sábado, 20 de noviembre de 2010

ERRORES DE HACE 20 AÑOS


Hay un stock enorme de buenas ideas y conocimiento disponible con muchos años de antigüedad, y cuyo valor sigue vigente. Si estas ideas simples fuesen hoy prácticas habituales ¿cuánto sufrimiento y dinero nos habríamos ahorrado?


Existe un libro el cual fue escrito hace mas de 20 años del autor  W. Steven Brown, Los 13 Errores Fatales en Los que Incurren Los Gerentes. No deja de sorprenderme que, como verán al leer la lista,  la mayor parte de estas equivocaciones típicas se siguen cometiendo individual y colectivamente, tropezando una y otra vez con la misma piedra, sin aprendizaje a la vista.


Evidentemente no es un problema de información, pues toda la que necesitamos para mejorar el gerenciamiento está disponbible… es un problema de aprendizaje, y tal vez de confundir “saber” con “tener información”.


En todo caso la pregunta que me me hago y te hago es: ¿A qué fuerza le damos el poder de robarse nuestra posibilidad de estar mejor, aprender y crecer?


Veamos entonces, siguiendo la propuesta de Brown, mi parafraseo de los errores de management más habituales que cometían los gerentes de hace 20 años

1.- Rehusar responsabilidad.


2.- Fallar en promover el desarrollo de la gente.


3.- Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento.


4.-  Conformar el equipo inapropiado.


5.- Dirigir a todas las personas de la misma manera.


6.- Olvidar la importancia de generar utilidades.


7.- Concentrarse en los problemas, mas que en los objetivos.


8.- Perder autoridad como jefe creyendo que si se sostiene la autoridad no es posible ser buen compañero.


9.- Dejar de establecer normas.


10.- No coachear a sus reportes.


11.- Tolerar la incompetencia.


12.- Reconocerles los meritos únicamente a los de mejor desempeño.


13.- Tratar de manipular.



¿Qué les parece?



“Cuando mi sufrimiento se incremento, pronto me di cuenta que habia dos maneras con los que podia responder a la situacion: Reaccionar con amargura, o transformer el sufrimiento en una fuerza creative. Elegi esta ultima.”


Martin Luther King

ESPIRITUALIDAD Y CONCIENCIA


 “El camino para hacer es ser, dice la tradición que sostenía el sabio Lao Tsé en el siglo VI antes de la era cristiana. Es que no es posible ser mejor manager ni líder de un equipo o una empresa de lo que se es como persona”.


“El liderazgo tiene que ver con la conciencia de que somos todos generadores de realidades y no simples espectadores ni víctimas de circunstancias. Sepamos que tenemos la capacidad de influir en el mundo, reconociendo y ejerciendo nuestro rol en el equipo de creadores. Pero acceder a nuestra capacidad de liderar requiere visión, práctica, esfuerzo, reflexión y un alto compromiso con la humanidad y sus valores. Responder preguntas como ¿para qué estoy en el mundo?, ¿cuál es el sentido que quiero darle a mi existencia?, ¿qué clase de persona quiero ser?”.


“Exiete un proverbio chino, el cual dice lo siguiente: Si quieres un año de prosperidad, cultiva granos; si quieres diez años de prosperidad cultiva árboles; pero si quieres cien años de prosperidad, cultiva gente. Curiosamente, es la respuesta a un tema contemporáneo: ¿qué diferencia a las organizaciones exitosas, capaces de sostener su alto nivel aun en circunstancias críticas, del resto? La diferencia es el talento de su gente, pero la afirmación de que el ser humano es el principio y fin de toda organización productiva implica además una elección vital tanto para las personas como para las empresas, que en realidad son redes de personas.”


Espíritu es el principio que impulsa la existencia, que inspira y sustenta la vida. Es espiritual toda acción y actividad que favorece la vida, la conexión, la superación y la trascendencia.


Desde hace unos 15 años observo una tendencia creciente que parece estar filtrando definitivamente el mundo organizacional: vincular el desarrollo espiritual bien entendido con una mayor capacidad para producir resultados superadores en forma sustentable. El cuidado del ser es un fin en sí mismo, pero cuando quienes persiguen mejorar y tomar decisiones estratégicas se percatan de esta relación causal se abre una inigualable ventana de oportunidades para desactivar grandes cuotas de sufrimiento humano innecesario y perseguir la riqueza material y el avance tecnológico, sin enajenar lo más valioso que tenemos: nosotros mismos.


Para mí es muy clara, por observación y experiencia, esta relación sistémica que existe entre intensificar la experiencia de bienestar personal, la capacidad de construir relaciones sólidas y el logro de mejores resultados. Porque si bien en el corto plazo es posible llegar a logros sobresalientes sacrificando la identidad más profunda y descuidando con los actos el ámbito de los valores, esta estrategia no puede sostenerse por mucho tiempo, ya que erosiona la estructura básica sobre la que se sostiene todo ser humano, dentro y fuera de las organizaciones: el ser. Hoy estamos en condiciones de resolver el conflictivo y viejo dilema entre humanidad o efectividad, transformándolo en más humanidad igual a más efectividad. 


Jamas he creido en eso de que para tener, tienes que sacrificar el ser ni en que para ser tienes que sacrificar el tener. Tal vez, pensar el ser y el tener como opciones entre las cuales elegir sea una de las razones de fondo de muchos de los serios problemas que tenemos en los niveles personal, colectivo y planetario. Elijo verlos como dos factores de una misma cuenta: el bienestar humano. Pero en este caso el orden de los factores altera el producto.


Hay que advertir que para que estas respuestas se conviertan realmente en prácticas organizacionales y de vida necesitamos cumplir el requisito de estar atentos momento a momento a lo que nos sucede con lo que sucede. Esta atención nos permite tener una mejor capacidad de observación, y esta observación amplificada nos ayuda a actuar con efectividad consciente. La conciencia es determinante a la hora de mejorarme y mejorar. Veamos algunos ejemplos de prácticas espirituales:
  • Explicar los problemas con responsabilidad.
  • Reflexionar sobre lo realizado para ver cómo hacerlo mejor.
  • Encontrar formas positivas de interpretar los hechos.
  • Aprender de los errores.
  • Comunicarme con autenticidad y respeto.
  • Escuchar para entender.
  • Honrar los compromisos.
  • Resolver conflictos en forma colaborativa y creadora.
  • Permanecer equilibrado ante situaciones emocionales turbulentas; pensar positivamente.
  • Relacionarme con empatía.

Creo que la milenaria meditación es la práctica espiritual más efectiva. ¿Qué es meditar? Daré una definición basada en mi experiencia: es estar serenamente atento a lo que sucede en el momento presente. Prestar atención a algo nos permite mejorarlo, y dar nuestra atención es la forma más simple que conozco de dar amor.


“Uno es dueño de lo que calla y esclavo de lo que habla.”


Sigmund Freud

UNA SOLA HISTORIA


El cuidado de la diversidad no sólo se manifiesta en cuestiones de género, de raza, de creencias, sino también en la capacidad de una persona o un grupo para dar derecho de existencia a perspectivas diferentes en relación a cualquier asunto. “Los de planta y los de comercial… , los de ventas, los de sistemas y los de marketing… , los de producción y los de calidad…, los de operaciones y los de planeamiento…” son etiquetas que con frecuencia escucho en lo grupos con los que trabajo.


En el ámbito laboral, esta capacidad reflejada por la palabra diversidad, puede ser crucial a la hora de buscar comprensión, de intentar resolver un problema, de definir estrategias o planes de acción para perseguir una meta desafiante, de enfrentar conflictos interpresonales, o buscar aprendizajes a partir de errores cometidos.


El asunto de la diversidad es por eso un tema de peso en la efectividad organizacional, así que decidí traerlo de la mano de un video TED.


Nuestras vidas, nuestras culturas, están hechas de muchas historias interrelacionadas. La novelista Chimamanda Adichie cuenta cómo encontró su voz cultural auténtica y advierte que si sólo escuchamos una historia sobre una persona o un país, corremos el riesgo de caer en una incomprensión grave.



“Si lo puede soñar, lo puede hacer.”


Walt Disney

EMPOWERMENT


Facultar no quiere decir darle poder a la gente sino liberar el poder y el compromiso que la gente ya tiene dentro. 


Empowerment es potenciar a la gente, e implica generar las condiciones de contexto para brindar un espacio de libertad a los integranes del equipo, de manera de que se adueñen del propósito que persiguen juntos, se hagan cargo de sus actos y aporten valor con iniciativas propias. 


Facultar conlleva la idea de libertad de acción y decisión, con responsabilidad dentro de un marco claro de criterios y reglas. Facultar implica crear una plataforma de valores compartidos, para que las elecciones de la gente se realicen naturalmente en línea con esos valores, y con claridad consciente del impacto de sus comportamientos.


Cuando un líder faculta a los integrantes de su equipo, ya no carga con todas las decisiones sino que las libera, y ahora el énfasis de su rol deja de ser de control, para converirse en un facilitador de procesos, un coordinador de esfuerzos, un planificador estratégico, un custodio del clima laboral, un liberador de obstáculos, un obtenedor de los recursos necesarios, un guardian de los compromisos asumidos…


Cuando un líder faculta a los integrantes de su equipo, pasa a ser quien trabaja para ellos en lugar de ser ellos quienes trabajan para él.


“No hay viento favorable para el que no sabe adonde se dirige."

Seneca

viernes, 19 de noviembre de 2010

LAS CINCO HABILIDADES EMOCIONALES DE LOS LIDERES EFECTIVOS


Warren Bennis y Burt Nanus creen que el liderazgo es la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito. En su libro Líderes, Estrategias para un Liderazgo Eficaz, publican sus hallazgos producto de entrevistar y observar a 90 líderes ejecutivos “peligrosamente creativos”, ejemplos de las nuevas tendencias sobre esta área del desarrollo organizacional.


Luego de 2 años de exhaustivo trabajo buscando comunes denominadores en estos 90 líderes, Bennis y Nanus articularon un modelo de cuatro estrategias necesarias para un liderazgo eficaz que se pueden enseñar, desarrollar y mejorar.

Todos los hombres sueñan.
Pero no sueñan de la misma manera.
Los que sueñan por la noche
en los secretos y polvorientos huecos de la mente
se despiertan para descubrir su total futilidad;
pero los soñadores diurnos son hombres peligrosos,
capaces de poner sus sueños en acción
con los ojos abiertos para hacerlos realidad.



Me interesa compartir las cinco habilidades comunes a estos 90 líderes, referidas a una de estas estrategias: El management del yo.


Los autores afirman que el liderazgo eficaz no es menos noble o vil que el uso creativo y saludable que se haga del propio yo, y esto se manifiesta en cierta madurez o sabiduría emocional que se refleja en la manera en la cuál los líderes eficaces se relacionan con otras personas.


En este sentido, los 90 líderes entrevistados por Bennis y Nanus, compartían las siguientes 5 habilidades:


1.    La capacidad de aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que sea.

2.    La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en términos del presente y no del pasado.

3.    La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales. El problema de la excesiva familiaridad.

4.    La capacidad de otorgarle a los otros la confianza, aun cuando el riesgo parezca grande.

5.    La capacidad para actuar sin la constante aprobación y el permanente consentimiento de los demás.


“No hay que temer a los que tienen otra opinión, sino aquellos que tienen otra opinión pero son demasiado cobardes para manifestarla.”

Napoleon Bonaparte

FRACASO


En un pais lejano, aun ahora existe una organización que tiene como “Asesor” a “un amigo” de la dueña, que además de “cobrar” como si supiera, creo una “Incultura” de información, solo “vale lo que de el emana” No se le puede contradecir ya que “como niño” (Como me recuerda a Quico el popular personaje de televisión de Roberto Gomez Bolaños (Chespirito)) Si se le contradice “Lo acusa con su mama”, perdón con su “amigo” la dueña y esta por desgracia cree todo lo que “Quico” afirma, esta por demas decir que la organización carece de una “Ineficiencia en su administración” ya que todo se lleva “En Excel, para que pueda ser fácilmente manipulable” Ninguna Tecnologia ha sido de su agrado y todo proyecto por automatizar ha sido desechado, como si fuera una ferretería con solo 10 empleados y no de una organización de mas de 3,000 trabajadores, donde el  rubro mayor de gastos son los altos “salarios” que les pagan a “Quico” y su Despacho Contable.

Al dia de hoy esta organización ha gastado (o tirado) mas de $ 30,000,000.00 m.n. solo en lo que “Quico” se lleva y a cambio que ha dado:

1.- Ningun plan de trabajo oficial donde indique los entregables de cada semana y mes, donde se tenga definido cuando “terminara”

2.- Dio de baja el área de “Auditoria Interna” el cual se le pagaba con “Cacahuates” para “Poder darle trabajo a “Su Despacho” el cual cuesta “La Fabrica de Cacahuates”

3.- El crecimiento descomunal de la nomina.

4.- El colocar personas que no “cuestionan sus decisiones” y que solo son una “comparsa”  (Yes, Men)

5.- El crear “políticas y procedimientos” a su conveniencia, para “brincarlas cuanta vez se desee”, además de complejas e inflexibles son inoperantes y hacen aun mas “burocratico el accionar de la organizacion”.

6.- En tener a “toda la familia” dentro de dicha organización “cobrando lo doble” de lo que costarían los servicios profesionales por fuera. (Ejemplo: Un familiar es quien se encarga de la parte legal y cobra por cada escrito, sin embargo tiene “Una cuota mensual”  Haga o no Haga a lo cual le “Llaman Asesoria”.)

7.- La posición de “Tesorero” o “Area de Maquillaje Max Factor” fue otorgada a un “amigo” de “Quico El cual y gracias a esta posición “filtra algunos pagos a proveedores” de rubros que no desea que se entere el “Director General” Con la firma de “Quico” y Su Secuaz (Tesorero) es mas que suficiente para que se tramite el pago, sin mencionar “En el manejo conveniente de cifras que lleva a cabo” 

Es importante mencionar que “Quico” tiene la posición de "Director de Finanzas” y el “filtra” todos los pagos, el decide a quien se le paga y a quien no……….y por supuesto a su “Despacho se le paga puntualmente” Aunque su accionar ni sea medido ni se le cuestionen sus resultados.

A pesar de contar con un Director General con una visión muy por encima del rubro de negocio en el cual se encuentra la organización, asi como de dos directores de nivel que les permita enfrentar los desafíos actuales marcando diferencias en su accionar, el poder emanado de “Quico” y su “Despacho” es muchísimo mayor, para que sea tangible y evidente en la dinámica operacional de la organización.

En aquellas organizaciones donde no se escucha ni a clientes ni a empleados, donde hay miedo a hablar sobre los problemas, donde los errores se ocultan, donde se prefiere no pensar en la posibilidad de fallar, donde en lugar de renovación hay acostrumbramiento al éxito, donde no se cuestionan las formas  de pensar, donde las personas son sólo recursos, donde la ética es sólo una palabra……………………..en organizaciones donde esto ocurre el fracaso es su destino irremediable.



“El artista miente para mostrar la verdad, el político para ocultarla.”

Hugo Weaving (Pelicula: V de Vendetta)

ESO LLAMADO AMOR


La región andina de Kimberly-Clark comprende Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. Pese a ser relativamente pobre y pequeña, el año pasado registró más del 40 por ciento de aumento neto de los ingresos operativos de toda la empresa. No está nada mal para unos países donde los pañales se venden en unidades separadas porque sus habitantes no pueden pagar los paquetes.


El secreto de su éxito no es tan secreto. Sus prácticas directivas no son ni novedosas ni complicadas. Nada de fabulosas nuevas tecnologías o misteriosas estrategias empresariales. Simplemente una buena dirección basada en valores humanistas; valores básicos que todos conocemos pero que, con demasiada frecuencia, no ponemos en práctica.


Sergio Nacach, el dinámico jefe de la región, empieza creando una cultura fuerte, ganadora, caracterizada por la informalidad y el igualitarismo. Ni uniformes ni coches diferentes para empleados de categorías diferentes, sino una política de puertas abiertas y música en las oficinas. Todo el mundo tiene la oportunidad de asumir nuevas funciones y responsabilidades sobre distintos productos y países. Todos saben lo que se espera de ellos, y pueden informar en todo momento y con exactitud cómo van las cosas en su región.


La comunicación es constante y por diversos medios. Y los empleados cuentan con la información que necesitan para idear maneras innovadoras de hacer las cosas. Al dejar que sus empleados tomen decisiones, la empresa aprovecha mejor su talento y energía, y puede reaccionar más rápida y eficazmente a los cambios de las condiciones del negocio.


¿Cómo es que otras organizaciones no lo han entendido? Se le pregunto a Sergio Nacach qué hace falta para crear una cultura ganadora y gestionarla de esta manera. Su respuesta fue una única y contundente palabra: “Amor”.


  
“Si quieres tener éxito, duplica tu porcentaje de fracasos.”

Horacio, poeta romano, año 65 A.C.

jueves, 18 de noviembre de 2010

HUMILDAD PARA SEGUIR SIENDO EXITOSO


Después de nadar en el polo norte, Lewis Pugh juró que nunca iba a nadar otra vez al agua fría. Luego, escuchó sobre el lago Imja en el monte Everest — una masa de agua a una altitud de 5.300 metros, formado completamente por aguas del reciente deshielo glacial — y empezó un viaje que le enseñaría un enfoque radicalmente nuevo en su forma de pensar y actuar.

En el testimonio de Lewis Pugh podemos apreciar que los logros pasados no nos garantizan éxitos futuros.

“Esta afirmación, que resulta intelectualmente obvia, también resulta en la práctica emocionalmente desafiante, porque implica que para seguir creciendo ante circunstancias cambiantes, tenemos que meternos continuamente cada cual consigo mismo y seguir aprendiendo. Los éxitos del pasado nos tientan a caer en la ilusión de que “ya somos competentes”, y para aprender necesitamos declarar nuestra incompetencia. Es cierto que el éxito logrado es una prueba del nivel de competencia que alcanzamos… hasta ahora. Y también es cierto de los desafíos que enfretamos de hoy en adelante son inéditos y ante ellos somos y seguiremos siendo ignorantes. Por eso somos simultáneamente competentes e incompetentes.


Un desafío en este sentido es nuestra tendencia a proyectar linealmente el futuro a partir del pasado. Escucho de muchos exitosos cosas como… Si hasta ahora no me fue nada mal, ¿por qué cambiar?…“.


Todo el tiempo podemos revisar lo conocido, y preguntarnos (como sugiere Lewis Pugh): ¿Qué mentalidad necesito para tomar este desafío?. Replantear lo preestablecido, y seguir aprendiendo: ¿Puedo mejorar lo que estoy haciendo, puedo superar lo hecho hasta aquí?


Nuestros modelos mentales (o nuestra mentalidad, como dice Lewis) son los que nos pueden obturar, o sesgar, o robar nuestra posibilidad de alcanzar metas superadoras: “yo siempre lo hice así”, “en esta compañía los éxitos no se cuestionan”, “somos los primeros del mercado y nadie nos superará”, “somos brenchmarket, ¡sigamos así!”


Coincido: La humildad y el compromiso nos impulsarán hacia nuestro objetivo.





“Solo existen dos palancas que mueven a los hombres: el miedo y el interés.”


Napoleon





LOS ASCENSOS A CARGOS DIRECTIVOS


El esquema anterior de Lombardo y Eichinger (Preventing Derailment, Center for Creative Leadership) refleja estupendamente la idea que deseo transmitir.


En el libro Coaching for LeadershipDescripción: http://www.assoc-amazon.com/e/ir?t=puertmanag-20&l=as2&o=1&a=0787977632 (Goldsmith, Lyons & Freas) rescato estas notas que aportan luz al desafiante y crítico asunto de los ascensos a cargos directivos:


La probabilidad de que un director recién ascendido no rinda lo esperado, renuncie voluntariamente o sea despedido antes de los 18 meses de haber asumido su nueva función es del 40% (The Newly Appointed Leader Dilemma, Dunnells & Harrison). El fracaso es costoso tanto para el ejecutivo como para la organización. Cuanto más relevante sea el puesto, mayor es el costo. Otra investigación muestra que la principal causa de fracaso de los directivos recién designados es la mala administración de sus relaciones:
  • El 82% de los casos fallan en la formación de vínculos sólidos y de trabajo en equipo con sus reportes directos y colegas.
  • El 58% de los casos fallan por estar confusos sin lograr formarse una idea clara de lo que se espera de ellos.
  • El 50% de los casos fallan por carecer de la sagacidad necesaria para atender desafíos de política interna.
Cuando un ejecutivo exitoso es ascendido a un cargo directivo, la imporancia de las competencias administrativas y técnicas específicas con las cuales logró el éxito que le facilitó el ascenso cae y cobra peso específico otro grupo de competencias que podríamos llamar personales o genéricas.


Cuando Daniel Goleman comparó a ejecutivos en altos puestos de dirección que sobresalían respecto al promedio, encontró que el 90% de las diferencias de perfiles era atribuible a las siguientes competencias:
  • Autoconciencia.
  • Autorregulación emocional.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Habilidades interpersonales.
Imaginemos el caso de un joven corredor financiero que experimentó un ascenso meteórico en la estructura jerárquica de una compañía de Wall Street. Este “maestro del universo” había gerenciado con éxito a un grupo de corredores estrechamente relacionados. Acaban de promoverlo a un nivel directivo gracias a los resultados logrados hasta ese momento y a su clara comprensión de los mercados financieros. En su nuevo puesto, tiene responsabilidades transfuncionales que abarcan a 300 agentes y representantes de ventas. Para lograr ser existoso en las semanas y meses siguientes a su ascenso, tiene que incorporar nuevas habilidades, ya que sus destrezas técnicas y analíticas ya no tienen mayor importanica. Para lograr el apoyo pleno de quienes ahora le reportan directamente y de todos los interesados claves, requiere de habilidades personales o genéricas, como por ejemplo: la capacidad de construir relaciones de confianza y ejercer influencia en la organización.




“Lo peor es educar por métodos basados en el temor, la fuerza, la autoridad, porque se destruye la sinceridad y la confianza, y solo se consigue una falsa sumisión.”


Albert Einstein