5 TIPS PARA ANTES DE PACTAR UN NEGOCIO

Para que un proceso de negociación sea exitoso, además de contar con los mejores ejecutivos, le recomendamos considerar los siguientes consejos antes de cerrar un trato.

Un paso importante para una compañía es el concretar diferentes acuerdos con clientes y compañías. Durante el proceso de negociación, toda empresa deposita su confianza en sus mejores ejecutivos para que estos lleven a cabo un plan exitoso.

Si usted es la cara visible de la empresa, debe tener en consideración el velar por el bien de los trabajadores, directivos, de ud.mismo. Además, debe tener conocimiento de la empresa con la que firmará un tratado, siendo capaz de tomar distancia para notar aquellos pro y contras que podrían afectar el proceso.

Por lo tanto, antes de sacar la pluma y firmar, revise las siguientes sugerencias:

Revisar todas la aristas del negocio
El representante de la empresa debe ser capaz de tomar distancia para pensar, en medio de la negociación. ¿Qué gana la empresa con esto?, ¿qué esperan? y ¿cuáles serán los beneficios y los posibles perjuicios? Esto lo nutrirá de una mayor y mejor perspectiva para así mantener la serenidad necesaria en caso de tomar cualquier tipo de decisión que implique riesgos.

Salir a una "terraza mental" quiere decir observar la negociación desde arriba, no se eliminan las reacciones, sólo se toma una pausa.

Ponerse en el lado contrario
Se refiere a la habilidad para entender al otro y ponerse en su lugar, para lo cual es necesario tener la capacidad de ver los dos puntos de vista, no sólo el propio. Los negociadores escuchan más de lo que hablan y van más lejos de la negociación en sí por que construyen confianza y, al mismo tiempo, defienden ante todo su posición y por supuesto su fuente laboral. "Los negociadores exitosos son blandos con la gente y duros con el problema".

Dar paso a las ideas frescas
La creatividad es un recurso que debe desarrollarse a diario y es de gran importancia para la negociación. Resulta sumamente ventajoso dar rienda suelta a una lluvia de ideas mientras se lleva adelante el proceso importante, por lo que no debe tener miedo de poner "nuevas cartas sobre la mesa".

Ser justos
La "equidad" debe ser siempre parte de la negociación. Antes de ver por el beneficio propio, las empresas deberían enfocarse en lo que es mejor para ambas partes, pues nunca se sabe si la empresa con la que actualmente se realiza un negocio y está en desventaja, pueda fomentar ganancias positivas para el día de mañana.

Enfocarse en las posturas
La postura se refleja en las demandas o posiciones concretas, mientras que los intereses son motivaciones subyacentes: necesidades, deseos, miedos y preocupaciones. Por ende, en las negociaciones deben existir las preguntas: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no?.

"Ser bueno es fácil; lo difícil es ser justo"

Victor Hugo

YOU TUBE: EL FRACASO TECNOLOGICO DE LA DECADA

A pesar de sus 100 millones de visitas al mes y más de 6 mil millones de videos, Youtube no ha sabido, ser un medio rentable y sólo ha reportado pérdidas para Google.

Según una lista realizada por la revista Time, que incluye a los 10 fracasos tecnológicos de la década pasada, el mayor sitio de videos en línea, Youtube, es el caso más dramático.

Las razones son varias: con 100 millones de visitas al mes y más de 6 mil millones de videos alojados, Youtube no ha sabido, ser un medio rentable.                    

El sitio de videos, comprado en 2006 por Google en mil 650 millones de dólares, posee demandas de más de mil millones millones de dólares por violaciones de derechos de autor a la imposibilidad de generar ganancias por publicidad.

Hasta ahora, YouTube no ha dado con un modelo para generar dinero con la venta de publicidad o el cobro por acceso a contenido premium. Este año, por ejemplo, la página reportará ingresos por 240 millones millones de dólares, pero según la consultora perderá 470 millones millones de dólares por mantención de servidores y el uso de banda ancha necesario para mantener estable el sitio.

Con estos antecedentes parece que YouTube le pasará lo mismo que a la tienda Amazon, que después de siete años de su fundación y apenas logró sus primeras ganancias en 2002.

En la lista también figuran las siguientes empresas:

Gateway
En 2004 era el número tres en EU con una participación en el mercado sólo superado por HP, pero para 2007, esta compañía ya estaba devaluada, la causa fue su renuencia a entrar en el negocio de las notebook y su ingreso al mercado de las computadoras para empresas fue lenta.

HD DVD
Lanzado por Toshiba y NEC en 2006, según analistas, la compañía japonesa perdió casi mil millones de dólares en apoyar este formato antes de abandonarlo en 2008. El golpe mortal al HD DVD fue cuando la Wal-Mart decidió dejar de ofrecer este formato en favor de Blu-ray.

Vonage
Fue el padre de la voz sobre IP (VoIP), pero hoy el mercado se encuentra dominado por los productos de las compañías de cable y servicios gratuitos, como Skype, que tiene 405 millones de usuarios registrados a finales de 2008 y produjo 551 millones de dólares en ingresos.

Sirius XM
Es una radio satelital por medio del cual, se podían escuchar más de 100 estaciones en todo el territorio estadounidense, ya sea en un vehículo en movimient, o usando una versión portátil del dispositivo. En 2002 tenía una audiencia 350 mil usuarios, pero durante este período, la organización acumuló cientos de millones de dólares de deuda, con el fin de cubrir los gastos de capital, déficit de explotación, gastos de comercialización y ventas.

Palm 
A partir de septiembre de 2007, la Palm Treo vendió 689 mil  unidades, pero la BlackBerry alcanzó casi los 3.2 millones de unidades, aunado con el lanzamiento del iPhone de Apple, con un millón de unidades, Palm no logró avanzar respecto de sus rivales porque según analistas, la empresa tardó en darse cuenta de que los consumidores querían teléfonos de voz y datos en el mismo dispositivo.

"Un fracasado es un hombre que ha cometido un error y que no es capaz de convertirlo en experiencia".

Hubrard

SUI GÉNERIS

Para vender un producto a una compañía, e incluso a nosotros mismos, las dos reglas fundamentales son: que la gente sepa que existimos, y que tengamos una cualidad distintiva. En la actualidad ser diferente es crítico, y justamente sobre estas diferencias se montan las estrategias.

En 1934, el profesor G. Gause, de la Universidad de Moscú, publicó los resultados de un experimento interesante. En una botella de cristal metió dos pequeños microorganismos (protozoa) y les dejó una dosis adecuada de alimentos.

Su conclusión: si los animales eran de diferente especie, subsistirían juntos; pero si eran de la misma especie, se morirían. Y de ahí el nacimiento del Principio Gause de Exclusión Competitiva, aplicado a los negocios: dos especies no pueden coexistir si ganan dinero de la misma manera.

Las compañías y los profesionistas, para subsistir, tienen que ser o tener cualidades diferentes que la competencia.

Igual que en la teoría de la evolución y la lucha de las especies, sólo las más fuertes se adaptan, evolucionan y van “eliminando” por un proceso de selección natural a las especies más débiles.

Competidores que sirven al mercado de maneras idénticas no pueden coexistir.

Cada negocio debe tener cualidades competitivas que los distingan. De ahí el dicho con relación a los competidores de que “hay para todos”; sí, pero no “para los mismos”. Cada quien atenderá a su mercado, cada quien buscará diferenciarse y apelar a cierto tipo de clientes.

Estas ideas son aplicables tanto a las empresas, a los profesionistas y a productos “con personalidad”.

¿Por qué tantas marcas de refresco aparecen y desaparecen a la vuelta de los años? Porque quieren competir con el mismo producto y a veces hasta con los mismos sistemas de servicio, producción, comercialización, etc.

¿Porqué de tantos egresados de las universidades, sólo algunos sobresalen, ya sea dentro de grandes organizaciones o siendo emprendedores?

Por otro lado, y alrededor de la misma teoría, Tom Peters, el varias veces reinventado gurú de negocios, desarrolló una lista de características de gentes especiales que “sí saben hacer una diferencia”.

1.        Auto-inventados. No siguen roles preestablecidos, no laboran en proyectos o compañías convencionales. Siguen su camino y realizan actividades que les convenzan, no solamente que les convengan. Como dice Andy Grove “si todo el mundo va a la derecha, entonces yo iré a la izquierda”.

2.        Cambiantes. Constantemente evolucionan y revolucionan sus ambientes. La reinvención, la actualización, la auto-obsoletización es parte natural de su vida y lo ven como un proceso natural. Fácilmente pueden decir “ok, ya sé que así pensaba antes, pero así pienso ahora”, o “me equivoqué, lo reconozco”.

3.        Golpeados y con cicatrices. El juego de la vida no es sencillo. Se acumulan cicatrices y golpes en el camino. Solamente el que no lucha no se rasguña. Aunque no siempre les vaya bien, está perfecto con que la mayor parte del tiempo, se sientan satisfechos.

4.        Inquisitivos. Poseen la curiosidad y el apetito por la exploración parecidos a los de los niños de cuatro años. A este propósito, Sergio Zyman, el ex-presidente de Coca Cola, al preguntársele cuál era la principal característica que buscaba en los mercadólogos que contrataba, contestó: “curiosidad”.

5.        Confortables. Para estas personas, la vida no tiene que ser exacta y predecible. Está bien que la vida sea indescifrable, ya que esto los mantiene abiertos a posibilidades ilimitadas.

6.        Libres del pasado. Cuando se vive en el pasado, ahí se queda el negocio. El entorno cambia tan rápido que hasta la experiencia puede funcionar en nuestra contra. De ahí que los grandes cambios corporativos se logren cuando se trae DNA nuevo; gente completamente ajena a la compañía, incluso que venga de otro giro.

7.        Contentos. Esta gente se ríe mucho; todo el tiempo. Si no se disfruta el trabajo, entonces este no es el trabajo donde se deba de estar. La filosofía es: si te gusta lo que haces, eventualmente dará dinero.

8.        Audaces. Incluso un poco “locos” y originales. Pensamiento lateral, hemisferio derecho, intuitivos, impulsivos con el tornillo un poco suelto, serían algunos de los atributos.

 9.        Multidimensionales. Con muchos defectos, pero con grandes virtudes.

10. Honestos... y confundidos. Siempre dicen la verdad. Aceptar cierta confusión respecto a cómo trabaja el mundo, es parte del ser honesto.

11. Más grandes que la vida. Aunque con frecuencia involucrados en proyectos pequeños. Estas personas “pintan su propio cuadro” y se involucran activamente en la vida.

Al final del día, incluso al final de la vida, lo único que tenemos es una reputación.

La idea predominante de la compañía, el producto o la persona, es sobre la que se constituye la ventaja competitiva más permanente. El prestigio lo es todo. La tecnología se compra, el talento se compra, el precio se iguala; pero una reputación se tiene que ganar.

Nada más poderoso que establecer una posición definida y distintiva en el mercado para diferenciarse claramente de la competencia.

“Es mucho mejor enfrentarse a grandes desafíos y aspirar a grandes éxitos, arriesgándose a perder, que integrarse en las filas de los mediocres, que nunca gozan ni sufren demasiado, porque viven en una gris penumbra, sin victorias ni derrotas."

Franklin Delano Roosevelt

LAS DICHOSAS PALABRAS

¿Sabía usted que el idioma español es la segunda lengua más importante del mundo y la tercera más hablada, con 400 millones de parlantes? Éste, nuestro idioma, es el resultado de un largo proceso de depuración de más de mil años, en donde se conjugaron diversos lenguajes como el latín, francés y árabe. Así de intenso e interesante es nuestro lenguaje. Aún y con toda la riqueza histórica y dominancia de nuestra lengua, existen todavía algunas palabras que dificultan su traducción y, peor aún, su comprensión. Una de estas palabras es "core business", un término tan utilizado en las organizaciones que pareciera que todos lo entendemos sin mayores problemas. Y a veces no es así. Las dichosas palabras de las que hoy hablaremos serán: core business. La popular wikipedia define el "core business" de una empresa como una idealización que expresa la actividad principal o esencial de una organización. Este término surge a mediados del siglo XX, cuando las empresas se diversificaron de lo que era su "core business" y adquirieron empresas no relacionadas con su ramo o industria original. Como todo en la vida, después vino el efecto contrario y las empresas se dispusieron a deshacerse de todo aquello que no fuera parte de su "core business".   El caso CAT   Ejemplo de empresas muy exitosas que han adquirido compañías que no tienen nada que ver con su "core business" sobran. Uno de los casos más interesantes es el que presenta Michel Robert en su libro "The New Strategic Thinking": Caterpillar. CAT era una empresa con un impresionante desempeño durante 60 años. Pero en la década de los 80 la historia cambió. Como lo expresó George Schaefer, quien fuera su CEO de 1985 a 1990: "En los años 80 las reglas del juego cambiaron radicalmente". Antes de esa época, CAT gozaba de una sólida red de distribuidores y una participación de mercado de más de 50 por ciento en todo el mundo, un negocio de 30 billones de dólares, pero desde Japón apareció Komatsu y se empezaron a complicar las cosas. Según Michel Robert, el ataque de Komatsu fue posible gracias a las decisiones ejecutivas "equivocadas" que Caterpillar tomó durante la década de los años 60, cuando sus directivos perdieron de vista la estrategia de su "core business" y se distrajeron adquiriendo una empresa llamada Towmotor, dedicada a los montacargas. El error fue pensar que "mover materiales" y "mover tierra" es el mismo negocio. A través de un proceso efectuado de revisión de su estrategia dirigido por Michel Robert, los ejecutivos de CAT entendieron que la compra de Towmotor desvió completamente el rumbo que tenía la organización. Los directivos entendieron que no todas las fortalezas del negocio tradicional de CAT, "mover tierra", no eran compatibles con las fortalezas de Towmotor, "mover materiales". CAT realiza operaciones "horizontales", mientras que Towmotor hace actividades "verticales". No es lo mismo.   Decisiones difíciles   Mantener ambas organizaciones implicaba distribuir los recursos entre dos estrategias de negocios completamente diferentes. Para salir de esta problemática situación, los directivos de CAT tuvieron que tomar difíciles decisiones, entre las que estaban:   - Asumir que la compra de Towmotor representó una pérdida de 300 millones de dólares. - Invertir 2.5 billones de dólares para reconvertir sus fábricas. - Confrontar al sindicato y asumir el riesgo de una posible huelga. - Diseñar una nueva línea de productos compactos, destinados principalmente para renta. Y como lo planteó el propio Lou Gerstner, quien fuera CEO de IBM y ejecutivo clave de American Express, y miembro del consejo de CAT "en estos casos lo que se tiene que hacer es cambiar la forma en que las personas trabajan en la organización al mismo tiempo que se ejecuta una reorganización y se implementa el plan estratégico, todo esto de manera simultánea". "Luego", agregó el experimentado directivo, "tienen que caminar hacia delante y no volver la vista hacia atrás". Hoy Caterpillar es una empresa que no ha dejado de presentar utilidades desde 1990, en el 2003 sus ventas fueron sobresalientes: 20 billones de dólares, muy superiores a los 8 billones que vendieron en 1987. La meta era alcanzar los 30 billones para el año 2010, pero en el 2004 (incrementando sus ventas en un 36 por ciento) alcanzaron esta cifra: ¡CAT cumplió su meta del año 2010 seis años antes!   "Los ganadores no son los mejores sino los que dominan el juego".

Lou Gerstner