OBSESIÓNES

En la vida se triunfa porque nos obsesionamos con algo. El asunto es que la dosis adecuada para sobresalir y ser exitosos puede confundirse con la dosis “excesiva” y bloqueadora. Durante décadas, los hombres de negocios se han obsesionado por dos cosas: la disminución de costos -dígase productividad- y la calidad. Es hora de incorporar obsesiones nuevas.

Una obsesión rige una vida. Determina y es consecuencia de una historia que se escribe día con día y que sirve como guía de las actividades que se realizan. En el plano personal, el estilo de vida de alguien obsesionado con su físico, será muy diferente a la de alguien obsesionado con el dinero, o con el conocimiento, o con el sexo opuesto.

En los negocios, los empresarios se han obsesionado por décadas por la producción, los costos y la calidad. Y esto tiene su historia.

Terminando la segunda guerra mundial la oferta era menor que la demanda y el enfoque era hacia lo industrial. El hijo favorito de la era: Henry Ford y su producción en serie.

Las empresas latinoamericanas, sobre todo los grupos industriales, nacieron bajo esta concepción. Las economías estaban protegidas por las fronteras cerradas a las importaciones y el modelo de negocio era sencillo: “oye, en México no hay quién fabrique x, ¿por qué no ponemos una fábrica? ”

En esta época el volumen era lo más importante. La obsesión: producir, producir y producir.

Pasaron los años y el acelere por producir fue cediendo paso a la búsqueda de eficiencias. Bajar costos, disminuir gastos; incrementar la productividad. El reto era producir lo mismo con menos.

En las juntas de consejo el participante más interesante era el que insistía en recortar gastos. Es más, era casi para lo que se juntaban. De producir, producir y producir, la obsesión se convirtió en recortar, recortar, recortar.

Llegaron los japoneses y da comienzo la era de la calidad; y los industriales del mundo temblaron. Particularmente la industria automotriz se vió presionada porque los autos nipones eran significativamente superiores en calidad. Hasta los alemanes, con su orgullosa tradición de ingeniería automotriz, contrataron a consultores japoneses para que les ayudaran a optimizar su producción y elevar su calidad.

Posteriormente emergió el fenómeno ISO. La certificación por la calidad se convirtió en carrera. Los primeros se colgaban la medalla del ISO como un logro y una manifestación de ventaja competitiva. Los que siguieron le entraron porque los obligaban sus clientes y los últimos apenas hacen noticia.

Tener ISO ya no es ventaja competitiva, es un requisito o un costo de entrada.

La obsesión de recortar, recortar, recortar, se convirtió en la de calidad, calidad, calidad.

Después de las obsesiones de producir, recortar y calidad, emerge el concepto de calidad percibida.

La calidad percibida ya toca otra fibra de competitividad. Ya no sólo es que el producto esté disponible en el mercado, al mejor precio y con la mejor calidad; lo importante es cómo lo percibe el cliente.

Y esta nueva dimensión se aplica también al precio y se convierte en el precio percibido, no sólo el nominal -el que está marcado- sino el grado de valor que le inspira a la persona con relación a su precio.

El concepto de la percepción del cliente o del prospecto se extiende en la actualidad a otro concepto más importante, más integral, más globalizador: la experiencia del usuario.

Ya entramos a la economía de experiencias. La gente no compra productos ni servicios, sino experiencias: la experiencia de la diversión, la experiencia del desarrollo intelectual, la experiencia de optimizar una actividad, la experiencia de ser -o sentirse- efectivos.

A la luz de que la percepción es la realidad, el humano se define como un gran sensor que experimenta, percibe y define cosas, personas, y experiencias.

De ahí que el juego del futuro se centrará en la experiencia del consumidor.

Las compañías del futuro, las que se adueñarán de la rebanada grande del pastel, serán aquellas en las que sus ejecutivos estén completamente obsesionados por la experiencia del usuario.

Una mala experiencia que tenga un comprador -y no sólo en el ámbito de menudeo, también en los negocios industriales- puede evitar la recompra.

Ante el abandono de un cliente, la producción, el precio y la calidad son irrelevantes.

Para rematar, el dinero no viene de los productos, ni del ahorro en costos, ni de la calidad; el dinero sólo viene de los clientes.

Por eso el nuevo líder es el que esté obsesionado y enfocado en la experiencia del usuario; y desde ahí, diseñe toda la compañía.

La empresa, sus procesos, e incluso su enfoque estratégico conviene que nazcan a partir de una idea o de una percepción en la mente del consumidor. Sólo bajo esta perspectiva una empresa adquiere sentido.

El nuevo líder o director de empresa entiende que, sin quitarle su importancia al producto, al precio o a la calidad, la nueva ventaja competitiva se centra sobre la experiencia del usuario.

Si por naturaleza el humano tiende a obsesionarse por algo, es mejor que la obsesión ahora se enfoque en la construcción de lo que será la nueva generación de ventajas competitivas.

"No siempre requerimos nuevos contactos, sino mejorar la comunicación con los existentes".

Philip Kotler

HABILIDADES PARA RESOLVER CONFLICTOS

¿Los conflictos le causan temor?

Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de enfrentarnos o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, directivos y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar.

Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas.

De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su rendimiento. La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando.

Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los secuestradores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Qué es el conflicto y cómo manejarlo

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización.
En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias. Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado.

Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento. Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo.

Las empresas pueden ser la causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de rendimiento laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia.

Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones. Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo —del miedo al coraje, por ejemplo—, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto. ¿Cómo lograrlo? Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos.

Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto rendimiento apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.

La visualización también es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra mente” está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentarnos a los conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les ayudarían a resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”. La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo —o restablecerlo si se ha deteriorado— con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie. Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”. Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto.
Si usted deja pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto. Entre las raíces de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema. “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo.
Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad. La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), donde se encuentra la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relación positiva. Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas.
Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”.

Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

“Una negociación eficaz combina un 10 por ciento de técnica y un 90 por ciento de actitud.”

Donald Trump

YO ESTOY BIEN, Y TU TAMBIEN

Para un niño de cinco años, el acto de escuchar no es sólo una actividad más, es parte fundamental de su proceso de aprendizaje. Escuchando la respuestas, los comentarios y las recomendaciones de sus padres aprende un niño cómo está compuesto "el mundo real", lo que está afuera de su entorno.

Escuchar se convierte así, junto con observar, en dos habilidades que durante toda la vida acompañan al ser humano hasta que dejamos de respirar.

Uno de los problemas más comunes de las personas que no tienen una debida capacidad para aprender, consiste precisamente en su falta de habilidad para escuchar. Como se ha demostrado en estudios relacionados al Síndrome de Déficit de Atención, la falta de concentración y, en especial, la incapaciad para escuchar atentamente es una deficiencia que afecta drásticamente el proceso de aprendizaje.

Pero escuchar no es una actividad tan sencilla, el acto de escuchar es una experiencia subjetiva, donde se perciben símbolos sonoros y se traducen de manera simultánea en significados. En donde quién sabe realmente cuántos significados puede llegar a tener una misma palabra.

Además, escuchar es una actividad selectiva, no se le puede prestar atención a todas y cada una de las palabras, se seleccionan las más significativas y representativas del mensaje. Podemos afirmar que el acto de escuchar, actividad básica para el aprendizaje del ser humano, no es fácil. Aunque ahí radica el problema, porque no se le considera una tarea verdaderamente difícil.

¿Cuántos cursos de entrenamiento usted conoce en donde enseñe a escuchar? Parece tan obvio, pero muy pocas personas han tenido un entrenamiento adecuado en esta sutil actividad. Porque la mayoría estamos más preocupados por aprender a hablar, queremos que los demás nos escuchen, porque no siempre le damos la debida importancia a lo que los demás tienen que decirnos.

Conviene saber que existen tres niveles en el acto de escuchar. El primer nivel consiste en poner el mínimo nivel de atención, como cuando estamos escuchando la televisión mientras hacemos otra actividad. En este nivel sólo buscamos aquellos aspectos que nos interesan. Usualmente en este nivel de escucha le prestamos más atención a hablar que a escuchar.

El segundo nivel de escucha consiste en prestarle sólo atención a las palabras y no al emisor. En este caso interpretamos las palabras de acuerdo nuestros propios significados, y no revisamos qué es lo que nos quiere realmente decir la otra persona. Este nivel se presenta cuando conversamos con alguien con quien tenemos diferencias, todo lo que nos diga esta persona lo matizamos de acuerdo a la idea preconcebida que tengamos de la persona.

Finalmente, el tercer nivel se presenta cuando se está practicando una verdadera escucha empática. Esto se realiza percibiendo (sin interpretar, ni emitir juicios) lo que la otra persona nos dice. Aquí prestamos atención también a la comunicación no verbal y todo lo que transmita el emisor, y hacemos preguntas para verificar si estamos entendiendo lo que nos está tratando de comunicar. Este es el tipo de escucha que practican los médicos y los consultores. No se deja nada a la deriva, se pone toda la atención al mensaje y al emisor.

Hágase una pregunta a usted mismo, ¿cuál es nivel de escucha que usted mantiene y con qué persona adopta cual? Seguramente con su jefe o clientes usted mantiene una nivel de escucha del tercer nivel, el problema consiste en aceptar con quienes y en que circunstancias aplicamos los otros dos.

Uno de los principales mecanismos que nos impiden escuchar es la actitud, existen básicamente dos actitudes que mantenemos en una conversación: estar en lo correcto o estar equivocados. Así de fácil, siempre que hablamos con alguien partimos de la premisa: sobre este tema yo estoy en lo correcto y él está equivocado (casi siempre por no comulgar con nuestra postura).

En una conversación cotidiana, la mejor forma de escuchar consiste en mantener una actitud: yo tengo la razón y las otras personas también. De esta manera todo lo que tenga que decir mi interlocutor me resulta interesante y por eso lo escucho con atención.

Partir de esta idea, aceptar que la otra persona (independientemente de que favorezca mi punto de vista o no) tiene el mismo grado de certeza que yo, es la piedra angular que nos permite escuchar con una actitud favorable.

Desafortunadamente, siempre que nos encontramos con puntos de vista opuestos a los de nosotros respondemos de manera emotiva y tomamos una actitud: yo estoy en lo correcto y la otra persona está equivocada. Imagínese a dos personas que tomen esta postura. Bueno, esto ocurre todos los días, por esta razón urge tomar conciencia y aceptar que debemos reeducarnos en nuestra habilidad para escuchar.Como expresa Kenneth A. Wells en su libro "Guía para un Liderazgo Eficiente":

"Un buen escucha pone profunda atención a la otra persona, aunque esté en completo desacuerdo con ella. Para él, lo importante está en lo que la otra persona tiene que decir, no en saber si está a su favor o no".

"Sólo Los Mediocres y Las Solteronas Consideran Agravio ser Incomprendidos".

Oscar Wilde

CONCEPTOS NECESARIOS EN LA APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Conozca los diferentes tipos de estrategia para mejorar el funcionamiento de una empresa.

Para que una empresa logre aplicar de manera eficiente las estrategias dispuestas por el directorio, es imprescindible que sus miembros conozcan a plenitud los conceptos relacionados con este tipo de herramientas. Los directores exitosos son conscientes de la importancia en la 'profundidad' de un conocimiento, pues permite objetivizar y centrar ideas disueltas, evitando por sobre todo las ambigüedades que sólo logran desorientar a los colaboradores.

Traduzca los conocimientos en oportunidades y nuevas vías para ir en busca del éxito.

A continuación, entregamos una lista de conceptos que serán de gran ayuda en este camino.

Administración Estratégica
Su objetivo central consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan. Su proceso se puede dividir en cinco componentes: (1) la selección de la misión y las principales metas corporativas; (2) el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas; (3) el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar sus fortalezas y debilidades; (4) la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y (5) la implementación de la estrategia.

Industria Embrionaria
Aquella que apenas comienza a desarrollarse. El crecimiento en esta etapa es lento debido a factores como la no familiaridad de los compradores con el producto de este medio. Altos precios por incapacidad de las compañías para aprovechar significativas economías de escala y canales de distribución desarrollados en forma deficiente.

Estrategia de Crecimiento
En esta etapa, la tarea que enfrenta una empresa consiste en consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir a la próxima recesión.

Estrategia de Liderazgo
Implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participación de compañías que abandonan ese medio. Esta estrategia tiene mayor sentido cuando la compañía posee fortalezas distintivas que le permiten capturar la participación en el mercado en una industria en decadencia, cuando la velocidad de la declinación y la intensidad de la competencia en esta industria son moderadas.

Estrategia de Madurez
En la etapa de madurez, surge una estructura estratégica de grupo en la industria, y las empresas aprenden a observar cómo reaccionan los rivales ante sus movimientos competitivos. En este punto las compañías buscan recoger los frutos de sus inversiones previas al desarrollar una estrategia genérica.

Estrategia de Recesión
En la etapa de recesión, la demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o características del producto. De esta manera, las compañías en posición competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia de incremento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles que salen del mercado.

Estrategia Embrionaria
En la etapa embrionaria, todas las empresas, débiles y fuertes, hacen énfasis en el desarrollo de una habilidad distintiva y una política de producto/mercado. Durante esta etapa, las necesidades de inversión son mayores porque una compañía debe establecer una ventaja competitiva.

Estrategia Genérica
Las compañías siguen una estrategia a nivel de negocios para lograr una ventaja competitiva que les permita obtener rendimientos superiores al promedio. Pueden escoger entre tres enfoques genéricos competitivos: liderazgo en costos, diferenciación y concentración. Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios o sin ánimo de lucro.

Estrategia Global
Las compañías que siguen una estrategia global se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. Es decir, utilizan una estrategia de bajo costo. Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de mercadeo a las condiciones locales.

“Suerte es lo que sucede cuando la preparación y la oportunidad se encuentran y fusionan.”

Winston Churchill

COMPENSACIONES EMOCIONALES

Usted sabe muy bien qué es lo que se siente: hace su mejor esfuerzo por hilvanar las ideas, selecciona cuidadosamente las palabras y hasta le agrega algo de emoción al momento de hablar; sin embargo, usted percibe un hecho irrefutable, la otra persona no le está poniendo atención a lo que dice. Aunque usted ya se dio cuenta, desea atraer la atención de su interlocutor, así que pone más empeño y hasta bromea. Pero todo resulta infructuoso, no está siendo escuchado y esto es una experiencia frustrante.

Quizá no exista peor agravio u ofensa que le podamos hacer a otra persona que no prestarle atención mientras nos habla, es decir no escuchar.

De hecho, ¿cuántas personas son intolerables (es decir, le caen como puñalada en el hígado) por la sencilla razón que no saben escucharle cuando usted intenta conversar?

Que difícil resulta escuchar activamente lo que tienen que decirnos las personas, parece una tarea fácil, pero la verdad de la cosas no lo es. Tan difícil es que la mayoría de las personas no lo hacemos, de verdad, es raro cuando estamos poniendo el 100 por ciento de atención en lo que una persona dice cuando nos habla. Un porcentaje de nuestra atención se centra en la apariencia de la persona y su tono de voz, otra parte de nosotros trata de imaginar la "verdadera" intención de esta conversación, mientras que nuestra concentración realmente se concentra en estructurar nuestros pensamientos para tener una contestación adecuada y rápida.

Afrontémoslo, llevar una conversación en donde los interlocutores escuchen con atención es una actividad que nos resulta complicada, estamos acostumbrados a colocar nuestras energías en el mensaje que tenemos que transmitir, y no en el contenido que recibimos. No es extraño encontrar decenas de cursos, seminarios y diplomados sobre cómo mejorar la forma en que emitimos nuestros mensajes, pero he visto muy pocos (por no decir casi ninguno) que mejore nuestra habilidades para recibir mensajes, y principalmente para escuchar.

Una de las principales razones por las que la mayoría de nosotros somos tan poco eficientes, por decirlo de una forma amable, para escuchar consiste en nuestros miedos.

Se ha llegado afirmar que el ser humano vive condicionado por sus temores: tememos a lo inesperado, la muerte (las enfermedades), tenemos miedo también de nosotros mismos (nuestros sentimientos y emociones más profundos), pero también tememos a la propia realidad, sino cómo explicar tantas actividades y sustancias que fomentan la evasión.

Escuchar a los demás de forma activa es para algunos una forma de estar vulnerables a los comentarios y opiniones de las personas que nos rodea, y que en la mayoría de los casos nos conocen (y conocer nuestra realidad) bastante bien.

Digamos que escuchar a los demás equivale a realizar "votaciones internas" todos los días y a cada instante sobre nuestro desempeño en los diferentes roles que desempeñamos: directores, empleados, amigos, padres de familia, hijos, hermanos, y miembros de la comunidad.

Escuchar equivaldría a efectuar "encuestas de salida" a cada momento, esto es, conocer nuestra realidad: lo que hacemos y el impacto en los demás. Escuchar impone tomar conciencia de la manera en que estamos llevando las relaciones con los otros miembros de la comunidad: empresa, familia, colonia o grupo de amistades. Y, por lo tanto, aceptar los comentarios que los demás tengan que hacernos.

Tememos escuchar comentarios que se tornen en quejas, porque la palabra queja lleva un componente emocional que se relaciona con la culpa. Basta con fijarse cómo cuando una persona se queja frente a otra, la reacción más inmediata consiste en culpar a alguien o algo externo por lo sucedido.

Todos nosotros nos bloqueamos de forma natural hacia las quejas porque las consideramos como problemas en los que tuvimos algo que ver, así que, por lo tanto, podemos resultar culpables. Y para evitarnos todo esto, pues simplemente no prestamos toda la atención a la persona que nos habla, no escuchamos de forma activa, sino todo lo contrario: pensamos en qué contestar o nos concentramos en sólo ciertas partes de la conversación. Y cuando la otra persona se percata, siempre lo percibe, empieza el problema de no sentirse escuchado. Este es el círculo vicioso de la comunicación interpersonal.

Mire, véalo de esta manera: comunicarnos no es tan fácil, cuesta trabajo. A algunas personas hablar con un superior o una figura de autoridad les representa un verdadero esfuerzo. Este esfuerzo representa en mayor o menor medida un riesgo, y lo mínimo que deseamos recibir las personas como compensación es ser escuchados.

Ponerle atención a los demás representa una valiosa compensación emocional por el esfuerzo, la sinceridad y honestidad de quien nos habla. Sea cual fuere el medio que elija: cara a cara, telefónico, por medio de correo electrónico, nunca lo olvide.

"¿Si hablar es un acto natural, por qué algunos se ponen nerviosos cuando alguien cercano les pide un espacio de tiempo para conversar? ¿Será por la culpa que llevamos dentro?"

“El peor error del ser humano es confundir velocidad con direccion. El secreto de dirigir esta en la direccion que le ponemos a nuestras acciones”

Jack Welsh