SILENCIO, NO PASA NADA

Es fácil echar culpas o mencionar sobre lo que debería haberse hecho una vez que todo se derrumbó. Lo difícil es exponer los problemas a tiempo, sobre todo si pueden socavar a la organización.

¿Por qué nadie abrió la boca? ¿No se dieron cuenta de que algo andaba mal? Las preguntas inevitables surgen demasiado tarde. Día tras día, las organizaciones pasan por alto graves problemas internos que, en el mejor de los casos, son un obstáculo para el buen desempeño, y en el peor, acaban con ellas. Muchas veces, las personas no ven el problema con claridad o, si lo ven, tienen miedo de nombrarlo por las consecuencias que pueda traer consigo su accionar.

Paul Shoemaker, director del programa de Wharton “Executive Education´s Critical Thinking: Real World, Real-Time Decisions”, define a estas situaciones como “escenarios tabú”. “Son sorpresas predecibles, como lo fue la explosión del transbordador espacial Challenger o la crisis financiera de las hipotecas sub-prime. En ambos casos hubo muchas señales de que la catástrofe era una posibilidad, pero fueron ignoradas. Las ideas que son vistas como un tabú no reciben atención que merecen. A medida que el ambiente crece en incertidumbre y complejidad, se vuelven más peligrosos. Callarse puede servir para mantener la armonía, pero también evita que los líderes impidan calamidades.”

Dice Shoemaker que mientras considerar los peores escenarios es incómodo, y en algunas organizaciones hasta peligroso, reprimir la verdad es peor. Para reducir las posibilidades de caer en la desgracia, sugiere a los líderes promover una cultura organizacional que recompense la curiosidad intelectual. “Hay que planificar para los escenarios prometedores y para los más desfavorables.”

¿Y por qué callan los que callan?

Según Kristin Smith-Crowe, profesora de Management en David Eccles Schoolof Business, de la Universidad de Utah, porque la persona tiene poca información sobre la situación y duda de entender cabalmente lo que pasa. O porque en su organización se “mata al mensajero”, especialmente si el problema involucra al liderazgo. Entonces, se exime de sus culpas intentando distanciarse de las consecuencias morales de su comportamiento.”La gente se convence de que es algo que debe resolver otro, de que el problema se solucionará solo o que nada negativo resultará de él.”

También están los que deciden hablar y cometen uno de dos errores: culpan o juzgan, lo que incrementa el estrés y el conflicto, o usan un lenguaje ambiguo, lo que habilita al resto a soslayar el problema. En las organizaciones en las que el departamento de RR.HH. es efectivo, los empleados pueden recurrir a él, señala Sue Thompson, ex directora de Desarrollo de RR.HH. en Levis Strauss. “Pero no es el caso”, concluye.

¿Cómo levantar el telón?

Los líderes son los responsables de mantener la transparencia en la organización. Deben establecer metas, rutinas, incentivos y sistemas de auditorías que ayuden a las personas a identificar problemas y sugerir cambios.

La organizacion debe promover la diversidad cultural, la tolerancia a la ambigüedad y el respeto por las diferencias, además de alentar la creación y el análisis de potenciales escenarios tabú para prevenir inconvenientes futuros.

“Es mejor ser rey de tu silencio que esclavo de tus palabras.”

William Shakespeare

JAPONESES & PESCADO

Los japoneses siempre han gustado del pescado fresco. Pero las aguas cercanas a Japón no han tenido muchos peces por décadas.

Así que para alimentar a la población japonesa, los barcos pesqueros fueron fabricados más grandes y así pudieron ir mar adentro todavía más lejos.

Mientras más lejos iban los pescadores, más era el tiempo que les tomaba regresar a la costa a entregar el pescado.

Si el viaje redondo tomaba varios días, el pescado ya no estaba fresco. A los japoneses no les gusta el sabor del pescado cuando no es fresco...

 Para resolver este problema, las compañías pesqueras, instalaron

congeladores en los barcos pesqueros. Así podían pescar y poner los pescados en los congeladores. Además los congeladores permitían a los barcos ir aún mas lejos y por más tiempo.

Sin embargo, los japoneses pudieron percibir la diferencia entre el pescado congelado y el pescado fresco, y no les gusto el pescado congelado. El pescado congelado se tenía que vender más barato....

Así que las compañías instalaron tanques para los peces en los barcos pesqueros. Podían así pescar los peces, meterlos en los tanques,mantenerlos vivos hasta llegar a la costa de Japón. Pero, después de un poco de tiempo, los peces dejaban de moverse en el tanque.

Estaban aburridos y cansados pero vivos. Desafortunadamente, los japoneses también notaron la diferencia del sabor. Porque cuando los peces dejan de moverse por días, pierden el sabor 'fresco-fresco'.

Los japoneses prefieren el sabor de los peces bien vivos y frescos, no el de los peces aburridos y cansados que los pescadores les traían...

¿Cómo resolvieron el problema las compañías pesqueras japonesas? ¿Cómo consiguieron traer pescado con sabor de pescado fresco? Si las compañías japonesas te pidieran asesoría, ¿qué les recomendarías?

Tan pronto como alcanzas tus metas; tales como empezar una nueva empresa, pagar tus deudas, encontrar una pareja maravillosa, o lo que sea. Tal vez pierdas la pasión. Ya no necesitarás esforzarte tanto, así que solo te relajas.

Experimentas el mismo problema que las personas que se ganan la lotería, o el de aquellas personas que heredan mucho dinero y que nunca maduran, o el de las personas que se quedan en casa que se hacen adictos a los medicamentos para la depresión o la ansiedad.

Como el problema de los pescadores japoneses, la mejor solución es sencilla.  'Las personas prosperan, extrañamente más, solo cuando hay desafíos en su medio ambiente'.

'Mientras más inteligente, persistente y competente seas, más disfrutas un buen problema'.

Si tus desafíos son del tamaño correcto, y si poco a poco vas conquistando esos desafíos, te sientes feliz. Piensas en tus desafíos y te sientes con energía. Te emociona intentar nuevas soluciones. Te diviertes, ¡te sientes vivo!

Así es como los peces japoneses se mantienen vivos: para mantener el sabor fresco de los peces, las compañías pesqueras todavía ponen a los peces dentro de los tanques en los botes pesqueros.

Pero ahora ellos ponen también ¡un TIBURÓN pequeño! Claro que el tiburón se come algunos peces, pero los demás llegan muy, pero muy vivos... ¡Los peces son desafiados! Tienen que nadar durante todo el trayecto dentro del tanque, ¡para mantenerse vivos!!

En lugar de evitar los desafíos, brinca hacia ellos y dales una paliza.

Disfruta el juego. Si tus desafíos son muy grandes o son demasiados, nunca te rindas. El fracaso te cansará aún más.

Mejor, reorganízate. Encuentra la determinación, la información, el conocimiento y la ayuda que requieras.

Cuando alcances tus metas, proponte otras mayores. Una vez que satisfagas tus metas familiares, busca alcanzar las metas de tu grupo, tu comunidad, hasta de la humanidad completa.

Nunca crees el éxito para luego acostarte sobre él. Tu tienes recursos, habilidades y capacidades para lograr lo que te sueñas, para hacer la diferencia, para lograr el cambio que te propones.

Así que, invita un tiburón a tu tanque, y descubre ¡qué tan lejos realmente puedes llegar

“Frecuentemente, una crisis surge, no por falta de dinero, sino por falta de ideas.”

Winston Churchill

¿INTELIGENCIA?

Una Historia de Inteligencia

En el año de 1980 una empresa de semiconductores, llamada Applied Materials, se decidió a iniciar operaciones en Japón.

Aunque las ventas de esta compañía eran de 69 millones de dólares anuales, el gasto que representaba su oficina en aquel país representaba una preocupación para su presidente.

Sin embargo él pensaba que debía de aprender la manera en que los japoneses estaban incursionando en la industria de los semiconductores. Hoy en día Applied Materials realiza ventas por 4.1 billones de dólares y el cincuenta por ciento de ellas provienen de Asia. Parte del éxito de su crecimiento se debe a la inteligencia competitiva que fueron capaces de recolectar, durante 18 años, siete de sus empleados en la oficina Japón.

“Más Sabe El Diablo Por Viejo...”

De acuerdo a las agencias de inteligencia internacionales, como la CIA y KGB, se requiere de cuando menos cinco años de entrenamiento intensivo para que una persona se dedique a labores de inteligencia. Lo mismo sucede en la inteligencia de negocios, le toma varios años a una persona sensibilizarse e ir conociendo las variables que afectan a determinada industria. Ahora que las grandes organizaciones están “renovando” a la mayoría de sus ejecutivos mayores de cincuenta años, resulta interesante considerar la posibilidad de “aprovechar” al personal más experimentado en labores de inteligencia competitiva. Además si no conserva a estos elementos, ¿qué sucedería si pasan a manos de su competencia?

Cualidades Que Debe Tener Un Analista En Inteligencia

Además de la experiencia, es importante que la persona que se dedique a recolectar y analizar información tenga las siguientes características:

1. Saber Escuchar Activamente

Existen una gran cantidad de cursos y libros que tratan sobre el cómo hablar en público, pero existe muy poco material que trate sobre el tema de saber escuchar. Los grandes vendedores, reporteros e investigadores suelen ser personas que escuchan atentamente cada palabra y “observan” cada movimiento que hace la otra persona mientras habla. Ya lo mencionábamos en otra ocasión, la mejor fuente de inteligencia la representan las propias personas, de manera que debemos aprender a obtener de ellas la información que necesitamos.

2. Un Gusto Por Los Rompecabezas

Los analistas en inteligencia reconocen inmediatamente cuando han encontrado una buena pieza de información, aunque todavía no saben a ciencia cierta como lo van a utilizar. Primero recolectan piezas aisladas de información que aparentemente no guardan ninguna relevancia. Después, durante la etapa de análisis, juntan toda la información y empiezan a formar el “rompecabezas.” Finalmente, cuando todavía no tienen toda las piezas, completan el escenario basándose en deducciones e inferencias.

3. Saber Buscar En El Pajar Electrónico

Una buena cantidad de información se encuentra almacenada en bases de datos y publicaciones periódicas que conservan sus datos en formato electrónico. De ahí que sea muy importante el saber utilizar los comandos y términos apropiados para realizar en forma efectiva las búsquedas. La gran mayoría de las bibliotecas universitarias cuentan con personal especializado en bases de datos y búsquedas a través de Internet.

4. Una Buena Dosis de Sentido Común

Durante una reunión con un cliente escuche una historia muy interesante sobre como una empresa regiomontana “se las ingenió” para conseguir información de su competencia.

  

Equipo Pesado

La compañía mencionada se dedica a venta de equipo pesado, y una de sus metas era conseguir información sobre la cantidad de unidades que vendía su competencia.

Para lograr esto “contrataron” los servicios de la persona que vende tacos enfrente a su competidor, lo entrenaron en cuanto a identificar los modelos del equipo que ahí se venden. Y finalmente le diseñaron una forma para que registrara diariamente la cantidad de unidades y modelo que de ahí salían. Al cabo de un tiempo tenían una idea basta aproximada de la información que estaban buscando.

Museo de Ciencias de Chicago

Un día el Museo de Ciencias de Chicago se cuestionaba sobre cual era el mayor atractivo de su colección, la respuesta la sabían las personas de mantenimiento. Ellos tenían que cambiar frecuentemente el piso de una sección por el constante desgaste que presentaba, y esta área era la que atraía al mayor número de personas.

“Conocer y no hacer, es lo mismo que no saber.”

Raul Reyes

EL VALOR DE LAS DECISIONES

Los Valores de IBM

Hace tiempo escuché una historia que sucedió en la oficinas de la corporación IBM, de acuerdo a esta un joven ejecutivo de esta organizacion cometió un error que causó una perdida por más de cien mil dólares. Después de que esto sucedió el presidente de IBM visitó al ejecutivo en su oficina y se lo encontró guardando sus pertenencias y preparandose para abandona la oficina. Cuando el directivo le vio le gritó: “acabo de invertir cien mil dolares en tu educación justo cuando te decides a abandonar la compañía.” Analizando la toma de decisiones de una compañía podemos conocer cuales son las estrategias y objetivos de una organización, pero lo verdaderamente importante es que podemos conocer cuales son los principios éticos que promueven sus accionistas y directivos. En el caso de IBM se puede apreciar un profundo respeto por el recurso humano, y una cultura de trabajo sustentada en el valor de: aprender de los errores.

La Etica En La Toma de Decisiones

De acuerdo a Paul Whysall, en el libro Toma de Decisiones (escrito por David Jennings y Stuart Wattam), existen una serie de enfoques éticos que nos ayudan al momento de enfrentarnos a una decisión.

Enfoque Deontológico: De Acuerdo a Los Principios

Esto no quiere decir otra cosa que “hacer lo que es nuestro deber,” es decir cumplir con nuestras creencias y valores. La mayoría de las veces son principios de orden religioso los que nos dictan cuales son nuestras obligaciones y principios, pero también pueden ser aspectos humanitarios o sociales los que nos marquen la pauta.

Enfoque Teleológico: Basado En Las Consecuencias.

En esta situación las decisiones no se toman en base a lo que es “lo correcto” o “indebido” sino de acuerdo a las posibles consecuencias que pueden derivar de cada alternativa. A partir de este enfoque se deriva el utilitarismo, este trata sobre que tipo de criterios se buscan al tomar una decisión.

Una Cosa Es Decidir y Otra Tomar La Decisión

Tomar la decisión que más nos conviene no es difícil, solamente tiene uno que analizar los diferentes beneficios que se obtienen y tratar de seleccionar la que más nos aporte: placer, utilidad, ganancia, etc. Por otra parte, decidir lo que es lo mejor de acuerdo a los principios morales que decimos practicar es algo¡ completamente diferente. Durante años la humanidad se ha venido perfeccionado en diversas técnicas y mecanismos para tomar decisiones que nos garantizan el mayor beneficio al menor costo, pero desafortunadamente hemos abandonado la búsqueda de tratar de alcanzar a perfeccionar un método para tomar decisiones más justas y basadas en principios morales, que son los verdaderos cimientos de la sociedad.

CASO REAL: ¿Una decisión basada en valores?

En una empresa del sector publico de salud se llevan a cabo reuniones una vez a la semana, en dichas reuniones acuden directivos del propio sector publico, algunos “Yes Men” también del sector publico, personal de una empresa de supervisión, asi como personal de la inciativa privada, el objetivo de cada reunión es analizar los avances a una serie de pendientes de la semana anterior, estas reuniones tienen mas de un año de llevarse a cabo y hace un par de semanas la Direccion General del sector publico decidio que estas reuniones serian “Ejecutivas” (esta palabra solo saben como se escribe y aun asi…..tengo mis dudas al respecto) donde solo una persona de la Iniciativa privada” podría ingresar y como bien sabran esto se volvió todos (sector publico, “Yes Men” ) y la comparsa de la empresa de supervisión vs la persona de la Iniciativa privada.

Cabe aclarar que todo esto fue originado por un correo electrónico enviado por personal de la iniciativa privada respondiendo cuestionamientos de “La comparsa de la empresa de supervisión” y como a esta no le convenia que personal de la iniciativa privada “cuestionara” y evidenciara la falta de “expertise” optaron por hablar con la direccion general del sector publico para que excluyera a estas personas, por supuesto todo manejando como se maneja en el sector publico “Under Water”

Preguntas

¿Usted que opina? ¿Cree que la(s) persona(s) que tomaron esta decisión utilizaron un enfoque basado en los principios y creencias o más bien de acuerdo a las consecuencias que podrían “acarrear”? ¿Que tipo de impacto pueden tener este tipo de decisiones en una organización?

“El valor moral del ser humano se puede apreciar perfectamente en el proceso de tomar decisiones.”

Raul Reyes

OPINIONES vs HECHOS

 “Según Dewey el pensamiento reflexivo es siempre más o menos penoso porque implica vencer la inercia de nuestros juicios apresurados.”

La Gelatina y El Agua.

Hace casi treinta años Edward de Bono propuso un interesante ejemplo para demostrar como las ideas preestablecidas fijan patrones de pensamiento, para esto utiliza los siguientes elementos: un recipiente extendido con gelatina preparada y agua caliente. El ejemplo consiste en inclinar un poco la gelatina y dejar correr desde la parte más alta del recipiente un poco del agua caliente. Se puede observar como el liquido va formando un canal conforme va avanzando cuesta abajo, y entre más veces depositemos el líquido desde el mismo punto podemos observar que sigue la misma ruta.

Si ahora tratamos de que el agua tome un camino diferente la lógica nos diría que debemos dejar caer el agua desde un punto diferente. Como las primeras gotas de agua caliente dejaron marcas suficientemente profundas, las siguientes gotas se terminarán acercando al relieve previamente formado. Esto es exactamente lo mismo que sucede con la geografía del planeta, en donde una vez pasó un río siempre existe la posibilidad que el agua vuelva a correr por el mismo sitio. El agua corre por donde el cauce ya está preparado y entre más agua pasa más permanece el cauce.

La Definición de Problemas.

Y esto también sucede con la lógica de nuestros pensamientos, una vez que “nuestro sentido común” ha trabajado en la resolución de un problema se forman asociaciones de ideas que se van reforzando conforme la frecuencia del uso aumenta. Igual que las gotas de agua sobre la gelatina, entre más gotas se depositan más profunda es la marca que dejan sobre la superficie. El problema es que no todos los problemas requieren seguir la misma lógica o secuencia de pensamientos, en otras palabras las formula antiguas no siempre funcionan para solucionar los nuevos problemas.

Nuestra percepción de la realidad también está dictada por experiencias previas, percibimos aquello que estamos acostumbrados a distinguir mientras lo demás solemos pasarlo por alto. Todos tenemos una gran necesidad por interpretar hechos y acontecimientos que no observamos directamente. Lo que es aún peor nos vemos materialmente obligados a tomar decisiones y trazar planes de acción sobre la base de la mera interpretación de la realidad. En algunas personas de esto depende la estabilidad de su trabajo o el éxito de su empresa. Ya decía John Stuart Mill “obtener inferencias se ha considerado como el gran negocio de la vida”.

Rapidez Ante Todo.

Es muy importante que reconozcamos que cada vez que la mente se enfrenta con una problemática se produce modelos mentales que tratan de reproducir una “fotografía global” de la situación en general. Estamos acostumbrados a “reducir” los problemas a descripciones simplistas de situaciones complejas en términos que nos son familiares. De manera que si alguna vez se presenta un problema de un subalterno con su jefe solemos reducirlo a un simple problema de autoridad que se presenta entre el recurso humano.

Como Si La Realidad Fuera Así de Simple.

Nos vemos obligados a representar la realidad en estos términos porque vivimos bajo una constante demanda por tomar decisiones en corto tiempo. No se busca precisión en las respuestas sino velocidad en la acción, y en nuestro entorno (especialmente en las grandes ciudades) el que no trabaje de esta manera suele considerársele como alguien disfuncional. Desgraciadamente esta forma de eficientar los procesos mentales nos obliga a caer en el error de pensar que nuestra mente procesa información en forma objetiva, simplemente porque así nos gustaría que sucediera.

¿Le Está Sucediendo a Usted?

Casi les puedo asegurar que una buena cantidad de problemas que actualmente padece su organizacion se basa en una percepción incompleta de la realidad, por lo tanto la solución de la misma no es efectiva. Esta situación yo la visualizo como tratar de aflojar un tornillo de cabeza plana con un desarmador de tipo estrella. Aún peor si usted mismo fue quien sugirió la compra del costoso desarmador para la realización de esta tarea y ahora tiene un grupo de ingenieros estudiando porque “el tornillo no se ajusta a nuestra herramienta”. En su caso la herramienta en conflicto puede ser una nueva computadora, un paquete de software, la creación de un nuevo puesto o el desarrollo de un nuevo producto.

La raíz del problema está en que si no reconocemos que nuestra estructura mental esta “hecha de gelatina” y nos dejamos llevar siempre por la impresión de experiencias pasadas podemos caer fácilmente en situaciones en donde la realidad no se ajusta a nuestras soluciones.

  

“Nunca se trabaja con los hechos, sino con las opiniones que tenemos de los hechos”.

Peter Drucker 

ADULACION EN LA ORGANIZACION

Comunica una vision clara, ayuda a la gente a desarrollar su maximo potencial, reconoce el valor de las opiniones diferentes y evita favoritismos. Sin duda, la evaluacion del gerente en cuestion describe un deseable, y politicamente correcto, perfil de lider. Notese que no incluye que trata de complacer a sus superiores, conducta de dudoso valor, aunque muy usual, de enorme utilidad, y a menudo recompensanda por las empresas.

Una dualidad que Marschall Goldsmith, especialista en capacitacion para el Liderazgo y autor del libro  What Got You Here Won't Get You There, (Porque llego aqui, No te llevara ahi) eligio subrayar en un articulo reciente de Strategy + Business.

La gran mayoria de las organizaciones asegura que quiere "Gente dispuesta a desafiar al sistema, expresar sus opiniones y decir lo que realmente piensan -sostiene-, pero en infinidad de ellas aun se perciben sutiles señales que alientan a los aduladores, a los que saben callar las criticas.

En su rabajo de campo, Goldsmith suele utilizar una sencilla pero muy efectiva prueba para que los ejecutivos tomen conciencia de la razon por la cual el favoritismo sigue dominando el ambito de trabajo. La pregunta de apertura es simple, y hace sonreir y reflexionar a los encuestados: ¿Cuantos de ustedes tienen un perro que aman?

Caidas las barreras, les pregunta: En casa, ¿Quien recibe sus demostraciones de afecto mas libres? Su mujer, los chicos o el perro? Mas del 80 % de los ejecutivos aseguran que el destinatario de esa expresividad sin verguenza es el perro.

¿Quieren mas a su mascota que a su familia? No, por supuesto.

El perro siempre esta feliz de verme, se justifican, nunca retruca, el amor que me da es incondicional.

Favorecer a los que nos favorecen es natural comenta Goldsmith- Si los Lideres no toman conciencia de ello, alentaran al adulador a seguir demostradoles incondicional admiracion e irracional aprobacion de todo cuanto hagan. Excelente para la evaluacion 360, pero pesimo para la compañia por partida doble: Incentiva a los que se dedican a dejar al jefe contento y desalienta a quienes aspiran a algo mas que halagar al que manda.

Si es de los que se preocupan por lo que piensan -o lo que cree que piensan- de usted sus subordinados directos, ponga en fila al coro de aduladores y preguntese que valor aporta cada uno de ellos a la organizacion o a sus clientes. Con esta informacion podra desatarse del palo mayor y liderar en serio. 

"Los aduladores se parecen a los amigos como los lobos a los perros."

Napoleon

ENFOQUE & ALINEACION

Los teóricos dicen que no hay nada más práctico que una buena teoría; los prácticos dicen que de nada sirve la teoría si no se lleva a la práctica. Los dos tienen razón y cubren, cada quién por su lado, lo que en realidad forma el concepto de estrategia.

La estrategia siempre se había asociado a los temas de guerra --Sun Tzu, Carl Von Clausewitz--, y si acaso con lo político --Niccolo Machiavelli--.

Pero como disciplina o arte de los negocios, empezó apenas en los sesenta cuando Igor Ansoff inserta este concepto al mundo empresarial y lo acuña como Planeación Estratégica.

Aunque la analogía de guerra con el mundo de los negocios es recurrente --vamos a derrotar a la competencia, vamos al war room a planear, hay que cuidarnos las espaldas, etc.-- la realidad es que falta un tema central y que hace toda la diferencia entre los dos: El Cliente.

La guerra trata de derrotar al enemigo. Los recursos se vuelcan contra él y se ignora por completo la figura del cliente. Se podría discutir que el rey, el pueblo, o la Nación eran los clientes, pero el concepto es totalmente diferente.

Sun Tzu, antiguo e ingenioso estratega militar, afirma que la estrategia de guerra más brillante es la que se gana sin disparar un solo tiro, ni derramar una sola gota de sangre. Si esto es cierto, entonces la historia de la humanidad está llena de guerras tontas, aunque habrá quien diga que una guerra nunca puede ser inteligente.

Basada en la vida real, en los primeros 5 minutos de la película Enemy at the Gates (Enemigo al Acecho) aparece una escena caótica y sin sentido:

Los rusos, amenazados con perder Stalingrado contra los alemanes, obligan a sus jóvenes soldados --la mitad de ellos sin fusil-- a luchar una batalla perdida.

Cuando los jóvenes se dan cuenta que no había ninguna posibilidad de triunfo, empiezan a retirarse. Pero los capitanes rusos al ver a sus "cobardes" soldados dar marcha atrás, les empiezan a disparar para que se regresen a combatir.

Esta escena da escalofríos. Los muchachos sin saber qué hacer, corriendo en círculos, mientras les disparaban por un lado los alemanes, y sus propios jefes por el otro: un desperdicio total de recursos.


Este caos de la primera escena le da pie a la segunda, donde Vassili Zaitsev --interpretado por Jude Law-- el naciente héroe francotirador, se dedica a matar uno por uno --sin ruido, sin aspavientos, sin que nadie se de cuenta-- a generales alemanes.

Su puntería con el rifle apenas y se compara con la resolución de su puntería mental: no desperdiciar tiros, sólo dispara si se trata de matar a líderes del ejército invasor. Los soldados no le interesan.

Al enfocarse empieza a emerger una estrategia: si se van aniquilando, como presas de cacería, a los generales del enemigo, se desarticulará eventualmente a su ejército.

Un tiro: un general menos.

100 tiros: 100 generales menos.

Contra esto no hay ejército que dure.

La lección sale a la vista: el desperdicio de recursos para ganar nada en la primera escena, contra la precisión, el enfoque, la optimización de recursos para ganar todo en la segunda. La diferencia: una estrategia que emerge de la práctica --de lo táctico-- y que se lleva a la teoría y se hace estratégica.

Por eso es tan complicado el concepto de planeación estratégica. Planeación implica al hemisferio izquierdo: lógica, orden, análisis, continuidad; y Estrategia al derecho: intuición, flexibilidad, síntesis, discontinuidad.

El genio está en la integración. Se practica para teorizar, se teoriza para probar. No pueden ser procesos independientes.

No se puede hacer estrategia sin el componente de la acción y el campo de batalla, de la misma forma que la acción sin observación, síntesis, organización mental; termina por ser ineficaz.

Algunas lecciones del mundo de la guerra:

1.- Los números cuentan, antes era quién tenía más hombres en su ejército, hoy se habla de quién tiene más dólares en la chequera.

2.- Grado de enfoque.- La intención estratégica, el ángulo competitivo, el perfil de ataque. Las fuerzas enfocadas impactan más que si se diluyen. Ante mayor competencia, mayor el enfoque que se demanda.

3.- Contundencia.- Tan sencillo como: uno, dos, y tres, y a empujar; todos al mismo tiempo. La idea es que si todos se enfocan a lo mismo al mismo tiempo, se logra contundencia. Si a un cliente se le "toca" por un anuncio masivo y aparte se le manda un correo, se le hace una llamada, se hace acto de presencia, al mismo tiempo, las probabilidades de impactar crecen.

4.- Alineación.- Esta es una dimensión cualitativa. Por ejemplo, ser líderes en el servicio requiere que las intenciones de los participantes, estén alineadas. Una empresa alineada es muchas veces más poderosa.

5.- Coordinación en los procesos.- La intención es clave, pero no basta, tiene que haber una metodología, una secuencia, una serie de procesos que describa el flujo de movimientos, ataques y desdoblamientos que se requieren para cumplir la misión.

6.- Atacar la base del enemigo.- Se flanquea contra alguien. No sólo es la dimensión en favor del cliente, se tiene que buscar una posición que directamente reposicione al contrincante. Pepsi lo hizo cuando posicionó por default a Coca Cola como la de "los mayores" al llamarse la elección de la nueva generación.

7.- A favor de un mercado meta.- Si no se tiene seleccionado el mercado meta, no se pueden asignar recursos con inteligencia. No hay nada más mortal que la posición de vender de todo, en todos los mercados, para todos los clientes. Una vez seleccionado quién es el cliente, se define un patrón de necesidades a cubrir.


"Es más importante hacer las cosas correctas que hacer las cosas bien."

William Clinton