DELEGAR

Ronald Reagan lo dijo muy bien: “el mejor líder no es aquel que hace grandes cosas, un líder es quien hace que la gente haga grandes cosas”.

Partiendo de esa premisa, vemos a gerentes o altos ejecutivos con mucho trabajo, sin embargo, seguramente su problema radica en la administración del tiempo y, aunque no parezca, la solución es sencilla: delegar ciertas actividades y responsabilidades.

Uno de los puntos más importantes en el management es dejar responsabilidades en manos de otros, que no es lo mismo que responsabilizar a terceros.

Hay infinidad de libros, los gurus cobran millones por dar pláticas del tema y siempre acabamos asintiendo al reconocer la importancia de delegar, sin embargo, en la práctica, rara vez lo aplicamos.

Es interesante ver que después de muchas capacitaciones, la gente se empeña en seguir cargando el mundo, quieren aparecer como héroes, como gerentes insuperables y cracks del equipo. Esto se conoce como complejo de Atlas.

Los ejecutivos que tienen este perfil van pregonando por el mundo lo orgullosos que están, se creen admirados por las responsabilidades que tienen, pero la realidad es que su imagen aparece adulterada y su salud deja mucho que desear.

Los gerentes Atlas creen que son los más fuertes y los más responsables, algo hay de cierto, pero siempre olvidan parte de la historia: Zeus castigó a Atlas, entre otras cosas, por el tamaño de su ego y por creerse 'todopoderoso'.

Delegar se puede resumir en 5 puntos básicos:

Confianza: Cree en tu gente, por algo están contigo, no sólo por casualidad. Hay que aclarar que la confianza no se compra, se gana cuando te arriesgas. Por ejemplo, así como tus padres te soltaron de la mano y ahora estás donde estás, da la misma confianza a tu gente, sólo así llegaran más lejos de lo que se puedan imaginar.

Comunicación: Al escuchar a la gente y transmitirles las ideas y expectativas puntuales, tanto de la empresa como personales, las metas se alcanzarán. En pocas palabras, trata de establecer parámetros, objetivos, términos y responsables para que las actividades se realicen.

Respeto: Un líder debe saber obedecer para hacerse obedecer. Por lo tanto, respetar no significa tener miedo, es entender el por qué de las cosas para aplicarlas adecuadamente.

Seguimiento: Cuando las reglas y órdenes se dan a conocer, los deadlines quedan claros, lo que sigue consiste en verificar los avances bajo los estándares solicitados; esto significa mantenerse cerca de la gente para supervisar su avance, no para hacerlo uno mismo.

Reconocimiento: Una pieza clave de la delegación es darle mérito a la gente que realizó las actividades. Mi recomendación: hacerlo sincera y claramente frente al equipo.

Cabe destacar que si el resultado final no es lo que esperábamos, entonces la responsabilidad no es de quien recibió la orden, sino de nosotros. Sugiero para estos casos analizar la situación, aprender del error y corregir nuestro proceso de delegar.

   

“Lo que tiene precio, poco valor tiene.”

Friedrich Nietzsche 

COMO PUEDO SER UN BUEN LIDER?

Si pensabas que cultivar un liderazgo se reducía a tener poder, estabas equivocado.

El liderazgo en las organizaciones ha evolucionado tanto que, constantemente, se añaden nuevas habilidades y técnicas para llevarlo a cabo.

Lo cierto es que los buenos y verdaderos líderes son pocos y se caracterizan por una virtud. Según Jim Kouzes y Barry Posner, escritores de “El desafío del liderazgo: cómo obtener permanentemente logros extraordinarios”, la base de esta práctica es brindar aliento a los demás.

La idea es que el líder sea capaz de ser respetado y reconocido por sus actos. Sólo de esta manera podrá estimular a sus compañeros para que deseen conseguir metas altas.

Motivar desde el yo

En la línea de la motivación, muchos autores coinciden en que “liderazgo, es lograr que otros hagan algo con ganas”. Se refieren entonces a que los verdaderos líderes pueden organizar a las personas y ayudarlas a desarrollar su potencial. 

Hay que aclarar, que más que realizar acciones que modifiquen las conductas de otras personas, el liderazgo pretende influir en el entorno.

No obstante, para conseguir esto es necesario empezar por uno. Para Warren Bennis, autor de “Convertirse en líder”, lo primero de este camino es conocerse muy bien así mismo.

De esta forma, asegura que una vez que uno se percata de sus errores y virtudes y asume sus fortalezas y debilidades, aprende a dirigir a otras personas.

Atributos

Otro paso en la senda del liderazgo es adquirir ciertas cualidades.

“Un líder se caracteriza por ser visionario, poseedor de altos valores éticos y morales, íntegro en sus acciones y actuaciones. Es un maestro que escucha, que aprende, que promueve y permite el desarrollo individual de todos y cada uno de sus colaboradores.”

Asimismo es sumamente importante generar un cambio ya que esto resulta vital. Sólo así se puede llegar a liderar una empresa y tener el reconocimiento del grupo del trabajo.

Liderazgo Situacional

Existen muchas técnicas y métodos específicos para llevar a cabo el liderazgo. Uno de los que actualmente toma fuerza es el liderazgo situacional.

Consiste en un método enfocado en los mandos medios. Sus creadores, Kenneth Blanchard y Paul Hersey, maestros del Management, sostenían que lo importante es que los líderes se adapten a las personas.

Es decir, en vez de acomodarse a sus preferencias y desarrollo personal, deben preocuparse de inspirar, motivar y estimular al resto.

Esta técnica implica que los gerentes deben dar un apoyo y motivación distinta a cada empleado, considerando que todos son diferentes y responden a estímulos distintos.

Asimismo, los autores de este modelo explican que la matriz de liderazgo situacional tiene cuatro estilos para el gerente, según cuatro niveles de desarrollo de un trabajador.

En definitiva, el gerente le debe entregar más respaldo a aquel empleado que cuenta con bajo nivel de desarrollo y menos a los que ya están más calificados para ejercer su labor.

Los beneficios del liderazgo situacional serán relaciones interpersonales más favorecedoras, trabajo eficiente y un aumento en el nivel de desarrollo de los empleados.

“La Ignorancia y El Oscurantismo En Todos Los Tiempos No Han Producido Mas Que Rebaños de Esclavos Para La Tirania.”

Emiliano Zapata

LIDERAZGO, CRISIS Y POST-CRISIS

Durante los períodos de crisis se pueden evaluar muchos factores que cambian de acuerdo con las condiciones características de la crisis, y que se convierten en los que marcan la dirección de las decisiones del presente y el futuro.

Uno de estos factores es el comportamiento de los directivos de las compañías, que en estos momentos se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

La nueva encuesta global de McKinsey&Company, llamada “Leadership Through the Crisis and After” (El liderazgo durante la crisis y después), investigó sobre la forma en que los líderes individuales están liderando y sobre los cambios que sus estilos de liderazgo han sufrido durante la crisis económica.

El estudio encontró que efectivamente los ejecutivos han cambiado marcadamente sus estilos de liderazgo durante el último año, con excepción de su visión acerca de los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo, y, además, reveló que muchos de los estilos de liderazgo que más se necesitan en el presente y en el futuro, como tener líderes inspiradores y tener una dirección clara para la compañía, son más utilizados por las mujeres que por los hombres.

LIDERES SIN MUCHO LIDERAZGO

La encuesta global hace énfasis en lo positivo de que la mayoría de los participantes hayan afirmado no haber recortado en programas de reclutamiento, retención y desarrollo de mujeres, aunque también expresa que esto se opaca por el hecho de que solo un tercio de los encuestados considera la diversidad de género como una de las diez prioridades de sus compañías, además de que relativamente pocos están tomando acciones específicas para promoverla.

Por otra parte, hay algunas cifras no muy alentadoras con respecto al liderazgo de los directivos: solo 48% de los directivos encuestados creen que deben inspirar y solo 46% consideraron que era su responsabilidad proporcionar una dirección durante la crisis. Además, estas cifras bajan a 45% y 39%, respectivamente, si las preguntas se enmarcan en la forma de dirigir en tiempos de post-crisis.

John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “Una mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”.

Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis.

En palabras de Balconi, “Si una mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y la dirección son necesarias para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”.

EL LIDERAZGO ES MAS QUE HACER CUMPLIR LAS TAREAS

Definitivamente el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la organizacion muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer.

Finalmente, es importante aclarar que un líder debe inspirar y ser admirado, y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores como Winston Churchill o líderes como Colin Powell. No, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal. Los directivos pueden inspirar poniendo a los empleados en una posición para que tengan éxito…”.

“A menos que creas en vosotros mismos, nadie lo hara; este es el consejo que conduce al éxito.”

John D. Rockefeller

TENDENCIAS: NUEVOS CONSUMIDORES

Aunque el origen de la Mercadotecnia data del milenio anterior, en México y Latinoamérica tendríamos que sentrarnos en los últimos 15 años para empezar a percibir un importante avance de la mercadotecnia en las empresas. La época que nos está tocando vivir no sólo es una época evolutiva, de constantes y rápidos cambios, máxime cuando las nuevas tecnologías han comenzado a adquirir un importante protagonismo empresarial.

La introducción de estas nuevas tecnologías está transformando el trabajo en los departamentos de mercadotecnia de las empresas de todo el mundo, haciendo indispensable tomar decisiones estratégicas acertadas para poder sobrevivir. A este respecto, Kotler declaraba recientemente en un ciclo de conferencias que en estos tiempos existían dos tipos de directivos: los rápidos y los muertos.

El actual reto de la mercadotecnia y los cambios que se producen vienen condicionados principalmente por:

• Consumidores más informados y exigentes. Los clientes están cada vez más informados y tienen tantas opciones en el mercado, que muchos de ellos toman decisiones en base a los valores agregados (o los extras) que por el producto en sí.
• Relaciones comerciales de largo plazo. La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro de interés principal de las empresas, orientándose más a aprovechar la relación a largo plazo con el cliente, denominada “mercadotecnia de relaciones”.
• Mercados vírgenes. Existen aún mercados en los que está casi todo por hacer y son los que determinan el grado de desarrollo de un país: mercadotecnia cultural, sector público, instituciones no lucrativas, agrícola, industrial y social entre otros.

Se torna indispensable entonces que nuestras organizaciones estén preparadas para adaptarse a estos cambios y lograr aprovechar las oportunidades que se generen.

Tendencias a mediano y largo plazo

En un entorno tan cambiante, es muy difícil predecir el futuro. Sin embargo una tendencia nos permite distinguir la dirección en la que se están moviendo los mercados y aprovecharla en nuestro beneficio. He aquí algunas tendencias que podrías utilizar, ya sea para crear un nuevo negocio o en su caso, para consolidar el que actualmente tienes.

• Aparición de nuevos nichos de mercado. La tercera edad, los homosexuales, los metrosexuales, las parejas con doble ingreso y sin hijos son por ejemplo, nuevos consumidores con un mayor nivel de venta, con nuevas necesidades y que no se encuentran lo suficientemente atendidos.
• Cambios de estilo de vida. La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, el acceso generalizado a Internet, mayor formación e información... todos estos marcarán y descubrirán nuevos mercados y productos.
• Sensibilización hacia el medio ambiente. Comienza a existir y se consolidará en el mediano plazo una mayor sensibilidad hacia la cultura verde, es decir, la ecología y el cuidado del medio ambiente están predestinados a llegar a ser una importante parte en la cultura del consumidor.
• Outsourcing. Tanto a nivel de fabricación como de servicios, las compañías están viendo en esta forma de gestión una salida muy rentable y altamente competitiva.
• Benchmarking. Análisis, estudio y puesta en marcha de las mejores estrategias que ejecutan los líderes de diferentes industrias.
• Innovación. Sin duda una herramienta imprescindible para mantenerse con una alta competitividad en el mercado. La innovación se aplica de manera tradicional al destinar recursos para la investigación y desarrollo de nuevos productos (I + D), pero la tendencia actual se dirige también a generar innovaciones en la gestión y procesos de trabajo, comercialización y administración de capital humano. Y es que para ser líder, hoy en día, es imprescindible mantener una cultura empresarial de innovación.
• Equipos humanos. Serán los verdaderos protagonistas de los cambios que se prevén, principalmente en las fuerzas de venta, el trabajo a distancia, la flexibilidad de horarios. De ahí la importancia de generar también mercadotecnia interna.
• Marca. La marca complementada con otra serie de valores intangibles, seguirá siendo un valor clave en la comercialización de un producto.
• Valores agregados. La competencia global así como la cada vez más amplia gama de opciones disponibles para el consumidor hacen que muchos bienes y servicios se conviertan en “commodities”, es decir, en productos que cualquiera puede proveer. El éxito en los negocios de esta naturaleza vendrá dado principalmente por los intangibles que podamos aportar al producto que lo haga singular de cara al cliente.
• Bases de datos. Su captación, manejo y actualización se volverá imprescindible para efectuar esfuerzos de mercadotecnia directa que permitan estrechar las relación con el cliente y mantener una relación de largo plazo.
• Internet, nuevas tecnologías y e-commerce. Nunca antes un medio de comunicación había estado al alcance de cualquier empresa que lo desee, pequeña o grande sin distinción. El Internet democratiza el acceso a los consumidores, es decir, hace posible que cualquier empresa tenga acceso a un mercado global de billones de consumidores. Esto sin duda alguna, seguirá revolucionando la forma en la que las empresas hacen y harán negocios.

Siempre considere importante fortalecer a su organizacion con estrategias innovadoras. Concentrarse en la operación resuelve los problemas de hoy, pero no los de mañana. No descuide lo que pasa en su entorno, en especial las necesidades de sus clientes actuales y potenciales. El cliente es el que importa y su personal esta en primera fila ante él.

“Si he hecho descubrimientos invaluables ha sido mas por tener paciencia que a cualquier otro talento.”

Isaac Newton

LIDERAZGO: RUDY GIULIANI

Con el 11-S, el entonces alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, aprendió que podía ser el líder de una emergencia. Quienes estuvieron a su lado dicen que transmite calma gracias a una expresión serena, casi alegre, que no pierde ni en los momentos más dramáticos. Para él, no se debe confundir coordinar con interferir. Al igual que la ciudad se recuperó del atentado, la economía mundial saldrá sola de esta crisis y el Gobierno no debe interferir. A su juicio, lo que hay que hacer es reducir el gasto gubernamental para no hipotecar el futuro. Considera igual de negativo imponer muchas normas que pocas, ya que se deben regular sólo aquellos aspectos importantes. Aprueba el rescate de las instituciones financieras, pero cuestiona las ayudas destinadas al sector automotor. En su opinión, "los buenos políticos son los que se forman en la empresa"; el resto aplica medidas más teóricas.

Se coloca como ejemplo: cuando llegó a la alcaldía de Nueva York, se encontró un déficit de US$ 2.300 millones que transformó en superávit, gracias al recorte de gastos, aunque los trabajos de recuperación tras el atentado eclipsaron este logro. 

El 11-S, cuando comprendió la magnitud de lo sucedido, sintió temor por el papel que le tocaba desempeñar, pero recordó los consejos de su padre y trató de mantener la calma y transmitirla, para lograr que surgieran las soluciones. 

Los tres primeros días se dedicó a recuperar el control y permaneció en la zona cero, para conocer de cerca la situación. Cada mañana, se reunían todos los implicados para chequear necesidades y coordinar el trabajo, tomándose las decisiones en el acto. Así trabajaron por 4 meses.

Buscando inspiración, estudió la experiencia de Winston Churchill con los bombardeos que vivió Londres en la Segunda Guerra Mundial. Cree que la clave está en transmitir que el ser humano es capaz de superarlo todo y para eso hay que lograr que la información sea rápida y transparente. En su caso, empezaron a informar dos horas después del ataque. Aprendió que cuando las cosas se hacen bien, la gente está dispuesta a colaborar y al final, hubo más voluntarios y donativos de lo esperado. También reconoce que hubo errores en la gestión. De profesión abogado, ya con 37 años era asistente del Fiscal General de EUA; en 1994, fue alcalde de su ciudad natal, y aspiró al Senado en 2000, aunque por salud debió retirarse. Se presentó a la presidencia en 2008 por los republicanos, pero no llegó al final. Ahora dirige su propia empresa de seguridad y es socio de un bufete.

Para él, todo líder debe seguir unas reglas básicas para la gestión de una crisis:

1) Escuchar: "La verdad sólo surge después de la confrontación".

2) Cercanía:"No puedes gestionar una crisis sin conocerla de cerca".

3) Preparación:"Prepárate para todo en demasía, y así estarás preparado para casi cualquier cosa".

4) Actitud Positiva: "La regla de oro de un líder consiste en ser optimista".

5) Comunicación: "Hay que comunicar los objetivos con transparencia para mantener informado al público tan rápido como sea posible".

6) Realismo:"No hay decisiones perfectas; tienes que hacerlas y punto".

"No paseis el tiempo soñando con el pasado y con el porvenir; estad listos para vivir el momento presente.”

Mahoma

TERCIARIZACION DE SERVICIOS

Con el propósito de lograr una operación más rentable y eficiente, una organización líder en el rubro de la cerveza decidió llevar a cabo una transformación integral de sus procesos de negocio. Como parte de esta visión buscó convertir al área de Procesos y Tecnología para soportar los nuevos procesos y el incremento de la eficiencia, no sólo a nivel transaccional, sino en la toma de decisiones. Dicha área llegó a contar con más de 400 empleados y 100 proveedores diferentes, dando soporte a 35,000 empleados y aproximadamente 14,000 equipos de cómputo en diferentes ciudades de México y el extranjero.

 Una de las primeras decisiones fue la adquisición de la plataforma tecnológica que soportara a los procesos de negocio.

Como parte de la estrategia, se realizó un análisis de viabilidad para contratar a proveedores que brindasen los servicios de tecnología bajo un esquema de tercerización. Dichos servicios incluían desde el mantenimiento y soporte de los aplicativos actuales, hasta la administración y operación de toda la infraestructura tecnológica.

 El análisis realizado generó como resultado que si dicha organizacion adoptaba esta estrategia le permitiría un ahorro significativo en un periodo de cinco años, bajo esquemas de eficiencia, continuidad operativa y niveles de servicio basados en las mejores prácticas. De igual forma se generarían otros valores, como disponer de información oportuna con los niveles requeridos de seguridad y confiabilidad en todas las localidades donde tiene operaciones, así como utilizar nuevas herramientas de soporte y monitoreo orientadas a la productividad.

Transformación fluida

Cuando se determinó la conveniencia de tercerizar los servicios, se preparó el proceso para la selección de socios tecnológicos en las diversas áreas de servicio. Como el esquema debía sostenerse bajo un modelo de negocio, se decidió adoptar una tercerización múltiple de servicios (multisourcing) en el que los candidatos concursarían por cada una de las áreas involucradas, es decir, no se darían todos los contratos a un proveedor único.

Debido a lo anterior, algunas de las actividades serán transitorias, ya que eventualmente se desactivarán conforme entre en operación la nueva plataforma tecnológica que soportará la transformación de los procesos del negocio, mientras que otras como telecomunicaciones o soporte a usuarios, tienen una vocación de servicio, administración y mejora continua.

La tercerización de servicios generados es una tarea sensible, porque si bien significa que la empresa disminuirá algunos de sus costos operativos, también implica riesgos y compromisos que deben ser evaluados desde los puntos de vista de niveles de servicio operativo y financiero.

En este sentido, el reto que la compañía planteó fue hacer más eficiente la operación de Procesos y Tecnología, con la optimización de recursos, la mejora de los niveles de servicio al negocio, asegurando la continuidad del mismo y bajo un esquema equilibrado de costo-beneficio.

Se conformó un equipo multidisciplinario de profesionales, con disciplina, conocimiento y capacidad de ejecución para minimizar al máximo posible los riesgos del proyecto y aumentar con ello las posibilidades de éxito.

Beneficios

Con todo esto, la empresa cervecera será beneficiada, gracias a:

- 35 millones de dólares de ahorro en el servicio de tecnología y aplicaciones durante los próximos cinco años.

- Con base en el conocimiento de desarrollo tecnológico, la empresa reubicó al personal operativo con los nuevos socios de negocio, orientando al personal de nivel gerencial a un rol de gestión para el cumplimiento de los niveles de servicio.

- Estabilizará las aplicaciones con la reducción del número de incidentes y solicitudes.

- Al final del segundo año operará los servicios con base en la administración de procesos bajo los marcos de referencia establecidos y acordes con las mejores prácticas de administración y control.

- Controlará y minimizará los riesgos en los activos informáticos y el uso de la información.

- Dispondrá de información oportuna de todas las localidades del grupo en un entorno más seguro y controlado.

- Administrará con base en niveles de servicio, permitiendo establecer métricas operativas para evaluar y mejorar el desempeño de los proveedores.

- Accederá a herramientas de administración de desarrollo, soporte y monitoreo orientadas a la productividad y aumento de eficiencia en los niveles de servicio.

- Implementará procesos óptimos de administración de proveedores que faciliten el control de costos asociados y aseguren los niveles de servicio requeridos.

- Contará con los servicios necesarios todos los días del año y a cualquier hora para todas las localidades.

Objetivos

Las principales preocupaciones del grupo eran que los proveedores seleccionados tuvieran la experiencia y las herramientas necesarias para la administración y operación de cada área de servicios, así como garantizar la integridad, disponibilidad y confidencialidad de la información.

Además de lograr el balance adecuado de costo/beneficio en la operación de Procesos y Tecnología, la cervecera buscó incorporar ventajas competitivas de los proveedores que agregaran valor al negocio.

De manera paralela a la realización del concurso se elaboró un modelo financiero para determinar el costo actual de los servicios de Procesos y Tecnología, incluyendo compensaciones, hardware, licencias y mantenimiento, pagos a externos, entre otros. De este modo se pudo establecer una base para evaluar las cotizaciones de los proveedores de tercerización de servicios.

Se decidió, de manera previa, un modelo para medir y calificar las propuestas técnico–funcionales de los proveedores, por parte de un comité, así como los responsables de cada área de servicio. La finalidad fue tomar una decisión objetiva y transparente que representara un balance entre los factores técnicos, de calidad de servicio y financieros.

El modelo incluyó también una evaluación de aspectos cualitativos o intangibles como experiencia, confianza, riesgos y diferenciadores. Los valores agregados ofrecidos por cada proveedor también se calificaron y se incluyeron dentro de ese modelo. Se trata de un proceso minucioso que se focaliza en el futuro tecnológico de la organización.

“Todo necio confunde valor y precio.”

Antonio Machado