LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Sin duda, la razón es que el cambio interno es incómodo, y requiere una alta capacidad de aprendizaje (tanto individual como colectiva) y esfuerzo. El ser humano es un animal de costumbres, que suele encontrarle sentido a la rutina, y al que el cambio le produce miedo y desconcierto. A las organizaciones, como sistemas culturales, les pasa lo mismo. Al final el problema del cambio interno se reduce a un problema de cambio de “cultura organizativa”. Cambiar la cultura: las creencias, los valores… es una tarea de altísima complejidad que puede llevar muchos años (en las organizaciones más “rancias”).


Cuando la organización tiene que enfrentarse a cambios externos de gran envergadura, la crisis asociada a este hecho, puede desencadenar el cambio interno de forma instantánea. En este caso, el miedo (tanto individual como colectivo) actúa como catalizador del cambio. Muchas personas y organizaciones sólo son capaces de entender la necesidad de cambio cuando se ven amenazadas. El problema es que en ocasiones la amenaza existe y nadie la ve durante mucho tiempo. Este hecho suele llevar al cambio forzado (transformaciones forzadas) o a la desaparición de la empresa. Estas situaciones son sin duda traumáticas, tanto para los individuos como para las organizaciones.


Cuando la amenaza se detecta de forma proactiva, los directivos tienen la posibilidad de dirigir el proceso de cambio interno, es decir, “descongelar” la cultura de la organización y destruir su paradigma de forma planificada. Gestionar el cambio en estas situaciones es un proceso complejo. Los directivos necesitan convencer al resto de la necesidad de cambio (o viceversa…), pero al principio siempre existen resistencias y se intentan resolver los problemas dentro del paradigma imperante. En este punto suelen aflorar los debates sobre problemas y soluciones, los juegos de poder y la rumorología. Los debates incitan a crear información que permita apoyar los nuevos puntos de vista, pero sólo se suele aceptar la información que encaja con el paradigma. En este punto los directivos suelen debatir las necesidades y opciones de cambio, desafiando el “status quo”, y buscando nuevas opciones estratégicas a aplicar (experimentación). 


Si éstas tienen éxito, se puede producir un cambio estratégico importante que obligará a cambiar la cultura, las estructuras, los procesos…


En definitiva, el cambio de transformación es complejo, lento y doloroso. ¿No sería mejor el cambio gradual que la transformación?

“No permitas que nadie te haga sentir mal sin tu consentimiento.”

Raul Reyes

EL JUGUETE

Gabriel García Márquez nos cuenta en su “Manual para ser niño” la anécdota de Antonio Sarasate quien a los cuatro años dio con su violín de juguete una nota que su padre, gran virtuoso, no lograba dar con el suyo. “Lo único importante es encontrar el juguete que llevan dentro”. Cada niño tiene uno distinto y todo consiste en descubrir cuál es su juguete personal. García Márquez hablaba desde su propia experiencia. Era un mal estudiante hasta que un profesor le ayudó a encontrar el suyo: las palabras, con las que mas tarde crearía sensaciones inolvidables para sus lectores.


Y esta anécdota me recuerda la teoría del estado de flujo propuesta por Mihaly Csikszentmihalyi (lo sé, impronunciable para un latino), director del "Quality of Life Research Center" de la Claremont Graduate University en California, quien tras investigar a 208 estudiantes especialmente capacitados para el arte, las matemáticas, el deporte, la música y la ciencia, concluyó que el talento no es principalmente una cuestión de coeficiente intelectual, ni de nivel de renta familiar ni de calidad del centro educativo, sino de otra serie de requisitos:


Motivación. La motivación al principio se genera externamente, en la mayoría de los casos a través del reconocimiento de los padres. Después, se disfruta con la mera actividad. Este último requisito es, en opinión del profesor Csikszentmihalyi, “la principal razón por la que las personas con talento hacen lo que hacen: porque disfrutan haciéndolo”. Y esto es perfectamente trasladable al mundo laboral. Richard Branson, creador del emporio Virgin, afirma que su principal lema empresarial es “¡Venga, vamos a divertirnos!”.


Herramientas de conocimiento. La biografía de Thomas Edison relata cómo devoraba todos los libros de física de la librería dónde trabajaba. Y fueron esas lecturas las que le facilitaron la formación necesaria y suficiente (puesto que no tenía estudios universitarios) para patentar, entre otros inventos, las bombillas con filamento de tungsteno que dieron lugar a la era de la electrificación doméstica. Si la motivación impulsa a realizar la actividad, la búsqueda del  conocimiento permite perfeccionarla.


Generación de nuevos hábitos. Por último, el talento se materializa en acciones. Basándose en el conocimiento adquirido, que ofrece información sobre las mejoras en la actividad y la motivación para llevarlas a cabo, se van generando nuevos hábitos en el comportamiento. Como bien dice Larry Bird, uno de los mejores jugadores de la historia de la NBA: “Es curioso, cuanto más entrenamos, más suerte tenemos”.


Así pues, para identificar el talento, la primera pregunta que deberíamos hacer (¡y hacernos!) sería: “Y tu juguete, ¿cual es?”.

“Vive como si fueras a morir mañana. Aprende como si fueras a vivir para siempre.”

Gandhi

LA INTELIGENCIA DESAPROVECHADA

En 1968 el submarino atómico estadounidense Scorpio desapareció en aguas del Atlántico Norte a noventa kilómetros al sur de las Azores. El objetivo era arduo y difícil, ya que había que buscarlo en un radio de treinta y cinco kilómetros y a varios miles de metros de profundidad. Llamaron a expertos que pudieran ayudar a la Armada, pero no hubo suerte. El oficial John Craven dio una solución innovadora: Planteó varios escenarios posibles sobre la ubicación del submarino, reunió a un grupo de expertos en distintas áreas, desde matemáticos hasta especialistas en salvamento y les pidió que cada uno, de manera individual, diera sus explicaciones sobre la velocidad que llevaría el sumergible, el momento en el que tocó fondo…


Ninguna de las respuestas individuales dio la solución, pero Craven tomándolas todas ellas y a través del teorema de Bayes alcanzó, tras 25 años de intentos estériles, una solución final que era bien distinta de los escenarios iniciales. Y dicha solución permitió localizar los restos del submarino. La experiencia anterior es narrada por Surowiecki en su libro “Cien mejor que uno” y es un ejemplo de la inteligencia colectiva. Las multitudes tienen una sabiduría desconcertante. El autor recorre mil y un ejemplos de cómo son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar de Hollywood que se obtienen en una página web donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O cómo una veintena de empleados de Hewlett Packard allá por los 90 en un mercado ficticio de predicciones de ventas eran un 75% más certero que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. O cómo Google se ha alzado como el mejor buscador en internet utilizando la inteligencia colectiva. Sin duda, en este campo existe una oportunidad muy desaprovechada por nuestras organizaciones.


Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: Diversidad, independencia y descentralización… además que quienes opinan tengan algún mínimo conocimiento sobre ello, lógicamente. 


Lo importante es que las personas opinen en base a sus propios criterios, evitando cualquier tipo de gregarismo; que sean además diversos y por supuesto, que haya descentralización en la toma de decisiones. Pues bien, ¿cómo podríamos aprovecharlo en las empresas? Y si lanzáramos encuestas internas sobre la previsión de ventas de nuestros productos, o sobre cuál es la política que tenemos que llevar a cabo, ¿qué ocurría? Las redes sociales permiten ya dar el paso.


Ahora, el desafío está en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a buscar las soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud nos tenga guardada la solución correcta. 


Sólo hace falta preguntarle.





“Cuanto mas duro trabajes, mas difícil te resultara darte por vencido.”


Vince Lombardi

LA HISTORIA DE STEVE JOBS

Muchos hombres han sido capaces de destacar gracias a su ingenio y talento. Científicos, políticos y hasta artistas que superaron las capacidades generales de sus similares y contribuyeron algo más que el resto al futuro de la humanidad. Sin embargo, sólo unos pocos, lograron generar cambios tan importantes que traspasaron fronteras y hasta hoy se mantiene su huella. Ejemplo de ellos son Albert Einstein, Galileo y Aristóteles.


Debido a los acontecimientos recientes acerca del líder de Apple, una pregunta permanece en el aire: ¿es Steve Jobs el nuevo miembro de esa exclusiva lista? ¿Son sus aportes en el sector tecnológico tan importantes para marcar un hito en esta industria?


Para algunos sí. El CEO de Apple se ha transformado en los últimos años en un verdadero ícono mundial, especialmente para las empresas y profesionales que encontraron en él nuevos rumbos a seguir y relacionarse con los clientes. Más atención en diseño y usabilidad, pero manteniendo a su vez los estándares de calidad, son sus principales guías.


El marketing y la publicidad también son aspectos de suma importancia en las estrategias elaboradas por la compañía de la manzana. Jobs es capaz de mantener la atención de millones de clientes y empresas, hasta el lanzamiento oficial de cada producto. Y aunque la crítica, en principio, no le favorece, siempre termina por ganarse al mercado. Sucedió con las dos ediciones del iPad, su última gran obra.


Esta misma fama ha generado un verdadero afán por conocer todo sobre él, su vida privada, sus prácticas profesionales, sus humildes orígenes y los mismos datos de quienes lo rodean. Aunque Jobs ha tratado con extremo celo su vida, y ha revelado únicamente contados episodios.


En 2005, ya lo vimos. La aparición de la biografía no autorizada "iCon: Steve Jobs, The Greatest Second Act in the History of Business", de Jeffrey S. Young y William L. Simon terminó por provocar la ira de Apple y eliminó de su tienda virtual todos los libros de la editorial que lo publicó, John Wiley & Sons.

Steve: The Book of Jobs

Jobs, de 56 años, no había aceptado hasta ahora ninguna de las ofertas que le llegaban para relatar su vida. Al ex presidente de CNN, Walter Isaacson, en cambio, le concedió varias entrevistas y permitió además que completara la historia hablando con miembros de su familia y compañeros en Apple.


Según la editorial, el resultado será una obra sobre "uno de los mayores innovadores de nuestros tiempos", escrita por el autor de biografías sobre Benjamin Franklin y Albert Einstein, que, como en esos casos, contará "la historia única de un genio revolucionario".
Nacido en San Francisco, California, en 1955 de una madre soltera, fue adoptado por una pareja de clase trabajadora cuando tenía una semana. En 1976 comenzó sus estudios universitarios en la Universidad de Reed (Portland, Oregón), pero los abandonó en el primer semestre para fundar Apple en un garaje de Mountain View, junto con Steve Wozniak, sin algunos de los aspectos que abarcará la obra.


El resto es casi sabido, aunque siempre existen aspectos que el mismo Jobs podría aportar a la inmensa cantidad de relatos que existen sobre su vida profesional.


En 1986 la compañía de Jobs y Wozniak sufrió un colapso, debido al aplastante éxito del software de Microsoft. Este hecho provocó la salida de Jobs. El empresario fundó entonces NexT Computer, que nunca fue un éxito comercial, pero sentó las bases para su vuelta a Apple, donde se encargó del diseño de los iMac y, tiempo después, los iPod.


Además, compró y dio forma al estudio de animación más exitoso de la actualidad, Pixar, que a su vez le convirtió en el mayor accionista individual de Disney cuando esta compañía compró el estudio de tres dimensiones en 2006.

Lo Más Reciente

A través de las noticias, en 2004 supimos que Jobs se ausentó de sus funciones debido a un cáncer de páncreas, y en 2009 lo hizo de nuevo por otro tumor.


No obstante, su aparición sorpresa en la presentación del iPad 2 en marzo de 2011, fue motivo de alivio para los fanáticos, Jobs se mostró ante el público muy delgado y demacrado. Sin embargo, su presencia dio una luz de esperanza, y las acciones de Apple, que habían ido en detrimento tras su licencia, volvieron a repuntar, mostrando un grupo de inversionistas más confiados y entusiastas.


Su influencia en el mundo tecnológica es incuestionable. Sin embargo, con todo genio, habrá que esperar a ver si ocupa un lugar entre las luminarias.

“No caigas en la trampa de las excusas, esfuérzate en realizar las correcciones necesarias y ne formar en ti los habitos que te permitirán alcanzar tu meta.”

Vince Lombardi

LA IMPORTANCIA DE LA IMAGEN PUBLICA

Confianza, credibilidad, calidad y profesionalismo son los elementos que debe comunicar la imagen de una empresa para elevar el volumen y la efectividad de sus ventas entre los clientes. 


Ya sea por teléfono, correo electrónico o personalmente, la compañía debe comunicar estos elementos a sus compradores potenciales desde el primer contacto. De acuerdo con Imagen Excellence, una firma de consultoría en diseño de imagen pública, “el cliente potencial va registrando percepciones positivas o negativas que constituirán la imagen que espera de la empresa y, éstas condicionarán sensiblemente lo que se pueda lograr en el futuro durante la gestión y cierre de una venta”.


Asimismo, la consultora hizo hincapié en la fuerte impresión que tiene la comunicación no verbal en la relación empresa-cliente:

• El 93% del impacto que provoca una empresa en el cliente es a través de la comunicación no verbal: logotipo, instalaciones, apariencia y vestimenta del vendedor, tono de voz, lenguaje corporal, apariencia del producto, empaque y, por supuesto, la imagen del servicio traducido en la experiencia de compra. 

• El 55% del impacto que un ejecutivo de ventas provoca en el posible cliente lo determina su arreglo y vestimenta.

• El 38% de la confianza inspirada se debe a la manera de hablar del vendedor. El tono de voz lleva implícitos la actitud de servicio.

“La mayoría de las veces, un tomador de decisión en una empresa antes de entrar en contacto físico con un representante, ya se han formado una imagen acerca de ella, gracias a los comentarios de terceros o la publicidad que ha visto.”


La Imagen Potencia o Paraliza La Venta


Al igual que en la imagen personal, la primera impresión que el consumidor tiene sobre una marca determinará el éxito de esta para posicionarse en su Top of Mind. Con base en esa primera impresión, el cliente crea para sí una expectativa de calidad y buen servicio. Una buena imagen puede ser una gran carnada para atraer clientes, al mismo tiempo que una imagen descuidada puede ahuyentar a los consumidores.

La Imagen También en Las Instalaciones

Las instalaciones de un negocio están ligadas al punto anterior y pueden constituir un poderoso estímulo. La imagen de las instalaciones está relacionada con dos aspectos: la apariencia física del lugar, la cual refleje un ambiente agradable -de acuerdo con varios estudios 60% de la decisión de compra se realiza en el punto de venta. El segundo aspecto, es la atmosfera profesional que proyectan, es decir el grado de eficiencia y colaboración que se observa, y buen trato al cliente.

Los Empleados Reflejan La Imagen de La Empresa

Cada vez que un empleado atiende a un cliente o prospecto, éste constituye el estímulo de imagen más poderoso para el cierre de una venta, pues él será el encargado de afirmar o negar la imagen que el cliente tiene en su mente sobre la organización. La congruencia que comunica su apariencia o imagen personal con el servicio que ofrece; la actitud la cual debe ser de excelencia en el trato al cliente, y finalmente los valores que garantizan al cliente al hacerle ver que está ante una empresa sólida, proporcionándoles una grata experiencia a lo largo del proceso de la venta y posventa.


No debe olvidarse que su empresa logrará un crecimiento en ventas, si los atributos identificados durante el primer contacto entre su negocio y clientes son positivos.

“Un cerebro que no cuenta con un corazón competitivo esta a la deriva.”

Vince Lombardi

LOS DIEZ PECADOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

En México entre 95 y 98% de las empresas son familiares; la mayoría enfrenta problemas para asegurar su permanencia y lograr transitar de una generación a otra. Según datos estadísticos, de seis empresas en primera generación, dos pasan a segunda, y sólo una de ellas llega a la tercera.


A continuación “pecados mortales” conductuales:

1.   Ignorancia: En la empresa familiar suele confundirse el concepto de “propiedad” con la capacidad de dirigir, la cual requiere de una serie de cualidades, buenas prácticas, estudio y mayor preparación. Para dirigir una empresa hay que estar inmerso y presente en ella.

2.   Irresponsabilidad: Se da cuando se ignoran las leyes del mercado, pues ello puede devenir en prácticas inadecuadas como la remuneración a los familiares, lo que puede traer como consecuencia falsear costos, dejar de ser competitivos, etc.

3.   Engaño: Cuando se confunden los lazos afectivos con las actividades laborales. Se deben hacer las cosas en el lugar que corresponde: actuar como padres en casa, y como jefes en la empresa.

4.   Mentira: Al presentarse retrasos innecesarios en la sucesión en la empresa, es decir, se descuida la formación de uno o varios sucesores que cuentan con las aptitudes requeridas para desempeñarse como tales en un futuro.

5.   Ocultamiento de conflictos: Es sano recordar la existencia de los conflictos y hay que permitir que surjan para resolverlos; es fundamental el manejo adecuado de los mismos. Hay que ponerse de acuerdo para estar de acuerdo.

6.   Negligencia: Cuando se permite el deterioro de la comunicación en la organización. Es importante ser competente, congruente, coherente, compasivo y comunicativo.

7.   Simplismo: Consiste en faltar a la diversidad de roles que cada elemento puede desempeñar en las diferentes actividades que tienen los miembros de la familia (accionista, familiar, empleado, directivo, miembro del Consejo de Administración y del Consejo Familiar), y procurar vivir el rol del momento.

8.   Superficialidad: Descuidar la transmisión de valores fundacionales como afán de logro, austeridad, ahorro, sueños, visión a largo plazo. Hay que estudiar las cualidades del fundador del negocio para que se pueda seguir su ejemplo.

9.   Candidez: Consiste en decidir lo que conviene, dejar las cosas en orden y ser realista.

10.               Soberbia: Creer que la familia empresaria, sólo por serlo, no incurrirá en falta. No hay vacuna inmunizadora para ello. “Empresa” y “familia” deben ser conceptos entendidos de forma separada para evitar confusiones al interior de la organización y entender que a su interior existen tres sistemas: familia, empresa y propiedad.

Estos sistemas, a su vez, incluyen tres enfoques en las empresas familiares: legal (testamentos, fideicomisos, usufructos, pago de impuestos, regímenes matrimoniales, acciones, etcétera), normativo (reglas de funcionamiento que quedan plasmadas en un documento privado que se le denomina de diferentes maneras tales como código familiar, convenio marco, carta magna, etc.) y psicológico (sentimientos, motivaciones, actitudes, deseos, simpatía, resentimientos, envidia, conflictos, celos, etcétera).




“Saque a quienes no estén dispuestos a comprometerse.”


Vince Lombardi

LIDERAZGO COMPARTIDO

Es un hecho: el manager y el líder no son lo mismo. Sin embargo, hay managers líderes, que dictan paso a paso los movimientos de su equipo. Pero, ¿se han puesto a pensar qué tan conveniente sería para la organización mantener un liderazgo compartido?


Les presentamos cinco beneficios que promueve esta modalidad:


Ganar Tiempo para Cosas Importantes


Cuando buscas controlar todas las acciones de tus empleados, inviertes mucho tiempo en cuidar los pasos de cada uno. Si le confieres mayor liderazgo a cada uno de ellos verás que puedes ganar tiempo para hacer cosas aporten mayor valor a la empresa.


Equilibrio de Poderes


Añadir un nuevo líder a un equipo permite aumentar la percepción de los empleados, pues consideran que ahora son más los que “tiran del caballo”. Lo importante es que elijar bien a tu segundo de abordo, pues debe ser alguien con conocimientos y principios sólidos que represente de manera honrosa a la organización.


Reconocer El Valor de Las Personas


Como comentamos anteriormente, un nuevo líder se nombra con base en sus aptitudes. Reconocerlas y premiarlas dotándolo de poder, es una buena forma de comunicar a tu equipo que sabes identificar a un líder cuando lo tienes frente a ti. Esto los ayudará a sentirse motivados y a buscar tu reconocimiento.


Distribución del Trabajo


Cuando el liderazgo se acumula en una sola persona, las responsabilidades se acumulan alrededor de ésta. Un de las grandes ventajas de tener varios líderes es la posibilidad de distribuir las tareas equitativamente, designando cada una con base en sus talentos y experiencia.

Oportunidades de Desarrollo

Una de las características más buscadas actualmente por el talento humano es la oportunidad de desarrollo. Al brindarla a los miembros de tu equipo también te aseguras de tener personas comprometidas con tu trabajo, pues éste también representa el desarrollo de sus carreras en la empresa.




“Cuanto mas duro trabajes, mas difícil te resultara darte por vencido.”


Vince Lombardi