CONSEIL DU ROI

La dinámica diaria de las compañías es de competencia, competimos contra las empresas rivales, las que se quieren quedar con parte de nuestro pastel del mercado (clientes, ventas, flujo de efectivo, canales de distribución, etcétera). La competencia exige una postura de pelea, de lucha constante para defender lo nuestro y quitarles a los demás lo suyo, nos guste o no así es el ambiente de la libre competencia.

Si usted ha practicado algún tipo de deporte de contacto, como futbol americano, judo o karate, sabe que la clave antes de iniciar un combate consiste principalmente en "estar bien plantado", es decir, bien parado en ambos pies o en la posición correcta. Esto es el balance corporal, si el cuerpo está en una postura correcta soportamos mejor los ataques del enemigo y podemos movernos mejor para atacar y contraatacar.

Lo mismo sucede en las organizaciones, una empresa mal parada, mal plantada en sus bases, está vulnerable, con cualquier leve ataque caerá, por supuesto está fuera de balance. Las estructuras de las empresas están más allá que en sus cimientos y de su tesorería, están en el personal, en el ambiente organizacional, en la relación con los clientes, en la forma en que interactúan y otros elementos intangibles.

Existen seis elementos que se establecen como los que mantienen una empresa en balance: propósito, cultura, estrategia, la estructura y los procesos internos, la forma en que interactúan los miembros, y la forma de métrica y el sistema de recompensa que aplica la empresa.

Propósito Una organización que se centra principalmente en el propósito puede ser muy atractiva para los soñadores e idealistas, puede que sus miembros se sientan muy a gusto alineados con el fin, pero eventualmente necesitará aterrizar en planes, acciones y, finalmente, números todos los esfuerzos. ¿Cómo llevar los propósitos a resultados? Balanceando el propósito con otros elementos.Por otro lado, una empresa que no tiene un propósito, no tiene espíritu, no tiene alma, sus miembros no encuentran sentido ni trascendencia en sus esfuerzos y acciones. Estamos de acuerdo, el propósito no es lo más importante, pero ayuda a despertar la fuerza interior de la empresa y sus miembros. Además de generar utilidades, ¿cuál es el propósito de su organización?

Cultura Una empresa en donde la cultura es lo más importante es como la realeza, muy suntuosa en sus formas, llena de tradiciones y rituales muy significativos, pero en ocasiones poco prácticos. El enemigo número uno de la innovación en las empresas es la cultura interna. La cultura de la antigüedad (los empleados con experiencia valen más), la cultura del organigrama (sólo los jefes cuentan), etcétera.Pero una empresa sin cultura no tiene identidad, es como un individuo sin personalidad, es un como una compañía sin logotipo, no tiene nada que la distingue ni diferencia de las demás. Una empresa orgullosa de sí misma posee una cultura sólida y arraigada que hace también sentir orgullosos a sus miembros.

Estrategia La estrategia es quizás uno de los elementos "más manoseados" en el lenguaje empresarial, usamos la palabra estrategia para explicar los planes, para justificar presupuestos, para vende ideas. La estrategia describe el mapa del terreno en donde vamos a combatir, una buena estrategia es una idea clara del espacio y las condiciones bajo las cuales vamos a competir. La estrategia es el "dónde", el "cómo" hacerlo es la táctica.Los grandes estrategas militares seleccionan el terreno en dónde realizar sus batallas, o al menos le sacan el máximo beneficio al espacio, porque sus tácticas, las acciones que van a tomar, están diseñadas a éste.

Una empresa sin estrategia no tiene una idea del entorno en donde está, usualmente porque cree conocer muy bien su mercado o porque confía demasiado en "su feeling".Una empresa sin estrategia es como un auto de fórmula uno sin los neumáticos adecuados al terreno, es como un cazador sin un mapa o una idea del área, es como un alpinista sin el equipo apropiado para tipo de montaña. Las empresas que no tienen estrategia usualmente están embarcadas en nuevos planes y proyectos semanales, en cada junta crean nuevas tareas, y están llenos de listas de actividades sin concluir.

Propósito, cultura y estrategia son tres de los seis elementos que componen una organización de acuerdo con los autores Yamashita y Spataro. La ausencia y debilidad en cada uno de éstos es tan peligrosa como la dominancia y el exceso de los mismos.

Estructura y Procesos ¿Cómo están conformadas las unidades de negocio, los departamentos, los equipos de trabajo en los proyectos? ¿Cómo se nombra al líder? ¿Quién es el líder formal y el informal? ¿Se siguen procesos o alguna metodología para la resolución de problemas o sólo organizan juntas maratónicas para buscar culpables y asignar responsables? Sobre los procesos es muy fácil hablar. En todas las organizaciones existen, en alguna oficina, grupos de carpetas en donde están muy bien documentados, como si fueran joyas valiosas, perfectamente limpias y guardadas. Que me perdonen, pero los procesos no sirven para nada si no se revisan frecuentemente, un proceso es algo vivo, si se mantiene oculto en una carpeta se asfixia y termina muriendo. Forma de interactuar Recuerdo cuando trabajé en una institución educativa privada y desde el primer día me llamaban "doctor". Cuando les pregunté por qué lo hacían, me dijeron: "es para no fallarle, porque a los profesores que tienen doctorado les molesta mucho que no los llamemos por su título".La manera en que interactúan los miembros de una organización fuera del ámbito de la empresa es muy significativa. Algunas empresas organizan con frecuencia reuniones con las familias de los empleados, otras forman equipos deportivos, y algunas no hacen absolutamente nada, dejan que los miembros se mal o bien organicen de manera independiente.

Métrica y sistema de recompensa Se dice que en las organizaciones uno obtiene lo que recompensa, si usted premia solamente las ventas, toda la organización estará trabajando el día último facturando hasta que el cuerpo aguante. Todo depende en dónde ponga la mira. A veces detrás de un equipo desmotivado no está más que un sistema de medición y recompensa mal diseñado o poco claro.

En la antigua Francia existía un aparato gubernamental llamado "Conseil du Roi" ("el Concilio del Rey"), que no era otra cosa que un equipo de personas formado para preparar información y aconsejarle, para que así el rey pudiera tomar decisiones después de una buena y cuidadosa deliberación. Una buena forma de tomar decisiones en una empresa podría ser dialogando con personas que estén familiarizadas con: el propósito empresarial, la cultura organizacional, la estrategia de negocios, la estructura interna, los procesos, la forma de interactuar, la métrica de resultados y los métodos de recompensa.

Esto puede ser considerado "el Concilio del Director de Empresa".

"Tómate tiempo para deliberar, pero una vez llega el momento de actuar, deja de pensar y ve para adelante".

Napoleón Bonaparte

PORQUE NO CRECEMOS?

Acabo de concluir la lectura del libro "Execution: The discipline of getting things done", de los autores Bossidy y Charan, en el texto los autores reiteran la importancia de los tres pilares de su teoría: el proceso del personal, la estrategia y los procesos operativos. Pero es el primero, al personal, al que le asignan mayor importancia y trascendencia. ¿Por qué?La razón por la que le establecen más prioridad al tema del recurso humano es que precisamente el personal es el eje central de toda la actividad empresarial; son personas las que interpretan lo que sucede en el entorno, los que toman decisiones sobre las estrategias a seguir, finalmente son los que implementan los planes.

Simplemente, sin las personas sería imposible realizar cualquier actividad en una compañía.Como afirman los autores, para realmente trabajar en el crecimiento del personal, en un afán de buscar una cultura orientada al desempeño, no basta que la alta dirección exclame: "para nosotros el recurso humano es el recurso más importante". Esto está muy trillado y no es suficiente. Lo que se necesita es involucrarse en lo que Bossidy y Charan denomina "diálogos robustos". Es decir, hablar brutalmente honestos con ellos y escuchar todo lo que tengan que decir.

Déjenme desviarme un poco del interesante libro y mencionarles que en el 2006 la empresa de consultoría Otto Walter realizó una investigación a más de 750 empleados en España y encontró que casi el 50 por ciento de ellos se encontraba descontento con su trabajo actual. Las razones por las que los trabajadores no eran felices variaban, pero la razón principal son las faltas de respeto de los jefes hacia los subordinados.Recuerdo a una persona, con quien trabajé hace muchos años, que me decía: "Los empleados no se van de las empresas, más bien se alejan de sus jefes". Y esto es muy válido, pero la verdad es que la mayoría de las empresas no quiere reconocer una realidad cada día más relevante: las empresas dependen cada día más de sus empleados y los empleados cada día dependen menos de una sola empresa. Aunque duela aceptarlo.El presidente de Otto Walter, Paco Muro, lo explica mejor: "En el mundo competitivo de hoy, perder la energía intelectual que aportan los profesionales más cualificados es más que un desperdicio, puede ser la razón del fracaso empresarial. Sé que la soberbia organizacional tradicional no nos permite darle demasiada importancia al recurso humano, pensamos que eventualmente todos somos reemplazables, y esto es cierto, pero lo que muchas veces no se estima es el costo".A veces los empleados se van y la empresa rápidamente (y a veces ni tan rápido) los sustituye, pero pocas veces, por no decir casi nunca, se hace una evaluación del costo de la curva de aprendizaje, el malestar que causa con los proveedores y clientes, el tiempo de ajuste con los compañeros de trabajo, los errores de ejecución del nuevo integrante, etcétera. Preferimos omitir todos estos puntos y quedarnos con la orgullosa frase "aquí nadie es indispensable".

Alguien que sabe de presiones es el escritor ruso Alexander Solzhenitsyn, quien vivió buen tiempo en Siberia, y que un día comento: "Sólo se tiene poder sobre las personas mientras no les oprima demasiado; porque si a una persona se le priva de lo fundamental, considerará que ya nada tiene que perder y se liberará de esa sujeción a cualquier precio". A esto yo le llamo el efecto de "la cucaracha arrinconada", si se persigue a una cucaracha y se le pone en una posición en la que no tiene escapatoria, el bicho va a arremeter contra su agresor, aunque éste sea más grande y peligroso. La razón es que ya no tiene a dónde más correr.Yo he visto personas que se deleitan regañando y llamándoles de forma despectiva la atención a sus empleados, demostrándole lo torpe e ineptos que son en su trabajo. Aunque parezca contradictorio, a estos jefes les sirve tener gente menos capaz que ellos, porque así se pueden pasar el día demostrándose a sí mismos lo inteligentes que son. Se parecen a un personaje de una novela de Giovanni Papini que le gustaba reunirse con pordioseros y gente deforme para así sentirse superior a los demás. El que se rodea de gente menos talentosa necesita de ellos para no sentirse tan mal consigo mismo.

En el estudio de Otto Walter sobre por qué las personas se encuentran a disgusto en su trabajo se establece como primera razón la falta de respeto, en segundo lugar la prepotencia, el 37 por ciento de los encuestados consideran que sus jefes eran vanidosos, orgullosos y se creían superiores. Otras razones de descontento eran la falta da atención al escuchar, la incompetencia directiva, la falta de apoyo, la falta de trato humano, el autoritarismo (el famoso fenómeno de "aquí se hace lo que yo digo porque soy el jefe") y finalmente la ausencia de compromiso.

La próxima vez que usted o alguien pregunte "¿por qué no crecemos?", déle una mirada al recurso humano, vea la cara de los trabajadores (especialmente lo de los niveles más inferiores) al entrar a trabajar el lunes en la mañana y pregúntese "¿estarán contentos y orgullosos de venir a laborar aquí?", y si no sabe la respuesta, pues simplemente pregúnteselos. ¿Usted, se atreve?

"Al que no sabe, y no sabe que no sabe, húyele.

Al que no sabe, y sabe que no sabe, ayúdale.

Al que sabe y no sabe que sabe, despiértalo.

Al que sabe y sabe que sabe, síguelo".

Proverbio chino de la dinastía Ming

AJEDREZ MENTAL

Imagine esta historia, un amigo le invita a participar en un singular experimento, la amistad y la curiosidad le impiden negarse; se trata de que usted acepte jugar dos partidas de ajedrez. Su amigo le indica que vaya a un lujoso hotel, ahí le explican que lo están esperando en un enorme salón decorado de manera elegante. En el centro del salón está una mesa pequeña con una lámpara, un tablero de ajedrez y dos sillas, todo lo demás está en penumbra.

Le indican que el experimento está a punto de iniciar.

Por la misma puerta que usted entró, ingresa un hombre de cuarenta años al salón. Les piden a ambos que se sienten, él será su primer contrincante; el sujeto parece un tipo rudo, mal encarado y peor vestido. Toda su ropa luce arrugada y un poco sucia. El sujeto ni le saluda y apenas masculla una palabra antes de sentarse y empezar a mover sus peón blanco.El hombre no deja de ver las piezas, parece como si él mismo fuera una de ellas, inmutable, inexpresivo, pero desafiante. En el décimo movimiento, su contrincante domina con sus caballos el centro del tablero; su reina ha tenido que salir a defender a su rey y se encuentra en riesgo de caer frente a uno de los alfiles. Para el vigésimo movimiento usted tiene que rendirse, dejando caer su rey, junto con su orgullo. Su contendiente respira profundamente, y al exhalar pronuncia las mismas palabras que usted no entendió al inicio de la partida: "shat mat". El sujeto se retira como llegó, despidiendo un ligero olor que indica que no se duchó esa mañana, ni la anterior.

La segunda partida inicia inmediatamente, su contrincante es una joven delgada, de cabello negro, tan intensamente oscuro que parece atraer la luz de la lámpara; sus ojos de color verde profundo son como luceros; tiene aproximadamente unos treinta y tantos años de edad, aunque su apariencia distraída le hace verse más joven. Aunque políticamente sea incorrecto decirlo, nota que deja ver parte de su cuerpo por no tener abotonados los botones superiores de su blusa, ¿habrá olvidado hacerlo o será su estilo vestir así?Ella podrá lucir encantadora, pero la partida es una pesadilla. Para empezar, se retracta varias veces de los movimientos que realiza, mueve la pieza, la suelta, e inmediatamente la toma de nuevo para acomodarla en otro sitio. Cada vez que a usted le toca mover, ella se muestra inquieta, pareciera que le quiere apresurarlo y desconcentrarlo. En una jugada crucial no respeta las reglas de movimiento, y posiciona su caballo en donde no le corresponde. Después de dos horas, el juego queda tablas, empate. La joven se despide gentilmente y sale caminando de forma elegante. Difícil dejar de verla.Luego de despedirse de su amigo, quien le promete explicarle al siguiente día el propósito del experimento, usted se retira caminando, pensativo, reflexionando qué puede obtener de esta singular, y aparentemente sin sentido, experiencia. Por cierto, no puede dejar de pensar en la anatomía de su maleducada contrincante. Después de todo, siempre hay algo que rescatar de las experiencias.

Al siguiente día su amigo le llama para explicarle el experimento, pero antes le pregunta: ¿Quién de sus contendientes se comportó como adversario y quien como enemigo? Usted se queda pensando en tantas cosas. Fin de la historia. Adversarios o enemigos Existe una sutil, pero interesante diferencia entre un adversario y un enemigo, aunque parece que ambos términos son sinónimos y comparten significados, no quieren decir lo mismo.

Un adversario siempre con lleva una competencia por objetivos comunes, puede ser en la política, los negocios o el deporte. Una competencia implica ciertas reglas y códigos de conducta civilizada. De esta manera, si un adversario vence a otro es porque fue menos capaz, en términos de la competencia.

Un enemigo trabaja con una lógica completamente diferente, el enemigo busca vencerlo, derrotarlo a toda costa, infringir daño. Como decía Richard Nixon, "no sólo se trata que yo gane, sino de que el otro pierda". En el derecho antiguo, una persona que matara al padre, la madre o algún pariente en cuarto grado, o que hubiera causado un delito grave contra ellos, se le denominaba enemigo. El diccionario es muy claro, un enemigo es alguien que tiene mala voluntad a otra y le desea o hace un mal.

Un adversario, por otra parte, es alguien que mantiene una postura adversa, contraria a nosotros, alguien que está materialmente enfrente de nosotros, con quien estamos en posiciones encontradas. Un adversario es alguien con quien rivalizamos en algún tema. En una confrontación entre adversarios, la competencia es franca y abierta, los adversarios se conocen y reconocen entre ellos. Los enemigos no siempre son conocidos, algunos incluso se esconden y fingen. ¿Perciben la sutil diferencia entre un adversario y un enemigo?

Sería bueno que en las organizaciones, en la sociedad, nos enfrentáramos las personas como adversarios y no como enemigos.

Si sabemos que tenemos que confrontarnos, respetemos las reglas de la competencia. Como en el ajedrez, que gane el mejor en una confrontación bien definida.

*La palabra jaque mate proviene del persa "shat mat", que significa muera el rey.

El ajedrez es una lucha con uno mismo.

Mijail BotvinnikFundador de la Escuela Soviética de Ajedrez

MIRASMUS

Durante la Guerra de Corea

El pasado 23 de agosto del 2006, el capitán Tim Wilson, del 302 regimiento de la Fuerza Aérea del ejército de los Estados Unidos, escribió un ensayo titulado "La Prisión de la Desesperanza", a continuación transcribo algunos párrafos. "El porcentaje de POW (prisoner of war) prisioneros de guerra que murieron en la cárceles de los coreanos del Norte (los apoyados por los comunistas) alcanzó el 38 por ciento, el porcentaje más alto en toda la historia militar de los Estados Unidos.

¿Qué factores influyeron en esto, considerando que en estas prisiones se les proveía de suficiente agua, alimento y cobijo? Además se encontró que no existió tortura física en la mayoría de los soldados fallecidos."Las prisiones de la Guerra de Corea (1950-1953) no guardaban extremas medidas de seguridad, como cercas de púas o guardias armados, sin embargo, muy pocos intentaban escapar. Lo que es peor, cuando la Cruz Roja Internacional llegó a rescatar a los prisioneros estadounidenses sobrevivientes, muy pocos se interesaron en llamar a sus casas y preguntar por sus seres queridos."

En la mayoría de los sobrevivientes se encontró muy pocas muestras de camaradería o amistad, como suele presentarse entre soldados que son presos por el enemigo. Pero lo que más estremeció al personal de la Cruz Roja fue saber que muchos de los soldados murieron simplemente sentados en una esquina de la celda con la cabeza cubierta con una sábana; los prisioneros simplemente se abandonaron a ellos mismos y se dejaron morir. Lo que inevitablemente ocurría a los pocos días".

Síndrome de desolación

El doctor William Mayer, psiquiatra, asistente del Secretario de Salud del Departamento de Defensa de los Estados Unidos durante el gobierno de Ronald Reagan, encabezó un estudió en mil prisioneros de la Guerra de Corea y encontró que los soldados que fueron capturados padecían un avanzado estado de "desolación". El doctor Mayer llamó a esta situación, que presentaban los individuos bajo estudio, "mirasmus", éste es un término médico que describe una demacración progresiva del cuerpo humano debido a una condición de debilidad crítica.

De acuerdo al doctor Mayer, esta situación devastaba a hombres fuertes que habían sido bien entrenados en las bases militares, pero que eventualmente caían en una pasividad extrema, "bajaban la guardia" en cuanto a sus resistencia emocional y finalmente se daban por vencidos, aguardando (y deseando) a que llegara el momento de morir.

Pero, ¿qué es lo que provocaba esta situación?

Técnicas para matar emocionalmente

Los coreanos del Norte utilizaron de manera efectiva cuatro técnicas para llevar a los soldados estadounidenses prisioneros a un estado en el cual perdían el interés en su vida.

Primero, destruían la confianza entre ellos, fomentando que a cambio de cigarrillos o dulces, los soldados informaran sobre todo lo que hacían sus compañeros a los celadores de la prisión.

Segunda técnica, hacían que prevaleciera un ambiente de crítica extrema entre ellos. Los guardias obligaban a los prisioneros a formarse en pequeños grupos en donde los presos debían confesar todo lo malo que habían hecho en los últimos días y sólo podían hablar de las cosas buenas que no habían podido realizar. Esto era realizado para destruir la autoestima y la seguridad en sí mismos.

Tercero, para romper la lealtad entre los soldados cautivos, especialmente hacia el líder del grupo y su país, promovían el aislamiento entre ellos y fomentaban el interés (egoísta) personal, no el del equipo. En una ocasión, cuarenta prisioneros aventaron fuera de la celda a tres compañeros muy enfermos y los dejaron morir a la intemperie. Cuando les preguntaron por qué lo habían hecho, dijeron: "no era mi trabajo mantenerlos vivos".

Finalmente, la última técnica para destruir la moral de los soldados estadounidenses prisioneros consistía en "bombardearlos" con mensajes emocionales negativos todo el tiempo. Si un prisionero recibía una carta con buenas noticias de su hogar, la destruían; si la carta traía malas noticias (especialmente la muerte de un familiar) la entregaban de inmediato.La metódica y constante aplicación de las cuatro técnicas antes mencionadas lograba destruir cualquier esperanza y sentido de interés en la vida de los soldados capturados, llevándolos a un sentimiento de profunda desilusión hacia sus seres queridos, sus ejercito, su país y, finalmente (y lo más importante), hacia su fe personal.

El síndrome de Mirasmus que encontró el doctor Mayer no es otra cosa que un profundo estado de desolación extrema, entiendo por desolación una aflicción extrema, un sentimiento agudo de angustia que nos destruye nuestra iniciativa y nuestro interés por la vida. En la antigua Roma, la palabra asolar significaba destruir, arrasar. Una ser desolado, es una persona arrasada emocionalmente, que puede perder o ha perdido toda esperanza.

¿Cómo está la situación en su empresa? ¿Cómo está el espíritu de equipo, el compañerismo y la lealtad? ¿Cuántas personas a su alrededor han perdido la seguridad en sí mismos y el interés en el trabajo? ¿Cuántos se sienten desolados y están esperando que "los corran" o que los llamen de otra empresa? ¿Cuántos se sienten como prisioneros de guerra en Corea?

LEGADO DE GUERRA

Los teóricos dicen que no hay nada más práctico que una buena teoría; los prácticos dicen que de nada sirve la teoría si no se lleva a la práctica. Los dos tienen razón y cubren, cada quién por su lado, lo que en realidad forma el concepto de estrategia.La estrategia siempre se había asociado a los temas de guerra --Sun Tzu, Carl Von Clausewitz--, y si acaso con lo político --Niccolo Machiavelli--.Pero como disciplina o arte de los negocios, empezó apenas en los sesenta cuando Igor Ansoff inserta este concepto al mundo empresarial y lo acuña como Planeación Estratégica.

Aunque la analogía de guerra con el mundo de los negocios es recurrente --vamos a derrotar a la competencia, vamos al war room a planear, hay que cuidarnos las espaldas, etc.-- la realidad es que falta un tema central y que hace toda la diferencia entre los dos: el cliente.

La guerra trata de derrotar al enemigo. Los recursos se vuelcan contra él y se ignora por completo la figura del cliente. Se podría discutir que el rey, el pueblo, o la Nación eran los clientes, pero el concepto es totalmente diferente.Sun Tzu, antiguo e ingenioso estratega militar, afirma que la estrategia de guerra más brillante es la que se gana sin disparar un solo tiro, ni derramar una sola gota de sangre. Si esto es cierto, entonces la historia de la humanidad está llena de guerras tontas, aunque habrá quien diga que una guerra nunca puede ser inteligente.

Basada en la vida real, en los primeros 5 minutos de la película Enemy at the Gates (Enemigo al Acecho) aparece una escena caótica y sin sentido:Los rusos, amenazados con perder Stalingrado contra los alemanes, obligan a sus jóvenes soldados --la mitad de ellos sin fusil-- a luchar una batalla perdida.Cuando los jóvenes se dan cuenta que no había ninguna posibilidad de triunfo, empiezan a retirarse. Pero los capitanes rusos al ver a sus "cobardes" soldados dar marcha atrás, les empiezan a disparar para que se regresen a combatir.

Esta escena da escalofríos. Los muchachos sin saber qué hacer, corriendo en círculos, mientras les disparaban por un lado los alemanes, y sus propios jefes por el otro: un desperdicio total de recursos.Este caos de la primera escena le da pie a la segunda, donde Vassili Zaitsev --interpretado por Jude Law-- el naciente héroe francotirador, se dedica a matar uno por uno --sin ruido, sin aspavientos, sin que nadie se de cuenta-- a generales alemanes.Su puntería con el rifle apenas y se compara con la resolución de su puntería mental: no desperdiciar tiros, sólo dispara si se trata de matar a líderes del ejército invasor. Los soldados no le interesan.

Al enfocarse empieza a emerger una estrategia: si se van aniquilando, como presas de cacería, a los generales del enemigo, se desarticulará eventualmente a su ejército.

Un tiro: un general menos.100 tiros: 100 generales menos.Contra esto no hay ejército que dure.La lección sale a la vista: el desperdicio de recursos para ganar nada en la primera escena, contra la precisión, el enfoque, la optimización de recursos para ganar todo en la segunda. La diferencia: una estrategia que emerge de la práctica --de lo táctico-- y que se lleva a la teoría y se hace estratégica.Por eso es tan complicado el concepto de planeación estratégica.

Planeación implica al hemisferio izquierdo: lógica, orden, análisis, continuidad; y estrategia al derecho: intuición, flexibilidad, síntesis, discontinuidad.El genio está en la integración.

Se practica para teorizar, se teoriza para probar. No pueden ser procesos independientes.No se puede hacer estrategia sin el componente de la acción y el campo de batalla, de la misma forma que la acción sin observación, síntesis, organización mental; termina por ser ineficaz.

Algunas lecciones del mundo de la guerra:

1.- Los números cuentan, antes era quién tenía más hombres en su ejército, hoy se habla de quién tiene más dólares en la chequera.

2.- Grado de enfoque.- La intención estratégica, el ángulo competitivo, el perfil de ataque. Las fuerzas enfocadas impactan más que si se diluyen. Ante mayor competencia, mayor el enfoque que se demanda.

3.- Contundencia.- Tan sencillo como: uno, dos, y tres, y a empujar; todos al mismo tiempo. La idea es que si todos se enfocan a lo mismo al mismo tiempo, se logra contundencia. Si a un cliente se le "toca" por un anuncio masivo y aparte se le manda un correo, se le hace una llamada, se hace acto de presencia, al mismo tiempo, las probabilidades de impactar crecen.

4.- Alineación.- Esta es una dimensión cualitativa. Por ejemplo, ser líderes en el servicio requiere que las intenciones de los participantes, estén alineadas. Una empresa alineada es muchas veces más poderosa.

5.- Coordinación en los procesos.- La intención es clave, pero no basta, tiene que haber una metodología, una secuencia, una serie de procesos que describa el flujo de movimientos, ataques y desdoblamientos que se requieren para cumplir la misión.

6.- Atacar la base del enemigo.- Se flanquea contra alguien. No sólo es la dimensión en favor del cliente, se tiene que buscar una posición que directamente reposicione al contrincante. Pepsi lo hizo cuando posicionó por default a Coca Cola como la de "los mayores" al llamarse la elección de la nueva generación.

7.- A favor de un mercado meta.- Si no se tiene seleccionado el mercado meta, no se pueden asignar recursos con inteligencia. No hay nada más mortal que la posición de vender de todo, en todos los mercados, para todos los clientes. Una vez seleccionado quién es el cliente, se define un patrón de necesidades a cubrir.

Es más importante hacer las cosas correctas que hacer las cosas bien.

LAS COSAS DEL PODER Y LA AUTORIDAD

Según cuenta una vieja historia, un noble de la antigua China preguntó a su médico, que pertenecía a una familia de sanadores, cuál de ellos era el mejor en el arte de curar.

El médico, cuya reputación era tal que su nombre llegó a convertirse en sinónimo de "ciencia medica" en China, respondió: "Mi hermano mayor puede ver el espíritu de la enfermedad y eliminarlo antes de que cobre forma, de manera que su reputación no alcanza más allá de la puerta de la casa.

"El segundo de mis hermanos cura la enfermedad cuando ya es extremadamente grave, así que su nombre no es conocido más allá del vecindario.

"En cuanto a mí, perforo venas, receto pociones, y hago masajes de piel, de manera que, de vez en cuando, mi nombre llega a oídos de los nobles".

Este es un relato que capta con suma contundencia la esencia de la relación entre el arte de la curación y el arte de "ejercer la autoridad"; posiblemente ejercer la autoridad y curar sean mundos aparte, pero tienen algún paralelo: reconocer como cuenta la historia que cuanto menos se necesita algo o cuanto menos se note el accionar de alguien, tanto mejor; si un jefe, gerente, presidente, supervisor, etc. se hace notar cuando está mandando, algo en la organización no está funcionando adecuadamente.

PARETOS Y CLIENTES

Según Pareto, el 20 por ciento de nuestro esfuerzo genera el 80 por ciento de los resultados; el 20 por ciento de nuestros clientes generan el 80 por ciento de las utilidades; el 20 por ciento de las causas provocan el 80 por ciento de nuestros problemas; el 20 por ciento de los vendedores generan el 80 por ciento de las ventas.
En términos personales, el 80 por ciento de los pleitos en las parejas se deben al 20 por ciento de las causas ("nos peleamos siempre por lo mismo"); e igual ocurre con las diferencias entre adolescentes y sus padres.
Ante la escasez de recursos y la abundancia de problemas y retos, nada tiene más sentido que apuntar hacia donde haya más impacto, hacia donde haya menos gasto, hacia donde no haya dilución. Afinar con precisión la asignación de recursos y establecer prioridades es la verdadera función de un líder.

Nadie tiene recursos ilimitados y nadie se puede dar el lujo de gastar o "invertir parejo" en todo. Es crítico asignar recursos a lo verdaderamente importante y donde se maximice el resultado.
El análisis de Pareto, que lleva el nombre de su "padre", Vilfredo Pareto, es un método sencillo y práctico que separa las causas mayores (las pocas vitales) de un problema de las menores (las muchas triviales).
El origen de este concepto nace en el siglo XIX cuando Vilfredo Pareto, economista y sociólogo, determinó que el 80 por ciento de la riqueza en Italia estaba en manos del 20 por ciento de la población.
Vilfredo Federico Damaso Pareto nació en París en 1848, de ascendencia franco-italiana. Fue educado en Francia e Italia como Ingeniero en el Instituto Politécnico de Turín. Se consideró un recluido observador que desarrolló interesantes teorías de la vida política de Italia en apoyo a la libre empresa y el comercio. A pesar de su corte científico, despertó pasiones a favor y en contra en sus acalorados discursos y ponencias, pero ninguna de sus ideas trascendió como la Ley de Pareto.
La trascendencia de esta ley radica en la sencillez y la facilidad con la que se extrapola a otras disciplinas y situaciones.
Aunque no todo cuadre exactamente en 20 por ciento/80 por ciento, la idea es que pocas causas son típicamente responsables de la mayoría de los problemas o situaciones.El análisis Pareto ayuda a priorizar y enfocar recursos donde más se necesitan y/o donde causen un mayor impacto.

También ayuda a medir el antes y el después de políticas y decisiones en actos de administración y de liderazgo.

Una de las áreas de marketing donde más aplica el principio de Pareto es en la administración de clientes y rompe con el mito de: "todos los clientes son iguales".

Es mentira que todos los clientes son iguales y por eso no conviene tratarlos igual.

Todos los clientes son importantes, pero no son igual de importantes.

Es normal escuchar al más comprometido de los gerentes de ventas que afirme: "para mí es igual un cliente que me compra 1,000 pesos a uno que me compra 100,000 o uno que me compra 1,000,000".Suena filosóficamente correcto, pero incorrecto bajo el sentido de negocio y la asignación de recursos. Conviene aclarar que tratar a clientes de forma diferente no sugiere que se trate mal a nadie.

Omnitel Italia, una de las compañías celulares más exitosas del mundo, claramente distingue entre sus clientes y tiene identificado sus paretos.Con una herramienta de CRM (Customer Relationship Management), al entrar una llamada al centro de servicio detecta de qué tipo de cliente se trata. A los clientes clasificados como AAA -de alto consumo y de prioridad estratégica- se les enruta a un centro de operadoras altamente capacitadas y que tienen que contestar -por política para ese tipo de clientes- antes de que timbre tres veces.
Si por el contrario, llama un cliente tipo C, su llamada será enrutada de manera automática a una grabación donde atentamente le pide que deje el recado con su requisición o problema para que sea atendido después.
En este caso, los recursos son asignados conforme los clientes estén clasificados y su relevancia para la empresa.

La clasificación de un cliente puede tener dos criterios: uno es el valor que representa para la compañía en cuanto a utilidad neta, recurrencia de compra, antigüedad, etcétera; y el otro toma en cuenta el perfil del cliente y sus necesidades específicas, por ejemplo un cliente corporativo demandará recursos diferentes (no sólo dinero) que un cliente de una empresa pequeña.

Saber identificar y clasificar a los clientes para asignar recursos impacta directamente en la rentabilidad de la empresa.

Aquí va un ejercicio para amarrar el concepto:

Supongamos que el 80 por ciento de la utilidad de una empresa se concentra sólo en 5 clientes. Realizar esfuerzos de marketing y ventas enfocados a lograr un incremento del 10 por ciento en la utilidad de estos 5 clientes, resultaría en un incremento del 8 por ciento sobre la utilidad total.En cambio, si el incremento en utilidades del 10 por ciento se lograra en el resto de los clientes, impactaría sólo en un 2 por ciento de la utilidad total. Es decir, cuatro veces menos.Si el incremento fuera del 25 por ciento en los 5 clientes principales, esto incrementaría la utilidad total en 20 por ciento. Mientras que el mismo 25 por ciento en los otros clientes sólo aumentaría en 5 por ciento la utilidad total.

La ley de Pareto no falla.

Cuando todo es importante, nada es realmente importante.

La esencia de una estrategia de negocios es establecer prioridades y asignar inteligentemente los recursos.