INTERNA, EXTERNA Y RETRO

Existen taxonomías y tipologías para todo; una, por ejemplo, distingue entre personas extrovertidas e introvertidas. Y lo mismo se puede decir de las empresas: hay unas enfocadas predominantemente hacia fuera y otras hacia dentro.

La empresa extrovertida es aquella que quiere manifestarse públicamente y crecer. Es expansionista y quiere ser vista por todos lados. Las discusiones por lo general giran alrededor del mercado, los clientes y la competencia.

Su éxito lo mide en base a la tasa de crecimiento; su visión está afuera y lo que allá recoge se convierte en materia prima para impactar hacia dentro de la organización. Los indicadores más utilizados giran alrededor de la participación de mercado, la tasa de innovación de productos y servicios, y la satisfacción de clientes.

Son como cazadores y su enfoque extrovertido tiene la ventaja de que difícilmente son sorprendidos por la competencia, ya que sistemáticamente están explorando y detectando oportunidades del mercado. Esta empresa es por naturaleza emprendedora y si no cuenta con un departamento de investigación y desarrollo, se dedica a copiar rápido.

La desventaja es que mira tanto hacia fuera que fácilmente se le puede olvidar lo interno. Puede tener, por ejemplo, un flujo de efectivo crónicamente apretado, pero lo resuelve a base de ventas nuevas cuando en realidad el problema quizá sea uno de costeo.

La situación ideal para una empresa de este tipo será el ambiente de una industria nueva, donde las innovaciones son críticas, por ejemplo telecomunicaciones, sistemas de información y el mercado de consumo.

En contraste, la empresa introvertida es aquella que impacta su energía hacia dentro de la organización. Quiere optimizar su operación e incorporar certificaciones de calidad, como el ISO, pero no porque se le esté pidiendo, sino porque su enfoque es mejorar lo que ya tiene. Es discreta en su comunicación y rara vez hará una campaña institucional.

Su éxito lo mide en la maximización de utilidades a base de la racionalización del gasto. Le saca jugo a todo, lleva cuentas precisas y con centésimas mejora los índices de productividad.

Son como agricultores y su enfoque introvertido tiene la ventaja de que son ejemplares en el manejo de recursos y no sólo los monetarios, sino los humanos y los tiempos.

La desventaja es que esta empresa se encuentra tan ensimismada que fácilmente puede quedar desincronizada del entorno y hacerse obsoleta. Actualmente los cambios en el mercado son tan rápidos y vertiginosos que una empresa introvertida pierde sensibilidad y se le irán las oportunidades sin darse cuenta.

La situación ideal para este caso sería una industria de lento crecimiento y pocos cambios, como por ejemplo las industrias del acero, cemento y materiales de construcción; aunque ya nada es seguro. En estas industrias la baja consistente de gastos, por más pequeña que sea, cuenta y se acumula en función de que la palanca de operación (la estructura de gastos) suele ser bastante grande.

Las combinaciones entre las diferentes fuerzas pueden ser diversas, por ejemplo, líderes extrovertidos en industrias introvertidas con administradores introvertidos. Una interesante sería la amalgama de un líder extrovertido en una industria extrovertida y resguardado por administradores introvertidos.

Aclaradas las tipologías, los enfoques y los despliegues de energía, me quiero referir a una tercera fuerza que le voy a llamar retroflexión, un término que tomo prestado de la psicología Gestalt.

La retroflexión en el contexto actual se da cuando la energía y la propensión natural de una empresa se embotella por diferentes razones y se activa la frustración, como en el caso de una empresa extrovertida que enfrenta una situación recesiva en el mercado, o que le llega un nuevo director con un perfil contrario al acostumbrado.

De la frustración se pasa a la impotencia, pero la energía no desaparece, sino que se dirige inconscientemente en contra de la empresa misma, pero con una cualidad negativa o incluso patológica. Empiezan los pleitos internos, la lucha política, las culpas y señalamientos y se activa eventualmente un proceso parecido al de la autodestrucción.

Algunas analogías serían: un individuo que vive frustrado en su mundo laboral y llega al hogar a descargarse agresivamente contra la familia, o viceversa; un país que crónicamente pierde competitividad y no crece, y opta por rencillas internas (como México); una persona que se acerca a la mediana edad y no encuentra formas de replantearse ni de seguir su vocación y termina por deprimirse.

Como si se tratara de enfermedades psicosomáticas, en la retroflexión la energía se vierte hacia dentro y ataca a la entidad misma.

Algo parecido le ocurrió hace algunos años a la compañía 3M -una de las más innovadoras y exitosas del mundo. A la llegada de un nuevo director general de perfil administrador-introvertido, James McNerney, la dinámica organizacional se sintió asfixiada. Lo primero que quiso hacer McNerney fue implementar el programa Seis Sigma (eficiencia cero defectos), pero la compañía empezó a perder su rumbo y a dilapidar energía en cuestiones internas hasta que McNerney se vio obligado a renunciar.

Al entrar en su lugar George Buckley declaró: "La invención es por su naturaleza un proceso desordenado", y empezó a rescatar la cultura toral de la compañía.

En síntesis, otra forma de diagnosticar a una compañía y su gestión es a través de la energía y su flujo. La propensión de la empresa tiene que ser reconocida, aceptada, articulada, y puesta sobre la mesa para que entonces, de manera consciente, se busque una energía balanceadora que complemente o que libere, según sea el caso que lo requiera.

"La crisis se produce cuando lo viejo no acaba de morir y cuando lo nuevo no acaba de nacer."

Bertolt Brecht