Líderes y directivos, y para el caso todos en general, nos negamos a mirar de frente a aquello que dejó de ser, a desinvertir en lo que ya no da, a dejar morir, o incluso eliminar, aquella estrategia, negocio o producto que se le fue su tiempo.
Nos aferramos a lo que ya decidimos y lo justificamos a capa y espada para proteger nuestro ego. Tendemos a repetirnos una y otra vez, y buscamos hacer lo que siempre hemos hecho y que alguna vez funcionó.
Es comprensible que nuestro énfasis esté en la vida y en la reproducción; pero para que esto pueda ocurrir tiene que haber muerte. Es que la muerte reactiva el proceso de creación, libera recursos, reenfoca energías y activa nuevos rumbos.
Cuántos errores no se han cometido en el mundo empresarial por no respetar a los "procesos de muerte", por llamarles de alguna manera, y por no quererlos enfrentar. Una oportunidad de negocio con el tiempo se erosiona, un ángulo competitivo pierde filo y un empresario o ejecutivo estrella caen en zona de confort y acaban estrellados.
A nadie nos gusta hablar de muerte pero es tan vital como la vida misma. Como si se tratara de las cuatro estaciones, la muerte es una etapa más en un ciclo, por lo que conviene mirar a la naturaleza y aprender de su lógica sistémica y organizacional.
La reingeniería es similar a la apoptosis, o "muerte celular programada", es una forma de suicidio celular genéticamente definido que ocurre fisiológicamente durante la renovación y regulación del sistema inmunitario. Los mecanismos que regulan la muerte celular son esenciales para el normal desarrollo y mantenimiento de la homeostasia (equilibrio/balance).
Apoptosis viene del griego: "caída de las hojas de un árbol o de los pétalos de una flor" y en palabras del Dr. Jorge Fernández, director de Radiología del Hospital San José en Monterrey, la apoptosis bien podría ser el equivalente al Santo Grial de la medicina, por la gran cantidad de ramificaciones e implicaciones que arrastra.
Como en la vida, los ciclos empresariales son circulares: jugadores nuevos entran y salen al mercado, los grandes caen, los chicos se hacen grandes, algunos se renuevan, otros mueren.
Hace poco menos de una década el consultor y profesor Arie De Geus encontró que la vida promedio de empresas en Japón es de 12.5 años, mientras que en Alemania había disminuido de 45 a 18 años, en Francia de 13 a 9 años y en Inglaterra de 10 a 4 años.
Es comprensible que nuestro énfasis esté en la vida y en la reproducción; pero para que esto pueda ocurrir tiene que haber muerte. Es que la muerte reactiva el proceso de creación, libera recursos, reenfoca energías y activa nuevos rumbos.
Cuántos errores no se han cometido en el mundo empresarial por no respetar a los "procesos de muerte", por llamarles de alguna manera, y por no quererlos enfrentar. Una oportunidad de negocio con el tiempo se erosiona, un ángulo competitivo pierde filo y un empresario o ejecutivo estrella caen en zona de confort y acaban estrellados.
A nadie nos gusta hablar de muerte pero es tan vital como la vida misma. Como si se tratara de las cuatro estaciones, la muerte es una etapa más en un ciclo, por lo que conviene mirar a la naturaleza y aprender de su lógica sistémica y organizacional.
La reingeniería es similar a la apoptosis, o "muerte celular programada", es una forma de suicidio celular genéticamente definido que ocurre fisiológicamente durante la renovación y regulación del sistema inmunitario. Los mecanismos que regulan la muerte celular son esenciales para el normal desarrollo y mantenimiento de la homeostasia (equilibrio/balance).
Apoptosis viene del griego: "caída de las hojas de un árbol o de los pétalos de una flor" y en palabras del Dr. Jorge Fernández, director de Radiología del Hospital San José en Monterrey, la apoptosis bien podría ser el equivalente al Santo Grial de la medicina, por la gran cantidad de ramificaciones e implicaciones que arrastra.
Como en la vida, los ciclos empresariales son circulares: jugadores nuevos entran y salen al mercado, los grandes caen, los chicos se hacen grandes, algunos se renuevan, otros mueren.
Hace poco menos de una década el consultor y profesor Arie De Geus encontró que la vida promedio de empresas en Japón es de 12.5 años, mientras que en Alemania había disminuido de 45 a 18 años, en Francia de 13 a 9 años y en Inglaterra de 10 a 4 años.
Las etapas o ciclos de una empresa son:
I. Etapa Revolucionaria/Nacimiento. La nueva empresa es irreverente, rebelde y sumamente original.
I. Etapa Revolucionaria/Nacimiento. La nueva empresa es irreverente, rebelde y sumamente original.
II. Etapa Crecimiento. Se difunde y se crece el producto exitoso.
III. Etapa Consolidación. El público meta aprecia la marca y en el mejor de los casos la empresa se convierte en líder.
IV. Etapa Autocomplacencia. Los directivos empiezan a cometer errores de obra y sobre todo de omisión. La burocracia y paradójicamente el descontrol generan esquemas inflexibles que alejan a la compañía de las nuevas oportunidades.
V. Etapa Erosión (o en su defecto Actualización). Se activa un proceso a la baja, los directivos pierden lucidez en la toma de decisiones. General Motors, por ejemplo, ni 25 años de pérdida de participación de mercado la hicieron cambiar.
VI. Etapa de Muerte (o de Reinvención).
Renacer necesariamente implica tener que sufrir la muerte de la vieja versión de tí mismo y/o tu compañía.
En un símil de la apoptosis, renacer te obliga a "matar a las células sagradas" y adoptar elementos novedosos y vitales, típicamente que vengan fuera del sistema para que actualicen al paradigma predominante.
Este enfoque también es aplicable en diferentes frentes:
A nivel de portafolio de negocios, los grupos empresariales tuvieron que aprender, a punta de golpes, a despedirse de ciertas unidades de negocio que no encajaban con su orientación estratégica.
A nivel de líneas de producto, algunas tienen que ser eliminadas para dar espacio vital a nuevos emprendimientos.
IV. Etapa Autocomplacencia. Los directivos empiezan a cometer errores de obra y sobre todo de omisión. La burocracia y paradójicamente el descontrol generan esquemas inflexibles que alejan a la compañía de las nuevas oportunidades.
V. Etapa Erosión (o en su defecto Actualización). Se activa un proceso a la baja, los directivos pierden lucidez en la toma de decisiones. General Motors, por ejemplo, ni 25 años de pérdida de participación de mercado la hicieron cambiar.
VI. Etapa de Muerte (o de Reinvención).
Renacer necesariamente implica tener que sufrir la muerte de la vieja versión de tí mismo y/o tu compañía.
En un símil de la apoptosis, renacer te obliga a "matar a las células sagradas" y adoptar elementos novedosos y vitales, típicamente que vengan fuera del sistema para que actualicen al paradigma predominante.
Este enfoque también es aplicable en diferentes frentes:
A nivel de portafolio de negocios, los grupos empresariales tuvieron que aprender, a punta de golpes, a despedirse de ciertas unidades de negocio que no encajaban con su orientación estratégica.
A nivel de líneas de producto, algunas tienen que ser eliminadas para dar espacio vital a nuevos emprendimientos.
Y tambien los lideres tienen que ser renovados. Hay lideres para diferentes tiempos: unos que funcionan mejor en la parte de crecimiento, otros que son mejores en la consolidacion.
Seguir vigente implica volver a empezar, una y otra vez. Si no hay exploracion, aventura y audacia, se incurre en el riesgo de que el negocio quede eventualmente desincronizado del entorno y los lideres confundidos respecto a donde perdieron su camino.
“Cuando el capital y la tecnologia son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano”.
Tom Peters
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