SABER NEGOCIAR ES UN ARTE

Desde Grecia y Roma la oratoria, el arte del discurso y de la manipulación era una disciplina que se estudiaba y se admiraba como arte que se podía aprender.

Desde Grecia y Roma la oratoria, el arte del discurso, la capacidad de comunicar, influir, emocionar, y manipular, sí, manipular, no me he equivocado, era una disciplina que se estudiaba, se cultivaba y se admiraba como arte estudiable y que se podía aprender. Grandes maestros antiguos de la oratoria han dejado su huella en la escuela clásica e incluso en nuestra más reciente historia. Quedan los discursos de Azaña o de Ortega en el Parlamento de la II República como referentes actuales de una gran capacidad de comunicación y convicción.

Sin embargo la negociación es algo que va más allá, que precisa de más herramientas que la oratoria. La negociación precisa de habilidades que se pueden aprender, como la oratoria, la comunicación no verbal, el uso adecuado de los silencios que se estudian, se practican y se desarrollan en innumerables cursos de Habilidades Directivas o de Técnicas de venta o de negociación. Esta parte, la que se puede sistematizar, analizar, tipificar y enseñar es la fácil. Esta es la que corresponde a un oficio, a lo que podemos llamar una técnica.

Pero hay una serie de ingredientes necesarios en la negociación que se corresponden con características innatas y no aprensibles de los individuos como la empatía, al asertividad, la intuición o la filiación que hacen que unos individuos sean más intuitivos, emocionales, sensibles y naturalmente predispuestos a transmitir al otro que entendemos y asumimos su postura (aunque no nos convenga) y que podemos llegar a espacios comunes de entendimiento en el ámbito no estrictamente racional. Esta condición necesaria para la negociación que permite encontrar caminos fuera de lo estrictamente racional no se consigue con estudio o preparación, hay individuos dotados para ello. Tenemos ejemplos históricos de grandes negociadores, desde Bismark a Jordi Pujol pasando por Alfonso Guerra en el proceso constituyente cuando negociaba los avances mínimos con Abril Martorell por las noches antes de la jornada siguiente en la que había que conciliar intereses de extrema izquierda, extrema derecha y nacionalismos periféricos.

La preparación, la elaboración de un argumentario, la asignación de pesos o beneficios para la otra parte a cada argumento y la elaboración de un patrón de concesiones en el que tenemos claro dónde vamos a ceder y cuáles son las contrapartidas, es una herramienta que sin duda aporta los elementos necesarios para una negociación de éxito. Una negociación Ganar-Ganar en la que se entiende que ceder no es perder. El orgullo, la inflexibilidad, la resistencia a escuchar y a entender las posiciones del otro o simplemente el atrincheramiento por comodidad en posiciones numantinas es la otra cara de una negociación avocada al fracaso.

En las organizaciones hoy en dia es necesario contar con un equipo de ventas multinacional y también a nivel nacional, que tienen cada día que negociar y superar barreras no sólo de intereses empresariales sino de idioma y cultura. La clave es enseñar al equipo a escuchar y a preguntar. Unas de las experiencias que mas recuerdo era cuando tenia 25 años, acudi a una una negociación con un equipo de finanzas y del area de compras del sector de telecomunicaciones. Mis colegas, los cuales llevaban la negociación, estaban sumamente tensos y esto ocasiono que no recordara como se llamaban los interlocutores. Estaban tan nerviosos que no paraba de hablar explicando las bondades de nuestra empresa y nuestro producto. El jefe de compras de nuestro cliente paró la conversación, levantó la sesión. Nos invitó a todos a cenar aquella noche y nos emplazó al día siguiente a las 7 de de la mañana para continuar. Aquella noche se rompió el hielo, cenamos, tomamos unas cervezas y al día siguiente comenzamos de nuevo. Ahora nosotros escuchábamos, anotábamos y hacíamos pequeñas aportaciones. Ellos lideraban la negociación, llegamos a un acuerdo. Como lo mencione al principio, tenía 25 años y aprendí que a veces la preparación consiste en quitarte la ansiedad y asumir que el que negocia contigo también quiere lo que tú, un acuerdo justo. Ganar.

"Gobernarás a muchos si te riges por la razón.” 

Seneca

CRISIS Y HABITOS

¿Cuándo vamos a aceptar que nuestros hábitos nos manejan a nosotros en lugar de nosotros a ellos? ¿Cuándo vamos a aceptar que la mayoría de lo que hacemos es inconsciente, automático, y rara vez lo cuestionamos?

La fuerza del hábito se evidencia desde lo más sencillo, como la pancita que crece año con año hasta en los proyectos personales, profesionales y empresariales que hemos arrancado en el pasado pero que quedaron rebasados por la inercia, fracasaron o lentamente los fuimos abandonando.

Las adicciones y excesos en el alcohol, pastillas para dormir y ansiedad, los refrescos de dieta, la cafeína, el uso de Internet, el uso de la televisión, el consumo de tacos de barbacoa y frituras en general son algunos ejemplos de hábitos que la gente quiere cambiar pero que "no puede".

Por ejemplo la obesidad y la diabetes en Estados Unidos, país con estadísticas detalladas, crecen vertiginosamente a pesar de que todo mundo sabe cómo no estar obeso. Y esto no es exclusivo de Estados Unidos e incluso se ha disparado la obesidad en niños por el globo entero.

Lo paradójico y alarmante es que en ninguna época de la historia hemos estado tan informados sobre cómo no estar obesos y al mismo tiempo en ninguna época de la historia hemos estado tan obesos.

¿Pues quién maneja nuestra vida? Entre muchas otras cosas: el hábito.

La inercia es como un monstruo que lentamente sabotea al cambio. Es que cada cambio que hacemos nos causa un desgaste de energía adicional, mientras que la rutina es un factor de eficiencia.

Cuando estamos cansados o confundidos buscamos alivio en lo establecido y nos refugiamos en lo estandarizado, en lo de siempre. Pareciera que biológicamente existe un mandato de minimizar la energía adaptativa y aferrarnos a lo que ya tenemos, a no arriesgar, a no enfrentarnos a la ansiedad y ambivalencia que un nuevo emprendimiento conlleva.

En el cementerio de cada empresa están enterradas las iniciativas que no pudieron ser implementadas por la razón más trillada de todas: la resistencia al cambio. Y lo mismo aplica a la hora de querer vender productos y servicios nuevos al mercado.

Empresas y empresarios se desconciertan terriblemente cuando su producto, a pesar de ser más barato y mejor, no gana participación de mercado. Les parece inexplicable, pero la respuesta está en romper el hábito y hacer que los consumidores alteren su conducta, aunque sea temporalmente, y estén dispuestos a gastar energía adaptativa para probar el producto nuevo.

¿Cómo lidiar con el hábito, cómo combatirlo o, mejor aún, usarlo a nuestro favor? El esquema conductista, propuesto por B.F. Skinner, a base de reforzamientos positivos y negativos suele ser el más socorrido; es decir, castigas al "no-cambio" y premias al "sí-cambio". Pero estudios recientes en la plasticidad del cerebro sugieren una vertiente alternativa: no sólo utilizar la teoría del reforzamiento, sino apuntalarse en uno de enfoque sistémico.

Este enfoque consiste en reiteradamente estar abordando, preguntando, conversando y deliberando sobre el cambio deseado. Cambiar la narrativa predominante es quizá el primer paso para el cambio de conducta.

Por ejemplo, si una persona decide dejar de fumar o moderar sus alimentos, entonces la atención y el apoyo de la gente que está cerca de ella es vital para mantener la conversación y la atención alrededor de la meta. Por eso las dietas deben ser públicas (no que sólo la persona lo sepa) y por eso los dietistas hacen ir una vez a la semana a sus pacientes para revisar su peso, porque mantienen enfocada a la persona y a la meta vigente.

O si una empresa decide hacer una estrategia de incrementar la tasa de venta cruzada en clientes, por ejemplo, entonces los indicadores y métricas se establecen alrededor de eso; pero sobre todo las conversaciones y su frecuencia. Un director de ventas que entiende esto sistemáticamente pregunta sobre el objetivo, convoca a juntas para hablar de esto, reconoce a los que lo están logrando, ayuda a los que no lo están logrando, y a base de estar duro y dale sobre lo mismo el cerebro de alguna forma se configura alrededor de esa nueva dirección.

Lo que rara vez funciona son las pláticas motivacionales orientadas a cambiar la actitud de la gente. Es que si no son recurrentes, si no se mantiene el enfoque, entonces su efecto no dura. Al final del día, la actitud no cambia la conducta, sino la conducta es la que cambia a la actitud.

Muchos proyectos empiezan con ánimo, reto o incluso ilusión, pero tan pronto se deja de imprimir energía en el cambio el monstruo de la inercia, apoyada por toda la burocracia, gradualmente empieza a recuperar terreno. Y por si fuera poco este monstruo es invisible.

Ante esta resistencia, el último recurso para aventarse y cambiar es una crisis. En la crisis se activa el sentido de la urgencia y nada es más eficaz para disparar el cambio.

In extremis se conoce realmente a los individuos y a los recursos que tiene una empresa. En un entorno de bonanza hasta al más flojo e inepto le puede ir bien -además de que hay negocios tan buenos en sí mismos que aguantan las peores de las administraciones.

La presión de una crisis te obliga a buscar nuevas oportunidades. No te da la opción a no hacerlo porque tu sobrevivencia misma puede estar en juego. La mejor universidad sin duda es la necesidad.

Son los procesos de adaptación forzosa los que hacen un stretch de tu persona o de tu organización porque activan al espíritu, centran los esfuerzos y enfocan los recursos.

Sí, es cierto que la inercia es un monstruo que hay que vencer, pero también la inercia puede ser un aliado divino si convertimos al proceso de exploración, de reinvención y de detección de oportunidades en algo habitual.

“No basta adquirir la sabiduría, es preciso usarla.”

Marco Tulio Ciceron

ORGANIGRAMA DE CONTACTO

Un organigrama representa visualmente la “base de relaciones” en una organización. Quién depende de quién y para qué.

Sin embargo, un organigrama poco dice del proceso de estrategia de una compañía y su grado de enfoque a mercado.

Clasifiquemos a los organigramas en función de los criterios mencionados: el primer organigrama es el tradicional y el más predominante- “de arriba hacia abajo”; el segundo tipo es el invertido- “de abajo hacia arriba”; y el tercero es el circular (propuesto por Mintzberg)-  “de afuera hacia adentro”. 

Vale la pena resaltar que si la estrategia “maestra” no tiene un claro enfoque a mercado, de nada sirve. Ni para qué molestarse en pasar por procesos “visionarios” y comunicarlos hacia los niveles “inferiores”.

El modelo de organigrama tradicional-también llamado de “arriba hacia abajo”, es el más conocido. El organigrama típico de los “cuadritos”, donde los cuadritos de arriba son de mayor importancia que los de abajo.

Usualmente se tiene al consejo de administración en los niveles más altos, luego al director general, le siguen directores, gerentes, supervisores, vendedores, obreros, y así sucesivamente.

Uno de los ataques más consistentes a este tipo de estructura es que los niveles altos se “desconectan” del campo de batalla. Se pierden en el proceso de las alturas.

Las juntas y las discusiones de alto nivel son tan altas y frecuentes, que los ejecutivos no están aterrizados con el mercado.

En este contexto, el proceso de estrategia es operado de arriba hacia abajo. Poco se toma en cuenta la retroalimentación del cliente y la dirección del mercado. 

Aunque el “árbol” determina el perfil del “bosque”, la alta dirección se empeña en sólo ver el bosque, pocas veces el árbol.

El mercado cambia constantemente. Ya para cuando una tendencia es reflejada a nivel “macro”, puede ser demasiado tarde para hacer ajustes.

De ahí la popularidad recientemente, del organigrama invertido, de “abajo hacia arriba”. En este caso, el organigrama es volteado (como un triángulo al revés) y el nivel más alto queda abajo, mientras que las funciones que tienen contacto con el cliente quedan arriba.

Popularizado por la tienda norteamericana de menudeo Nordstrom, la gente que tiene contacto con el cliente es “soportada” por los diferentes niveles (hasta la dirección general) desde “abajo”. Los que “tocan” al cliente tienen el “empowerment” para servir, tomar decisiones y participar en el proceso de planeación estratégica.

Vendedores, repartidores, operadoras, departamentos de quejas, personal de créditos, etc.; todos ellos forman parte de las áreas críticas donde el consumidor “deposita” información relevante de la compañía.

Sin embargo, las compañías sobrevaloran investigaciones de mercado hechas por afamados consultores externos (como si fueran ley), y restan importancia a la información generada internamente en los puntos de contacto.

No hay forma más directa para detectar oportunidades de negocio que en la zona de contacto. Ahí se vierten decisiones reales sobre problemas y soluciones reales. Se acabó el: “señora, si a usted le ofrecieran x, haría w”?

Últimamente, una tercera visión presentada por Mintzberg es el organigrama representado por un círculo, donde en el centro está la alta gerencia, y al exterior del círculo están los puntos de contacto con el cliente.

La idea es que entre más adentro del círculo se encuentre un puesto, más visión global tendrá sobre la operación; pero, persiste el alejamiento de los puntos de contacto con el cliente.

La anhelada visión global de 360 grados, es en ocasiones la que bloquea las innovaciones y la adaptación al mercado. Una empresa exitosa usualmente lo es por su grado de enfoque y su concentración estratégica. El lado malo es su inflexibilidad. Especialmente si se compara con jugadores nuevos (más guerrilleros) que compiten en otra escala o que cubren diferentes nichos de mercado.

Vale la pena resaltar que independientemente del tipo de organigrama que se adopte, o de como se interprete su espíritu estratégico y de mercado, una cosa es el diseño y  la otra la repercusión en lo práctico. Como dicen “del dicho al hecho....”

Pero si algo es válido para cualquiera de los tres tipos de organigramas, es que no se debe elaborar un proceso de estrategia sin involucrar a todos los participantes de la compañía; y en especial a los que tienen el contacto directo con el cliente.

Se requiere de la combinación de los de arriba con los de abajo y los de afuera con los de adentro.

Hace falta que los de “abajo”, que tienen el contacto con el mercado, colaboren con su visión fresca del mercado. Son los que pueden hacer un “check” si el rumbo es congruente con la dirección que los clientes marcan.

Los de “arriba” son los que finalmente determinan la asignación de recursos y el establecimiento de prioridades. Una buena idea y una estrategia ganadora de nada sirven si no se pueden financiar.

Adicionalmente, se requiere de la “bendición” del nivel alto. Si el grupo de personas que representan a ése nivel no “compra” y se hace “dueño” de una buena idea que no sale de ellos, es difícil que funcione.

El alto nivel puede sabotear, aún inconscientemente, el nuevo rumbo. Y al fracasar, se refuerza la noción de que la alta dirección “sabe más”, y nuevamente se cae en la “planeación excluyente por visión”.

Por último, cuando se involucran las diversas partes de la organización para la elaboración de estrategia de mercado, se logra que la estrategia sea “nuestra”.

Todos se hacen “dueños” del cambio estratégico y de la forma de dirigirse al mercado. Todos hacia el mismo fin, todos a apoyar el éxito. Suena romántico; pero en el largo plazo, no hay nada más práctico.

 “Los que saben mucho se admiran de pocas cosas, y los que no saben nada se admiran de todo.”

Seneca

SER, HACER TENER

    Cuando las cosas se hacen complicadas, la mayoría de las veces terminan siendo difíciles. Y en este inicio de año vale la pena repasar lo que se ha hecho frente a lo planeado o presupuestado, lo que sigue por hacer y principalmente si se está logrando ser lo que se ha deseado y por lo que se trabaja.

En las organizaciones públicas, privadas, empresariales o educativas el alcanzar las metas planeadas es siempre lo que se desea. No conozco alguna que desee lo contrario. Pero ¿por qué algunas organizaciones sí alcanzan sus metas y otras no? Las razones son muchas, pero la principal es la capacidad de hacer sencilla la estrategia a ejecutar, es decir, tener una planeación simple y desplegar de forma efectiva las acciones a realizar.

Las empresas que están dentro del 15 por ciento de éxito del logro de su planeación tienen esta característica, sólo que para lograr lo anterior se requieren varios factores, algunos muy técnicos, pero lo voy a presentar de forma sencilla, para una mejor explicación.

La orientación de las acciones que se realizan todos los días dentro de una organización debe ser hacia el logro de un resultado, pero no sólo en conseguir un número específico, sino en aportar a la realización de lo que la empresa desea ser.

El primer paso es definir dentro de la organización qué es lo que se quiere SER, es decir, si se desea ser el líder, el mejor o un facilitador o promotor, por mencionar algunas, en algo específicamente. Por ejemplo, hace dos décadas CEMEX decidió enfocar su realización como organización en ser uno de los tres jugadores más importantes del mundo y ya lo es. Su mira próxima, y no muy lejana, es apostar a ser el líder a nivel mundial. CEMEX ya no piensa en ser el líder en México, porque ya lo es desde hace varias décadas.

Igual pasa con los pequeños negocios. Inician apostando a ser algo, pero cuando no se tiene una idea clara de lo que se desea ser las probabilidades de fracaso son por arriba del 87 por ciento. Pero, ¿todo queda con el querer ser? No. El siguiente paso es crucial y fundamental.

El segundo paso es HACER. ¿Hacer qué? Las acciones pertinentes para conseguir un determinado resultado, para lo cual se deben tener bien claros los siguientes criterios:

    

      1) Cuáles son las acciones específicas que se van a realizar, cuándo, dónde y quién es el responsable del logro de las mismas. El diseño de estas acciones debe ser simple: acciones pequeñas que tengan alto impacto en la organización. Un buen ejemplo lo vi en una empresa de transporte, en donde su director general sólo les pedía realizar tres acciones trascendentes al mes. Sólo ¡tres! Si se realizan tres acciones efectivas por mes durante 12 meses, la cantidad total será de 36 acciones realizadas, por lo que el impacto de algunas de éstas será importante y trascendente en la organización. ¿Cuántas acciones de alto impacto se hicieron en tu empresa el año pasado?, ¿cuántas que hayan trascendido su resultado?

2) Una Excelente Ejecución. Algunos dirán que soy necio con este tema, pero es el secreto del éxito de una buena planeación estratégica. La responsabilidad de la ejecución es de quien tiene la responsabilidad del área, dirección o departamento y no sólo de quien la realiza. La buena ejecución se deriva de un seguimiento continuo a la planeación de acciones a realizar.

3) Buena calidad al realizar las cosas. Aquí es importante tener a la gente adecuada en el lugar adecuado. Si se pone a jugar a un futbolista de media calidad, sin muchas habilidades y poca técnica y media actitud, el resultado más probable en la cancha a la hora del juego es la mediocridad. La calidad de la gente dentro de un equipo SÍ hace la diferencia.

Cuando se reúnen los tres anteriores criterios, las probabilidades de éxito son por arriba del 80 por ciento. ¿Vale la pena intentar HACER lo correcto?

El tercer paso es cosechar los resultados: TENER. Cuando una organización tiene utilidades y éstas las vuelve a invertir en su crecimiento interno y externo es cuando inicia el proceso de mejorar el SER, lo que deriva en un resultado creciente y ascendente de la organización, así como de la gente que labora en ella.

Las empresas que hoy conocemos como líderes en nuestra Ciudad, país o a nivel mundial así funcionan. Algunas trabajan de forma más compleja por sus niveles de operación, pero siempre bajo la misma fórmula: primero SER, segundo HACER y tercero TENER.

Explicar las cosas de forma sencilla y simple no implica que las cosas sean fáciles.

El objetivo de este artículo es compartir una forma simple y sencilla de ser, hacer y tener, que aplica por igual para directores, gerentes, vendedores y demás empleados de una organización.

No se puede llegar a SER alguien sólo por TENER algo. Las acciones que se realizan HACEN lo que se desea lograr TENER y siempre deben estar fundamentadas en lo que la organización desea SER.

El mundo de los negocios y todo su entorno está cambiando y seguirá cambiando, es parte de un proceso evolutivo. Lo que no ha cambiado, y no cambiará, es la fórmula para el logro del SER.

Por último, y no menos importante, es que para la aplicación de la fórmula simple presentada, el orden de los factores sí altera el producto.

"Los resultados del ser siempre serán mayores a sólo hacer por tener"

“El talento es algo bastante corriente. No escasea la inteligencia, sino la constancia.”

Doris Lessing