Lo propuse hace varios años. La empresa donde prestaba mis servicios estaba lista, según yo, para adentrarse al mundo del database warehousing (uno de los abuelos de lo que ahora se conoce como CRM).
Algunas de las razones: convenía formalizar una dirección hacia clientes; institucionalizar las relaciones de ellos con la empresa -sin quitar el toque personal de los vendedores; aprovechar la inteligencia que se generaba con cada contacto (learning relationship); desarrollar formas de incrementar los ingresos de clientes que ya se tenían.
Tenía meses de estar mareando a colegas y superiores con frases como "una vez que se consolida la relación con un cliente, no se va a ir así nada más", "entre más lo conozcamos, ofreceremos mejor servicio", "hay patrones de compra insospechados, que si los conocemos y los explotamos, podría dispararse el ingreso", etc.
Y se llegó la gran junta: por un lado los escépticos directivos de la empresa (el prospecto), por otro, los animosos directivos de la firma de tecnología (el vendedor). El objetivo: implantar y construir una ventaja competitiva contundente, darle más valor a los clientes, y dejar a la competencia en el suelo.
Empezó la presentación y la primera filmina una nube, luego cuadros, diagramas de flujo, flechas, todos característicos de la disciplina tecnológica. Bla, bla, bli, bli, y se desbordaron los acrónimos STPR, DBBR, CCQ, XYZ, etc, queriendo explicar cómo funcionaban internamente los sistemas y las bases de datos.
Con excepción del responsable de sistemas, los directivos empezaron a mirarse con extrañeza mientras la tensión crecía por minuto y el oxígeno parecía extinguirse. Tres horas después terminó la presentación, por fin.
¿Cómo nos fue? Me preguntaron.
No creo que bien. Se habló muy poco de los beneficios estratégicos para el negocio.
No pasó nada. Nadie volvió a preguntar sobre el sistema, no era prioridad, no se había vendido bien, no se justificaba la inversión, nadie le había entendido realmente.
Pasaron los años, cambiaron las circunstancias, la gente, las empresas, pero la idea seguía ahí. Hubo avances, se juntaron varias tecnologías, nació el ACT, el primer software de contacto vendedor-cliente, y de ahí alguien acuñó el término CRM (Customer Relationship Management).
Hoy en día el concepto sigue evolucionando y persiste cierta ambigüedad. Adicionalmente, los índices de fracaso en la implantación del CRM -que han pasado de altísimos a moderados- indican que todavía no alcanza a pulirse del todo (y sí, también hay algunos casos de éxito excepcional).
Perdura la confusión. No se ponen de acuerdo maestros de Universidades, ni directivos de empresas. Algunas ideas más.
1.- CRM no es un software. Érase una vez un astuto empresario -Tom Siebel- que vio un hueco de mercado y se enfocó. Primero se encargó de posicionar la categoría y luego de promoverla con su empresa en la punta. Hubo un tiempo que CRM ipso facto se asociaba a Siebel. Y el hombre se hizo millonario.
Capitalizando la angustia tradicional que tienen los altos ejecutivos en función de que se sienten distanciados del mercado y de sus clientes, el software de CRM apareció como "la cura al desconecte". Al adquirirlo, era como oficializar que la alta dirección tenía un auténtico interés por los clientes.
Pero para hacer CRM no es necesario un software especializado de CRM. Se puede hacer CRM -aunque le llamen de otras formas- con un simple Excel, Access, o incluso a través de agendas y archivos físicos. Y esto nos lleva a los siguiente puntos.
CRM no se puede comprar; es un marco mental, una actitud, una cultura y sobre todo una disciplina.
El enfoque a clientes no se compra con un software, como si fuera una "medicina para el desconecte con el mercado". Se puede hacer CRM sin software de CRM, ya sea con Excel, Access, a mano, con agendas, con archivos y legajos, como los doctores a la antigüita. Y viceversa, se puede tener el software y no hacerse CRM.
2.- CRM no es automatización de ventas. Por lo menos no es solamente eso. La realidad es que la automatización de la fuerza de ventas es el camino más difícil para implantar un CRM. No se le puede pedir a los vendedores que, de la noche a la mañana, capturen en la computadora todos sus contactos pasados y planeados con sus clientes. Cambiar hábitos es una bronca.
Por ejemplo, uno de los principales bancos del país llegó al grado de amenazar a los ejecutivos de cuenta (todos profesionistas y hábiles en computación) con quitarle sus comisiones si no capturaban la información.
Otros conceptos que se relacionan con CRM: inteligencia de clientes, servicio y lealtad de clientes, programas de interacción (call centers), programas de marketing, desarrollo de clientes, etc.
Conviene que CRM empiece por el módulo de inteligencia de clientes antes que el de automatización de ventas.
Este último, más que automatizar la función comercial, se implanta típicamente para "controlar a los desgraciados de los vendedores" y monitorear a que "no echen la flojera" (dos citas textuales de ejecutivos). Pues con razón los vendedores no quieren al CRM: intuyen el objetivo desvirtuado y lo sabotean, además de que cambiar hábitos de trabajo, y para el caso cualquier hábito, es lo más difícil de hacer.
Por otro lado, iniciar por inteligencia de clientes, independientemente de la herramienta que utilices, no genera disfunciones organizacionales de arranque y provee de caminos claros, justificados con evidencia estadística, de hacia dónde desplegar los esfuerzos comerciales.
3.- CRM no es nuevo. La filosofía del CRM es de siempre: estar cerca de los clientes, identificarlos, diferenciarlos, definir los puntos de interacción, personalizar el trato, retenerlos.
Desde el changarro de la esquina, la segmentación de la base de clientes, hasta el segmento de uno (one to one marketing).
CRM es una filosofía integral, no una iniciativa departamental.
Si se ve como que es "de alguien", por ejemplo de operaciones, ventas, sistemas o marketing, se expone a embates de diversas agendas políticas. El proyecto de CRM es de la dirección general o no pasa nada.
4.- CRM no es de grandes inversiones. Conviene que sea por fases y si se decide invertir en tecnología, que sea para culminar un hábito de CRM en la empresa. CRM no va a ocurrir gracias a la adquisición millonaria de un software porque es más bien un camino, no un destino. Tiene que existir el ingrediente de readiness, -propensión, ambiente y tiempo.
Conviene que sea por fases, pilotos, prototipos, regiones, segmentos. Se debe invertir en tecnología, pero cuando sea para culminar un hábito ya establecido.
5.- CRM no es una iniciativa de un departamento. Primero lo traían los de tecnología, luego pasaron de un departamento a otro, desde mercadotecnia, desarrollo de negocios, ventas, hasta planeación.
Lo que se ha comprobado es que las probabilidades de que funcione se incrementan cuando se convierte en un objetivo de empresa, y particularmente de la alta dirección. El reto, en este último caso, es que primero se entienda el alcance y se fije un objetivo de negocios, para posteriormente alinear al resto de la organización. ¿El mejor promotor de CRM? El director general y su staff de primer nivel.
Resumiendo, CRM es un movimiento y una dirección que procura crear, ganar, desarrollar y retener clientes. El software, con ciertos condicionantes, puede ser una excelente herramienta. Pero la mente CRM y la congruencia en las acciones van primero.
“La estrategia sin tácticas es la ruta mas lenta a la victoria, las tácticas sin estrategia son el sonido antes de la derrota”
Napoleon
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