LAS DICHOSAS PALABRAS

¿Sabía usted que el idioma español es la segunda lengua más importante del mundo y la tercera más hablada, con 400 millones de parlantes? Éste, nuestro idioma, es el resultado de un largo proceso de depuración de más de mil años, en donde se conjugaron diversos lenguajes como el latín, francés y árabe. Así de intenso e interesante es nuestro lenguaje. Aún y con toda la riqueza histórica y dominancia de nuestra lengua, existen todavía algunas palabras que dificultan su traducción y, peor aún, su comprensión. Una de estas palabras es "core business", un término tan utilizado en las organizaciones que pareciera que todos lo entendemos sin mayores problemas. Y a veces no es así. Las dichosas palabras de las que hoy hablaremos serán: core business. La popular wikipedia define el "core business" de una empresa como una idealización que expresa la actividad principal o esencial de una organización. Este término surge a mediados del siglo XX, cuando las empresas se diversificaron de lo que era su "core business" y adquirieron empresas no relacionadas con su ramo o industria original. Como todo en la vida, después vino el efecto contrario y las empresas se dispusieron a deshacerse de todo aquello que no fuera parte de su "core business".   El caso CAT   Ejemplo de empresas muy exitosas que han adquirido compañías que no tienen nada que ver con su "core business" sobran. Uno de los casos más interesantes es el que presenta Michel Robert en su libro "The New Strategic Thinking": Caterpillar. CAT era una empresa con un impresionante desempeño durante 60 años. Pero en la década de los 80 la historia cambió. Como lo expresó George Schaefer, quien fuera su CEO de 1985 a 1990: "En los años 80 las reglas del juego cambiaron radicalmente". Antes de esa época, CAT gozaba de una sólida red de distribuidores y una participación de mercado de más de 50 por ciento en todo el mundo, un negocio de 30 billones de dólares, pero desde Japón apareció Komatsu y se empezaron a complicar las cosas. Según Michel Robert, el ataque de Komatsu fue posible gracias a las decisiones ejecutivas "equivocadas" que Caterpillar tomó durante la década de los años 60, cuando sus directivos perdieron de vista la estrategia de su "core business" y se distrajeron adquiriendo una empresa llamada Towmotor, dedicada a los montacargas. El error fue pensar que "mover materiales" y "mover tierra" es el mismo negocio. A través de un proceso efectuado de revisión de su estrategia dirigido por Michel Robert, los ejecutivos de CAT entendieron que la compra de Towmotor desvió completamente el rumbo que tenía la organización. Los directivos entendieron que no todas las fortalezas del negocio tradicional de CAT, "mover tierra", no eran compatibles con las fortalezas de Towmotor, "mover materiales". CAT realiza operaciones "horizontales", mientras que Towmotor hace actividades "verticales". No es lo mismo.   Decisiones difíciles   Mantener ambas organizaciones implicaba distribuir los recursos entre dos estrategias de negocios completamente diferentes. Para salir de esta problemática situación, los directivos de CAT tuvieron que tomar difíciles decisiones, entre las que estaban:   - Asumir que la compra de Towmotor representó una pérdida de 300 millones de dólares. - Invertir 2.5 billones de dólares para reconvertir sus fábricas. - Confrontar al sindicato y asumir el riesgo de una posible huelga. - Diseñar una nueva línea de productos compactos, destinados principalmente para renta. Y como lo planteó el propio Lou Gerstner, quien fuera CEO de IBM y ejecutivo clave de American Express, y miembro del consejo de CAT "en estos casos lo que se tiene que hacer es cambiar la forma en que las personas trabajan en la organización al mismo tiempo que se ejecuta una reorganización y se implementa el plan estratégico, todo esto de manera simultánea". "Luego", agregó el experimentado directivo, "tienen que caminar hacia delante y no volver la vista hacia atrás". Hoy Caterpillar es una empresa que no ha dejado de presentar utilidades desde 1990, en el 2003 sus ventas fueron sobresalientes: 20 billones de dólares, muy superiores a los 8 billones que vendieron en 1987. La meta era alcanzar los 30 billones para el año 2010, pero en el 2004 (incrementando sus ventas en un 36 por ciento) alcanzaron esta cifra: ¡CAT cumplió su meta del año 2010 seis años antes!   "Los ganadores no son los mejores sino los que dominan el juego".

Lou Gerstner