¿Cuándo vamos a aceptar que nuestros hábitos nos manejan a nosotros en lugar de nosotros a ellos? ¿Cuándo vamos a aceptar que la mayoría de lo que hacemos es inconsciente, automático, y rara vez lo cuestionamos?
La fuerza del hábito se evidencia desde lo más sencillo, como la pancita que crece año con año hasta en los proyectos personales, profesionales y empresariales que hemos arrancado en el pasado pero que quedaron rebasados por la inercia, fracasaron o lentamente los fuimos abandonando.
Las adicciones y excesos en el alcohol, pastillas para dormir y ansiedad, los refrescos de dieta, la cafeína, el uso de Internet, el uso de la televisión, el consumo de tacos de barbacoa y frituras en general son algunos ejemplos de hábitos que la gente quiere cambiar pero que "no puede".
Por ejemplo la obesidad y la diabetes en Estados Unidos, país con estadísticas detalladas, crecen vertiginosamente a pesar de que todo mundo sabe cómo no estar obeso. Y esto no es exclusivo de Estados Unidos e incluso se ha disparado la obesidad en niños por el globo entero.
Lo paradójico y alarmante es que en ninguna época de la historia hemos estado tan informados sobre cómo no estar obesos y al mismo tiempo en ninguna época de la historia hemos estado tan obesos.
¿Pues quién maneja nuestra vida? Entre muchas otras cosas: el hábito.
La inercia es como un monstruo que lentamente sabotea al cambio. Es que cada cambio que hacemos nos causa un desgaste de energía adicional, mientras que la rutina es un factor de eficiencia.
Cuando estamos cansados o confundidos buscamos alivio en lo establecido y nos refugiamos en lo estandarizado, en lo de siempre. Pareciera que biológicamente existe un mandato de minimizar la energía adaptativa y aferrarnos a lo que ya tenemos, a no arriesgar, a no enfrentarnos a la ansiedad y ambivalencia que un nuevo emprendimiento conlleva.
En el cementerio de cada empresa están enterradas las iniciativas que no pudieron ser implementadas por la razón más trillada de todas: la resistencia al cambio. Y lo mismo aplica a la hora de querer vender productos y servicios nuevos al mercado.
Empresas y empresarios se desconciertan terriblemente cuando su producto, a pesar de ser más barato y mejor, no gana participación de mercado. Les parece inexplicable, pero la respuesta está en romper el hábito y hacer que los consumidores alteren su conducta, aunque sea temporalmente, y estén dispuestos a gastar energía adaptativa para probar el producto nuevo.
¿Cómo lidiar con el hábito, cómo combatirlo o, mejor aún, usarlo a nuestro favor? El esquema conductista, propuesto por B.F. Skinner, a base de reforzamientos positivos y negativos suele ser el más socorrido; es decir, castigas al "no-cambio" y premias al "sí-cambio". Pero estudios recientes en la plasticidad del cerebro sugieren una vertiente alternativa: no sólo utilizar la teoría del reforzamiento, sino apuntalarse en uno de enfoque sistémico.
Este enfoque consiste en reiteradamente estar abordando, preguntando, conversando y deliberando sobre el cambio deseado. Cambiar la narrativa predominante es quizá el primer paso para el cambio de conducta.
Por ejemplo, si una persona decide dejar de fumar o moderar sus alimentos, entonces la atención y el apoyo de la gente que está cerca de ella es vital para mantener la conversación y la atención alrededor de la meta. Por eso las dietas deben ser públicas (no que sólo la persona lo sepa) y por eso los dietistas hacen ir una vez a la semana a sus pacientes para revisar su peso, porque mantienen enfocada a la persona y a la meta vigente.
O si una empresa decide hacer una estrategia de incrementar la tasa de venta cruzada en clientes, por ejemplo, entonces los indicadores y métricas se establecen alrededor de eso; pero sobre todo las conversaciones y su frecuencia. Un director de ventas que entiende esto sistemáticamente pregunta sobre el objetivo, convoca a juntas para hablar de esto, reconoce a los que lo están logrando, ayuda a los que no lo están logrando, y a base de estar duro y dale sobre lo mismo el cerebro de alguna forma se configura alrededor de esa nueva dirección.
Lo que rara vez funciona son las pláticas motivacionales orientadas a cambiar la actitud de la gente. Es que si no son recurrentes, si no se mantiene el enfoque, entonces su efecto no dura. Al final del día, la actitud no cambia la conducta, sino la conducta es la que cambia a la actitud.
Muchos proyectos empiezan con ánimo, reto o incluso ilusión, pero tan pronto se deja de imprimir energía en el cambio el monstruo de la inercia, apoyada por toda la burocracia, gradualmente empieza a recuperar terreno. Y por si fuera poco este monstruo es invisible.
Ante esta resistencia, el último recurso para aventarse y cambiar es una crisis. En la crisis se activa el sentido de la urgencia y nada es más eficaz para disparar el cambio.
In extremis se conoce realmente a los individuos y a los recursos que tiene una empresa. En un entorno de bonanza hasta al más flojo e inepto le puede ir bien -además de que hay negocios tan buenos en sí mismos que aguantan las peores de las administraciones.
La presión de una crisis te obliga a buscar nuevas oportunidades. No te da la opción a no hacerlo porque tu sobrevivencia misma puede estar en juego. La mejor universidad sin duda es la necesidad.
Son los procesos de adaptación forzosa los que hacen un stretch de tu persona o de tu organización porque activan al espíritu, centran los esfuerzos y enfocan los recursos.
Sí, es cierto que la inercia es un monstruo que hay que vencer, pero también la inercia puede ser un aliado divino si convertimos al proceso de exploración, de reinvención y de detección de oportunidades en algo habitual.
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