Las organizacionaes tienen un sello característico en cuanto a su ambiente, su cultura y su configuración particular, y que muchas veces sus ejecutivos no alcanzan a apreciar. Sin embargo para los externos, como consultores o los de nuevo ingreso, les resulta sumamente evidente. Es que el problema ajeno suele ser más fácil que el propio; así de simple.
Por eso para los consultores el diagnóstico muchas veces viene de golpe y usualmente en el corto plazo, porque "sentimos" a la organizacion y su ambiente y, junto con datos duros, podemos entonces diagnosticar propensiones y estados organizacionales, así como conductas, talentos, competencias y patologías.
Los que operan una organizacion frecuentemente carecen de perspectiva en función de que les falta la distancia requerida para tenerla. Un operador eventualmente tiene que enfrentar a sus partes ciegas, su "ceguera de taller", y en esto justamente radica el problema: ¿Cómo atender un problema que no se ve?
Entre las diferentes maneras de clasificar a las organizaciones, también puede hacerse una taxonomía basada en estados emocionales de la organización.
Hay organizaciones confiadas, cuyo éxito, en el mejor de los casos, las lleva a ejecutar estrategias sin miedo y ser consistentes, pero, en el peor de los casos, puede llevarlas a la arrogancia, a construir un ambiente de sobreconfianza e ilusión, donde minimizan a competidores, tecnologías y productos nuevos.
Hay organizaciones ansiosas, o incluso paranoicas, como lo describió Andy Grove de Intel, que en el mejor de los casos están activas y abiertas a nuevas oportunidades pero que en su lado negativo pueden lucir eternamente preocupadas y vivir un desgaste porque "falta algo" o están sumergidas en el miedo.
Hay organizaciones de personalidad múltiple, que en el mejor de los casos exploran diferentes mercados o segmentos, pero que en el peor pueden convertirse en esquizofrénicas; tienen tantos frentes, tantas prioridades, tantas iniciativas, que no son contundentes en su estrategia ni pueden alinear recursos.
Hay organizaciones introspectivas y tranquilas que en el mejor de los casos son maduras en sus procesos y sólidas en sus prácticas, pero que en el peor se deprimen, se "dejan caer", como si se hubiera desvanecido la energía y la vitalidad para hacer nuevos emprendimientos.
Y claro que se trata de un ciclo, donde, por ejemplo la arrogancia lleva a una organizacion a que pierda momentum, a que caiga su rentabilidad, pierda participación de mercado y eventualmente caiga en depresión. Y, si la organizacion tiene alguna esperanza de sobrevivir, de la depresión tiene que seguir la ansiedad para que la empresa se reactive, y así sucesivamente.
El estado de una persona moral (empresa u organización) es muy parecido al de una persona física: exhiben características similares y discutiblemente podrían ser tratadas de manera similar.
Por ejemplo, una depresión tiene las siguientes características:
* Se pierde el "fuego" personal o institucional; la pasión individual y de grupo se apaga como fogata en la lluvia.
* La apatía se convierte en la emoción predominante.
* Dejan de buscarse oportunidades y la empresa sólo se dedica a replicar el modelo de negocio y al incrementalismo (más de lo mismo).
* Dejan de tomarse riesgos.
* La primera orden del día en las juntas es "quedar bien" y minimizar el conflicto.
* El statu quo se convierte en "vaca sagrada".
¿Cómo saber el estado emocional de una organización si el simple hecho de preguntarlo suena escandaloso: una empresa deprimida?
A pesar de lo relevante que puede ser el diagnóstico de una entidad como organismo complejo y sistémico, porque define el tipo de interacciones internas y la proyección hacia el mercado, suele ser subordinado por la tiranía de las métricas duras -por llamarle de alguna manera.
Mientras siga la tiranía del hemisferio izquierdo (mediciones tangibles, método científico, comprobación absoluta) sobre el hemisferio derecho (mediciones intangibles, métodos cualitativos, comprobación dudosa); la de las métricas duras (cargo, abono, utilidades de corto plazo, productividad) sobre las métricas suaves (satisfacción del cliente, cambios en los gustos del mercado, posicionamiento), será difícil darle el valor a una disciplina, o a un arte, que diagnostique emocionalmente a una empresa.
Y no es que no se pueda medir, es que no existe una categoría mental para que los líderes de una organización acepten su valía. Lo primero que tiene que cambiarse entonces es el marco mental.
"Las voluntades débiles se traducen en discursos; las fuertes, en actos."
Gustavo Le Bon
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