra ventaja de tener un propósito claro es que atrae talento que fácilmente se identifica el propósito de una compañía.

Misión. La misión se define como una meta general y alcanzable que involucra y guía a una compañía. Traduce la intangibilidad de la filosofía a una meta clara, interesante, estimulante y medible para la gente que labora en la compañía. El ejemplo clásico es la misión a la luna articulada por el entonces presidente Kennedy en 1961: “debemos lograr la meta de que antes de que termine la década, el hombre aterrice en la luna” y lo lograron.
Existen 4 perfiles para establecer una misión: Enfoque, Enemigo Común, Figura Modelo, y Transformación Interna.

Meta.- Implica el establecimiento de una meta clara y medible como por ejemplo el caso de Kennedy y el hombre en la luna. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, estableció la meta de doblar el número de tiendas e incrementar el promedio de venta por metro cuadrado a 60% para el año 2000.

Enemigo Común-un segundo tipo de misión es la de claramente identificar a un enemigo común. Esto es muy poderoso. A quién no le gusta un partido reñido. Un buen contrincante nos enfoca, nos enseña y nos ayuda a crecer.
John Sculley, en sus tiempos en Pepsi antes de irse a dirigir Apple, claramente articuló que la misión de Pepsi era ganarle a Coca Cola (Beat Coke!). La compañía Honda, cuando Yamaha le quitó el número uno en participación de mercados de motocicletas respondió con: “Yamaha wo tsubusu ! (derrotaremos y aplastaremos a Yamaha)”.

Modelaje-Esta es una forma sencilla de ubicar a una compañía en relación a la posición de otra. Por ejemplo: “queremos ser el Versace de los zapatos”, “el Nike de las bicicletas”, “la Costa Azul de América” “el Las Vegas de Europa”, o “el Milán de los italianos”.

Transformación Interna- Este tipo de misiones son excelentes para compañías viejas o que han caído en el letargo, o que simplemente llevan tanto tiempo siendo el líder que se disipó la energía creativa.
Consciente de esto, Jack Welch, el célebre líder del exitoso conglomerado General Electric articuló en 1986: “además de la fortaleza, recursos, y alcance de una compañía grande que ya tenemos, estamos comprometidos a desarrollar la sensibilidad, la agilidad y la simplicidad de una compañía pequeña. Queremos lo mejor de las dos: un híbrido de la compañía pequeña con la grande”.

Descripción Vívida. A esto se le llama cuando se especifica lo que la compañía será o lo que ocurrirá una vez que la empresa cumpla con su misión. Por ejemplo: “cuando la gente rica pida banquetes a domicilio, le llamará a nuestra compañía”;” todas las casas de interés social tendrán las bisagras de nosotros en sus puertas”; “cuando alguien quiera un proyecto de iluminación para museos, le llamaran a nuestra compañía”; “cuando alguien quiera disfrutar y exhibir su éxito profesional comprará nuestros autos”.

“Cada uno de los movimientos de todos los individuos se realizan por tres únicas razones: por honor, por dinero o por amor.”
Napoleon

LA LEY DEL MENOS

Que no se confunda: el mal de Parkinson -asociado a la edad avanzada- es una enfermedad degenerativa que afecta el funcionamiento del cerebro; La Ley de Parkinson -relacionada a negocios y economía- afirma que el trabajo tiende a expandirse para llenar el tiempo disponible para hacerlo.
Esta Ley asevera que la gente, los recursos, las circunstancias, se adaptan de manera intuitiva para sacar el trabajo cuando se requiera, independientemente del tiempo asignado en un principio.
Cyril Northcote Parkinson, en 1955 publicó un controversial artículo en la revista The Economist, donde en el ensayo "prueba" su ley, y la aplica basándose en la orgullosa naval británica donde graficó el crecimiento de su aparato burocrático, al mismo tiempo que sus responsabilidades como entidad disminuían.

Algunas observaciones de Parkinson:

1.- Un oficial quiere multiplicar a sus subordinados, no a sus rivales.
2.- Los oficiales "generan" trabajo el uno para el otro.
3.- Independientemente del trabajo real que tuvieran, los gerentes se afanan en contratar más gente, para lucir más importantes y responsables, desencadenando una reacción en cadena que demanda más subordinados y más supervisión, sin el incremento de la productividad.
4.- La persona más ocupada es la que tiene más tiempo de holgura.

El animal político en las personas convierte a los corporativos y a las organizaciones en coliseos repletos de gladiadores luchando por el poder, el influyentismo y su relevancia personal. Algunos investigadores lo atribuyen a razones antropológicas y de psicología evolutiva.

Qué mejor recurso que tener un ejército en las filas. "Me reportan xx gentes, manejo el xx por ciento de la organización", son argumentos del macho corporativo que quiere manifestarse e imponerse en la empresa.
Otro sello importante: el número de asistentes personales. Un ejecutivo mexicano orgullosamente despliega a sus tres asistentes que le hacen guardia frente a su oficina, por lo de las largas horas, una sola no puede. Sobra decir que este macho corporativo las contrató bellas y jóvenes, excepto una -que es la que saca la chamba.

Además tiene chofer, y un asistente personal varón, por lo de los viajes, qué va a decir la gente. Los ejecutivos que le reportan quieren copiar, consciente o inconscientemente este role model.

Este principio de Parkinson luce fascinante y parece aplicarse a varios ámbitos: En el hogar, si no se va al supermercado en una semana, por cosa de "magia" se libra bien la semana y resulta que se ahorró ese dinero.

Un departamento en la organización parece producir trabajo muy similar, y en algunos casos mejor, con un 30 por ciento menos de gente.
Si a estudiantes universitarios se les pide un trabajo final para dentro de 3 semanas o para dentro de 3 meses, lo típico que ocurra es: que faltando una semana y media antes de la fecha de entrega -independientemente del tiempo que se les dio- se pongan a trabajar arduamente. Un reducido número de estudiantes buscará información de manera casual y con anticipación, y una semana y media antes, igual que el primer grupo, se concentrarán a sacarlo.

Las empresas anuncian radicales recortes masivos, y siguen pasando cosas muy similares en la parte de ventas y producción.
Es que los recursos parecen acomodarse al tiempo que se tiene disponible para hacer la misma actividad.

Parkinson se enfocó a probar que al incrementarse recursos de gente, la productividad no necesariamente se incrementa, pero hay otra ley que abiertamente afirma que la productividad disminuye: la Ley de Rendimientos Decrecientes (también conocida como la de proporciones de factor variable).

Esta Ley establece que al incrementarse en cantidades iguales un factor variable, al mismo tiempo que otros factores de insumo se mantienen constantes -ceteris paribus-, llegará el punto donde a cualquier adición del factor variable resultará en una tasa menor de retorno y el producto (output) marginal físico inevitablemente caerá.

Un ejemplo de lo anterior: imagina que asignamos en un cuarto de 3 x 4 metros a una persona a hacer la limpieza. Esa persona tardará "x" tiempo para terminarlo con un nivel adecuado en calidad.
Ahora asignamos dos personas y la suposición es que dos lo harán mejor y más rápido que uno.
Ahora asignamos tres personas y se piensa que serán aún más eficientes.
Ahora cuatro, luego cinco, seis, siete, ocho y ya para este número es un verdadero relajo: se pasan el polvo unos a otros, se estorban con las cubetas, ensucian con los pies lo que el otro limpió, empiezan las broncas territoriales, la ley de la jungla, las mentadas de madre -y si soltamos la imaginación- esto podría acabar como pleito de cantina del viejo oeste, a escobazos.

¿Y la limpieza del cuarto?

Como el cuarto siguió siendo el mismo, y no se incrementó en espacio (el factor fijo no creció), el traer ayuda en un principio mejoró el producto (output), pero llegó el punto donde la curva de eficiencia se maximiza, para luego caer de picada.

La Ley de Parkinson y la Ley de Rendimientos Decrecientes postulan la tesis de que con frecuencia, menos es más.

Como todas las leyes: hay límites y excepciones. Una reestructuración indiscriminada de personal puede resultar en recortar "músculo" organizacional, más que recortar "grasa"; y esto puede ser peligroso, ya que la fuerza de una empresa está justamente en las personas y en los sistemas y procedimientos en los que basan sus interacciones.

En la era del capital intelectual, la complejidad de una organización no puede reducirse a sólo números, pero estas dos leyes no dejan de ser dignas de consideración. Ni tan tan, ni muy muy.

"No hay malas hierbas ni hombres malos. No hay más que malos cultivadores"
Víctor Hugo

LOS DESTRUCTORES DEL EXITO

Me cuesta trabajo el poder expresar cuánto desagrado me causan estos destructores del progreso que voy a compartir con ustedes en este artículo.
Puedo categóricamente decir que estas actitudes que voy a describir han posiblemente destruido a miles y miles de empresarios, profesionales, y dueños de negocios en general.

También debo confesar que en ocasiones, me han afectado a mí y por esa razón nunca empecé proyectos que debería haber empezado y algunos que empecé, nunca los terminé.

¿Cuáles son los tres destructores?

1. La búsqueda de la perfección.

2. La postergación o dejar para mañana lo que se puede hacer hoy

3. No dar seguimiento

Constantemente me topo con estas tres situaciones en el mundo de los negocios. Tengo también amigos que estos enemigos les han costado miles de dólares y pensando en uno en particular, posiblemente su carrera no ha alcanzado el nivel que debería haber alcanzado porque se ha dejado vencer por dos de los tres enemigos.
En muchas personas estos enemigos cuando se apoderan de ellos, pueden tenerlos en sus garras por el resto de la vida como tengo constancia que le ha pasado a muchos.

Recuerden sus días de colegio. ¿Qué es lo que todas las maestras le decían todos los días? Tienen que estudiar para sacar una A o sea sobresaliente. Ésa debe de ser la meta para todos los estudiantes, sacar una A. Éso está muy bien y eso que la maestra decía era verdad. Al igual que los que tus padres te decían, “estudia mucho para que saques A y así algún día serás un profesional y podrás vivir una vida cómoda en unión a tu esposa y a tus hijos.”

Estoy de acuerdo en este mensaje que le daban en sus tiempos de colegio pero ahora millones de personas siguen, aún después de haber salido del colegio, tratando de sacar A en sus ideas, en sus negocios, en sus proyectos y en cualquier otra cosa que emprendan en la vida.
¿Tienen como objetivo sacar A y qué creen que pasa? Nunca empiezan. Nunca. Ahí se quedan tratando de que todo lo que hagan salga perfecto y total, no logran ningún resultado.

Un destructor del éxito es la búsqueda de la perfección. La búsqueda de la perfección le roba a la gente tiempo libre, riquezas, crecimiento personal y triunfos que si no hubieran caído victimas de sus garras, hubieran podido conseguir.
Ahora es que me doy cuenta de algo que un profesor universitario nos decía hace años. Los que sacan A en la universidad escribirán los libros de textos que se enseñarán en las universidades, los que sacan B serán los profesores que enseñen el material a los estudiantes universitarios y los que saquen C, serán los que contribuirán con los millones de dólares que ganen a que las universidades puedan seguir funcionando.

Qué simpático este profesor, sin embargo en algo tenía razón, ya que parece ser que él sabia que los que sacaban C no eran tan perfeccionistas y comenzaban los proyectos aun si no estaban perfectos porque era mejor arrancar que quedarse paralizado por la perfección.

Hay un dicho que reza que la perfección es enemigo de lo bueno, otro que dice, “no caigas victima de parálisis por análisis”, ambos contienen gran sabiduría.

Un famoso orador estadounidense, el cual he conocido en varias ocasiones, solía decir que “cualquier cosa en la vida que valga la pena hacer, vale la pena hacerla mal”. Lo repetía de nuevo, “cualquier cosa en la vida que vale la pena hacer, vale la pena hacerla mal.”Y entonces, cuando ya tenía a la audiencia en choque, agregaba, “hasta que se aprenda a hacer bien”. Que mensaje más profundo éste.

Hace años, en una conferencia que ofreció el fallecido Gary Halbert, me presentó ante la audiencia con los datos de mi biografía pero agregó, “quien me ha enseñado la lección más importante en mi carrera, “cualquier cosa que valga la pena hacer, vale la pena hacerla mal, hasta que se aprenda a hacer bien”.

Gary no empezaba los proyectos porque quería que fueran perfectos y por buscar esa perfección, el proyecto no arrancaba nunca. Cuánto me alegro que mi hizo caso y pudo completar proyectos muy importantes en su vida.

El segundo gran enemigo es la postergación, dejar las cosas para después y nunca hacerlas o hacerlas demasiado tarde. Para poder vencer a este enemigo, hay que tener mucha disciplina y tomar la decisión de que va a hacer algo al respecto. Haga una lista de las cosas que usted posterga en la vida. Usualmente la gente posterga cosas que no le gusta hacer, cosas difíciles, cosas de gran envergadura o que son aburridas.
Un buen sistema para llevarlas a cabo, es usar un planificador electrónico o de papel. Si tiene uno, ahora mismo deje de leer este artículo y ponga en su agenda, día, y hora cuando usted va a hacer eso que está postergando. Así, una a una, vaya atacando todas las tareas que ha estado postergando.

El tercer gran enemigo es la falta de seguimiento. No me deja de asombrar que aún en tiempos difíciles, muchas personas no hacen lo que les dicen a los clientes que van a hacer. Cuando usted le dice a un cliente que lo va a llamar la semana que viene, el martes, a las 10 de la mañana, a esa hora el cliente deberá recibir su llamada.
Tiene que apuntarlo en su agenda para que esa llamada se haga. Su agenda debe de ser revisada todos los días por quince minutos para así poder planear su día. Yo me encuentro con gente que no le da seguimiento a las cosas todos los días. Hasta gente que me quieren vender algo, no me llaman cuando dicen que me van a llamar.

Hace unos días, una joven me llamó para explicarme un sistema de mandar comunicados de prensa en forma continua. Quedó en llamarme el miércoles a las 10 de la mañana. Me llamo a las 11 de la mañana y no pude dedicarle el tiempo que necesitaba para la explicación. Me dijo que se confundió con el cambio de hora entre Puerto Rico y Nueva York. “Ok, no hay problema”, le dije, “llámeme el viernes a las 11 de la mañana”.
Me llamó el viernes a las 2 de la tarde y le dije que no podía tomar la llamada y que si tenía interés la llamaría cuando pudiera. ¿No la he llamado ni la pienso llamar porque como voy a confiar en una persona que no tiene palabra y no cumple lo que promete?

Estamos en un mundo competitivo donde sólo los más disciplinados pueden triunfar. Si usted se resiste a buscar la perfección, no posterga lo que tiene que hacer y le da seguimiento a todo lo que usted promete que le va a dar seguimiento, usted será uno de los que triunfará en este mundo tan competitivo.

Haciendo esas tres cosas, tiene la mitad de la batalla ganada.

“Lo imposible es el fantasma de los tímidos y el refugio de los cobardes.”
Napoleon Bonaparte