Heráclito, desde del período clásico, descubrió una de las leyes más intrigantes de la naturaleza: la función regulativa de los opuestos. Le llamó enantiodromia, que significa que todo eventualmente fluye hacia su opuesto. La vida es un sistema de autorregulación y, si no hay oposición, no puede haber balance ni energía.
Basado en este principio, le llamé uni-dimensionalidad a la empresa que, alimentada por el éxito, se aferra, consciente o inconscientemente, a lo que le ha funcionado en el pasado y persigue sistemáticamente el mismo vector. Y esto tiene todo el sentido del mundo: si algo ya funcionó sería ineficiente no utilizarlo aunque, infelizmente, no es así de sencillo.
Lo excepcionalmente exitoso es producto de la uni-dimensionalidad. No se puede ser centrado, multidimensional, y moderado cuando se trata de innovaciones. Si se es "promedio" en todo, nunca se romperá el molde y quedarás destinado a ser “promedio”.
Es justamente el exceso obsesivo-compulsivo el que finalmente logra sobresalir y crear algo nuevo para el entorno. No hay un emprendedor exitoso que no tenga exceso de algo; que no haya pecado de extremista, de radical, de terco.
La paradoja es que una energía hacia un lado te genera necesariamente otra energía al lado contrario. No es fácil asimilar la idea de que la gracia que nos trae la consecución de un vector, de la implementación de una dirección estratégica, también puede llevarnos a la desgracia; es decir, lo que hacemos con disciplina y tenacidad no sólo produce la ventaja competitiva que deseamos sino que al mismo tiempo se convierte en la semilla de la desventaja.
Un vector implica otro en la dirección opuesta: si una empresa decide realizar una expansión acelerada, esto acabará por desequilibrarla y demandará un esfuerzo de consolidación; y viceversa: la consolidación llevada al extremo acabará por ensimismar a la compañía, entramparla en la rutina, disipar energía, caer en entropía, y entonces demandará un esfuerzo de caos, desequilibrio y expansión. Es como un círculo cerrado o como la curva lemniscata de Bernouilli (el signo de infinito).
La innovación te desorganiza y demanda estabilidad; una rentabilidad alta demanda liquidez; la variedad en el portafolio de oferta impacta negativamente a la eficiencia; un esfuerzo de diversificación de mercado demanda mayor atención a la penetración de mercados.
Michael Dell escandalizó al mundo cuando asumió la posición exactamente contraria del vector de venta directa y decidió que la marca de computadoras Dell estuviera a la venta a través de los canales de distribución tradicionales. Cuando lo cuestionan sobre su cambio radical de estrategia dice: “la venta directa fue una revolución, no una religión”.
Pero no sólo es un tema de que la unidimensionalidad te hace vulnerable en el otro frente del vector, sino que las condiciones de mercado se transforman, el entorno se modifica, los consumidores cambian sus gustos, llegan competidores nuevos.
Habrá divisiones geo-políticas entre naciones pero en realidad son regiones económicas donde las fronteras cuentan poco y los mercados las rebasan fácilmente. Tu competidor no es sólo el que está en la esquina del frente; también es uno que vive a miles de kilómetros y quiere quitarte tu trabajo, mejorar tu producto, invadir tu canal de ventas. El golpe, la agresión comercial, puede venir de lugares remotos y el día menos esperado.
El aferrado a la unidimensionalidad tiende eventualmente a quedar desincronizado del entorno, anacrónico, irrelevante, fuera de sintonía.
La empresa unidimensional siente que posee el Santo Grial, la vara mágica, la fórmula secreta del alquimista; por eso se confía y un día amanece con el ojo morado, la nariz sangrando, el labio partido.
Es que cuando la receta falla viene un desconcierto terrible. El equipo directivo se confunde, se irrita, y empieza a buscar culpables. Se da el escenario ideal para los chivos expiatorios y ovejas negras; llegan los despidos, el ambiente se hace hostil.
¿Y cómo reacciona la empresa? Hace más de lo mismo, con mayor convicción, y lo que logra inconscientemente es acelerar su caída; cuando lo que se requiere es entender otros ángulos y aproximarse al reto con ojos nuevos. Se tiene que evitar el reflejo condicionado de prescribir la receta de siempre, la que lleva a la compañía a sentirse bien porque es terreno conocido y todos saben exactamente su rol.
¿Cómo hacer para no caer en la unidimensionalidad? Procurando la doble misión de optimizar el negocio actual y darse permiso de asignar recursos para la exploración:
1.- Asimilar que en la búsqueda de una fortaleza se siembra simultáneamente la semilla de una debilidad.
2.- Plantear esfuerzos diseñados para conciliar los opuestos con nuevas métricas y esquemas de compensación.
3.- Asignar tareas concretas para buscar nuevos vectores.
Por un lado te afianzas en lo que estás y por el otro te dispones a innovar con experimentos constantes, pequeños y exploratorios; y los persigues, los alimentas, los dejas crecer, les inyectas recursos.
Lo que sigue es la perseverancia. Los proyectos nuevos son los más fáciles de abandonar porque son los que menos se les ha invertido y los que menos garantía de ingreso tienen; pero el costo de abandonarlos es enorme porque se manda un mensaje terrible para la organización: la lectura es “ni para qué intentarlo”, y se hacen “inmunes” a la siguiente iniciativa de cambio.
Si el proyecto-problema lo eliminas en su etapa inicial sacrificas al aprendizaje. Los proyectos de este tipo se conciben no como un fin en sí mismo, sino como un proceso tentativo que se adapta sobre la marcha. El mercado te habla si te afanas en entenderlo
pero requiere de interacción en vivo.
“No encuentres la falta, encuentra el remedio.”
Henry Ford
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