CUANDO UN CLIENTE SE VA

Ocurre una tragedia. En medio de toda la fiebre de conceptos en administración y tendencias empresariales, aparece una que sorprende por rentable, sencilla y obvia: la lealtad de los clientes.
La simpleza del concepto de lealtad pudiera parecer como un simple cliché romántico; pero es sumamente práctico y efectivo.

Veamos un ejemplo concreto. Existen dos compañías que tienen, respectivamente una tasa de retención del 95 por ciento y la otra de un 90 por ciento (pierden un 5 porciento y un 10 por ciento anual de su inventario de clientes).

Si ambas compañías adquieren nuevos clientes a una tasa de 10 por ciento anual, la primera (la del 95 por ciento) tendrá un crecimiento del 5 por ciento anual, y en catorce años doblará su tamaño. El doble. Mientras que la segunda no tendrá ningún crecimiento. ¡Wow!. Lo que hace un cinco por ciento.

A parte del crecimiento, veamos algunas variables de rentabilidad (ingresos, costos y gastos) y lealtad. La lógica detrás de este principio se puede explicar mejor si se divide en tres planos:

1. En relación al cliente.
Es más barato venderle a clientes recurrentes.
Depende de la industria, pero en general, se afirma que venderle a un cliente nuevo cuesta cinco veces más que venderle a un cliente recurrente.
Además, un cliente satisfecho trae clientes nuevos. Y el principio no cambia: ninguna técnica, campaña, estrategia, presupuesto, etc., es tan efectiva y rentable como la recomendación de boca en boca. El que un cliente nuevo aparezca y diga “vengo porque me recomendaron”, refleja negocio enfocado y con futuro.
Un consumidor que lleva tiempo con la compañía genera información de mercado sumamente valiosa. Un buen cliente tiene la confianza de decir exactamente lo que piensa; y no solo eso, también “se indigna” cuando su empresa le falla y se molesta en reclamar (el número de clientes que no se quejan “porque les vale” es impresionante).
Respecto a costos, los clientes recurrentes impactan favorablemente al costo de operación, ya que tiende a eficientizarse cuando se eliminan las entradas y salidas de clientes. El movimiento brusco en abandonos de clientes y en adquisición, eleva los costos y trastorna el sistema.
El aspecto más relevante quizás sea que un cliente insatisfecho no solamente no regresa, sino que se encarga de hablar mal de la compañía (investigaciones hablan que entre nueve y treinta consumidores potenciales se enteran). Esto puede nulificar cualquier esfuerzo de promoción.

2. En relación al personal que labora en la empresa.
No se puede hablar de lealtad de clientes si no se cuenta con personal leal que proporcione el servicio. No se puede construir un edificio sólido si a cada rato cambiamos al arquitecto o despedimos al “maistro” en turno.
Entre las empresas que aplican el concepto de lealtad, líderes en sus respectivas industrias, y que pagan a sus empleados más que en ningún competidor tenemos a la cadena de comida rápida Chik-fil-A; a la superagencia de publicidad Leo Burnett; al líder en seguros Stato Farm; y a la famosa tienda departamental Nordstrom’s.
El capital intelectual y lo que una organización aprende a hacer como equipo, es uno de los activos más importantes en la actualidad. El que no se mida es otro asunto.

3. En relación a los inversionistas.
Naturalmente que los inversionistas desarrollan lealtad, y hasta se encariñan, con una compañía que sistemáticamente les genera beneficios $$$.
Otro aspecto interesante es que cuando una compañía se gana la lealtad de sus clientes y de sus empleados, el producto natural es una compañía estable que genera expectativas congruentes y realistas entre los inversionistas. Nada es peor para los ocios que las sorpresas; con las del entorno político-económico tienen.
Un negocio que no produce resultados sistemáticamente aceptables, es candidato a que se desinvierta en él o que simplemente se cierre. El buen inversionista se la pasa haciendo un análisis de costo de oportunidad.
Por último, el negocio que “se da a querer” y genera lealtad de los accionistas, se gana más apoyo, más equipo, más interés y más presupuesto.

Estado de Retención de Clientes.

Dentro del espíritu de ampliar el concepto de lo que es un buen negocio, conviene generar un reporte adicional a los tradicionales (UAFIR, Flujo de efectivo, Balance General) que se llame “Estado de Retención de Clientes” y cuyo contenido sea:

•El número de clientes que abandonaron la compañía en un periodo determinado.

•El margen y volumen que representaban y la cuantificación correspondiente en dinero, tanto de la pérdida en el presente año, así como todos los subsecuentes (el promedio de duración).

•El número de clientes nuevos y el costo total de adquirirlos (a ver si desquita).

•Un histograma de las causas más comunes de deserción, y su comportamiento en determinado periodo.

Además de que las empresas se enfoquen a la calidad total y anden promoviendo “cero defectos” a los cuatro vientos, deberían promover el “cero deserciones” de clientes.

Como he mencionado, la calidad no garantiza la satisfacción ni la retención del cliente.

Si las compañías echaran números de lo que valen los flujos futuros de un cliente fiel, seguramente modificarían la forma de llevarle las cuentas al negocio; además de que cambiarían radicalmente el sistema de compensación a todo el personal.

El activo más valioso de la empresa, es el buen cliente que ya se tiene.

“Hay que dejar la vanidad a los que no tienen otra cosa que exhibir.”
Honore de Balzac