CORO DE ADULACION

Conozca algunos de los conceptos de Marshall Goldsmith, especialista en capacitación para el liderazgo, sobre la adulación, una conducta de dudoso valor para la organización y sus clientes.

Comunica una visión clara, ayuda a la gente a desarrollar su máximo potencial, reconoce el valor de las opiniones diferentes y evita favoritismos. Sin duda, la evaluación del gerente en cuestión describe un deseable, y políticamente correcto, perfil de líder. Nótese que no incluye que trata de complacer a sus superiores, conducta de dudoso valor, aunque muy usual, de enorme utilidad, y a menudo recompensada por las empresas. Una dualidad que Marshall Goldsmith, especialista en capacitación para el liderazgo y autor del libro What Got You Here Won’t Get You There, eligió subrayar en un artículo reciente de Strategy + Business.

La gran mayoría de las empresas asegura que quiere gente dispuesta a desafiar al sistema, expresar sus opiniones y decir lo que realmente piensan -sostiene-, pero en muchas todavía se perciben sutiles señales que alientan a los aduladores, a los que saben callar las críticas.

En su trabajo de campo, Goldsmith suele usar una sencilla pero muy efectiva prueba para que los ejecutivos tomen conciencia de la razón por la cual el favoritismo sigue dominando el ámbito de trabajo. La pregunta de apertura es simple, y hace sonreír y reflexionar a los encuestados: ¿Cuántos de ustedes tienen un perro que aman?

Caídas las barreras, les pregunta: En casa, ¿quién recibe sus demostraciones de afecto más libres? Su mujer, los chicos o el perro?. Más del 80% de los ejecutivos aseguran que el destinatario de esa expresividad sin vergüenza es el perro. ¿Quieren más a su mascota que a su familia? No, por supuesto. El perro siempre está feliz de verme, se justifican, nunca retruca, el amor que me da es incondicional.

Favorecer a los que nos favorecen es natural -comenta Goldsmith-. Si los líderes no toman conciencia de ello, alentarán al adulador a seguir demostrándoles incondicional admiración e irracional aprobación de todo cuanto hagan. Excelente para la evaluación 360, pero pésimo para la compañía por partida doble: incentiva a los que se dedican a dejar al jefe contento y desalienta a quienes aspiran a algo más que halagar al que manda.

Si es de los que se preocupan por lo que piensan -o lo que cree que piensan- de usted sus subordinados directos, ponga en fila al coro de aduladores y pregúntese qué valor aporta cada uno de ellos a la empresa o a sus clientes. Con esa información podrá desatarse del palo mayor y liderar en serio.

CLAVES PARA LA EJECUCION

Cinco recomendaciones para sortear los errores más comunes en la implementación de nuevas iniciativas.

Según Larry Bossidy, ex hombre clave de General Electric, ex presidente ejecutivo de Honeywell y coautor con Ram Charan de Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right (Crown Business, 2004), la mayoría de las iniciativas de cambio fracasa al poco tiempo de empezar a implementarlas.

La razón es que los ejecutivos cometen uno o más errores de gravedad que nacen de la planificación insuficiente y del seguimiento inadecuado.

Quienes quieran evitar las equivocaciones que suelen aparecer al implementar nuevas iniciativas, deberían tener en cuenta los siguientes cinco pasos:

1. Evaluar La Cultura Prevalente. Antes de lanzar una iniciativa de cambio, pondere la cultura de su unidad o empresa. Bossidy aconseja buscar opiniones externas. "Pregúnteles a personas en quienes confía, consultores, clientes, proveedores, antiguos ejecutivos de la empresa -explica-, si piensan que la cultura está a la altura de los objetivos propuestos". Las opiniones externas son valiosas porque la gente interna tiende a ver la cultura como quiere que sea, no como es.Paralelamente, sondee lo que opinan las fuentes internas preguntándoles a los empleados y gerentes qué les gusta y qué les desagrada de la empresa, y qué provoca los problemas más urgentes. Bossidy recomienda que preste especial atención a las respuestas referidas a la flexibilidad de su grupo y su apertura al cambio, por ejemplo, si la gente siente coraje para tomar riesgos y aprender de sus equivocaciones y si está cómoda al hablar de sus problemas.

2. Acondicionar La Cultura. Si decide que la cultura no se corresponde con el esfuerzo que tiene por delante, debe "acondicionarla". "Primero, demuestre que es necesario hacer un cambio de cultura en términos convincentes -explica Bossidy-. Segundo, empiece por algo simple, como incentivar la confianza. Triunfar en algo pequeño es la base para encarar cambios más complejos".

3. Comprometer Tiempo y Energía. Algunas iniciativas se estancan en una meseta tras su implementación porque, cuando la novedad desaparece, la energía y el entusiasmo decaen. Para combatir esta tendencia, los mejores líderes siguen involucrados durante todo el proceso de implementación. "Los discursos de lanzamiento y la delegación no son suficientes", explica Bossidy, quien también recomienda celebrar los hitos clave, por ejemplo, con fiestas de fin de año o de fin de trimestre.

4. Convocar a un Equipo de Implementación Capaz. Reunir al equipo adecuado para poner en práctica la iniciativa es lo más difícil e importante. Bossidy sostiene que el líder quiere, naturalmente, que la gente sienta entusiasmo y, por ende, suele priorizar este sentimiento, pero también debe asegurarse de que sean aptos para la tarea.

5. Juntar Coraje. Las iniciativas de cambio exigen que la gente piense y actúe de manera diferente. Muchas veces el líder modifica las responsabilidades de los individuos o de las unidades de negocios; a veces los saca del equipo y de la empresa. Estos cambios en la estructura crean "ganadores y perdedores reales o percibidos". Para garantizar que la iniciativa siga el cambio delineado, el líder debe tratar personalmente con las personas que se sientan agraviadas y verificar que los buenos empleados no se sientan desmotivados cuando su unidad de negocios sufre una reducción.

LAS LECCIONES DE UN LIDER

Frente a un auditorio colmado de empresarios y ejecutivos de toda Latinoamérica, Rudolph Giuliani, ex alcalde de Nueva York, explicó cuáles son las cualidades que debe reunir un líder y qué pasos debe seguir quien aspire a convertirse en uno.

El liderazgo según Giuliani puede explicarse en seis principios, aplicables tanto a los negocios como a la vida personal.

El primero de ellos postula que "para ser un líder, se debe tener fuertes creencias. El liderazgo se ejerce con ideas". Giuliani comparó el líder de una empresa con el capitán de un barco: debe decidir hacia dónde ir. Así, "el liderazgo consiste en plantearse objetivos, tener ideas, creencias y defender principios".De lo contrario, uno deja de ser un líder para convertirse en "alguien que se guía por las encuestas de opinión", en vez de por sus propias creencias. Deja de ser un líder y se convierte en un seguidor. "El líder debe mirar hacia el futuro y establecer una dirección -enfatizó-. Del presidente Reagan aprendí a tener un sentimiento de lo que creo y hacia dónde voy". Dirija una empresa o un país, para organizar a la gente el líder debe poseer ideas y objetivos. "Los objetivos no se imponen, se desarrollan. La gente debe participar en su desarrollo, porque así tendrán una mayor conexión con ellos, sentirán que tienen una voz, serán más entusiastas".

"Para ser un líder hay que ser optimista", plantea el segundo postulado. "La mayor parte de la gente sigue a los optimistas, no a los pesimistas. No a los tontos, sino a quienes los ilusionan con una solución". Para Giuliani, "mucha gente se atora en los problemas y se queda ahí. Pero los problemas deben ser pensados desde las soluciones".

Por ello, quienes dirigen organizaciones deben desarrollar la capacidad de solucionar problemas en vez de quedarse atrapados en ellos. Eso hizo Giuliani cuando afrontó el serio problema de criminalidad y desempleo en Nueva York.Un líder debe además ser visionario y poder imaginar un futuro mejor. De este modo podrá plantarse un objetivo y diseñar el camino hacia él.

Pero el optimismo debe ser acompañado de coraje, y allí radica el tercer principio. "Si no tienes coraje, no puedes ser un líder", explicó. Muchas organizaciones apuestan a lo seguro, no corren riesgos. Pero ésta no es la forma de triunfar: el líder debe correr riesgos, no ignorar el temor pero sí saber manejarlo.

"La gente cree que los héroes no tienen miedo, pero no es así. No existe nadie que carezca de temores. Tener miedo es estar conectado con el mundo real, que presenta riesgos todos los días. En los negocios, cada decisión que se toma incluye riesgos. Para ser un líder, hay que comprender que el miedo es algo bueno. En los negocios, tener miedo a lo nuevo es bueno, porque implica la posibilidad de analizarlo para reducirlo o eliminarlo", sostuvo."Debemos tomar el ejemplo de los bomberos (del 11 de septiembre de 2001) -sostuvo Giuliani con énfasis-. Ellos no se quedan paralizados ante el riesgo, se preparan sin descanso, se plantean cómo manejarlo y cómo reducirlo lo máximo posible", agregó. "Se debe tener la preparación adecuada para ser efectivo", explicó. Entonces, citó una enseñanza de sus años como abogado: "los casos no se ganan en la corte, sino en la oficina, preparándose".Sin embargo, no importa lo bien preparado que se esté, siempre puede ocurrir algo no pensado.

Por ello, el cuarto principio pone el foco en prever lo imprevisible: "si estás preparado para todo lo imaginable, estás preparado para lo inesperado".

Por cierto que Nueva York no estaba preparada para un ataque de las características del 11 de septiembre. Pero sí tenía prevista la posibilidad de otras múltiples formas de ataque, y por ello la ciudad pudo reaccionar en forma eficaz."No tenía un plan para ataques con aviones, no lo habíamos pensado. Pero no tenía mucho tiempo para pensar, tenía que tomar muchas decisiones rápido. Tuvimos que cerrar todos los accesos a Manhattan, porque pensamos que podía haber más ataques, tuvimos que evacuar a cientos de miles de personas. Tuvimos que liberar espacio en los hospitales. Tuvimos que prepararnos para trabajar las 24 horas del día durante varios meses. En ese momento me dí cuenta de que todas mis decisiones partían de un plan. No tuvimos que pensar las cosas por primera vez, ya teníamos planes, arreglos para situaciones similares".
Por lo tanto, para el ex alcalde, "en todo equipo es esencial estar preparado. El tiempo invertido en la preparación te hará más efectivo. Practiquen para cosas que tendrán que hacer bajo presión".
Encargado de tomar cientos de decisiones en forma personal y bajo presión, y responsable a la vez del accionar coordinado de miles de hombres y mujeres, el alcalde logró conducir a su ciudad en medio de la tragedia demostrando firmeza en las decisiones y apoyo en el dolor de los familiares de las víctimas.

Todo líder, explicó Giuliani al referirse al quinto principio, debe apoyarse en un equipo: "para ser un líder, es esencial comprender el valor de los miembros de su equipo. Un líder triunfa o falla a través de su gente. Un buen equipo es aquél que tiene un balance de las fortalezas y debilidades de sus miembros". Por ello, la primera pregunta que debe hacerse un líder es cuáles son sus fortalezas y debilidades, y entonces rodearse de gente que sea hábil en las áreas que el líder no maneja. "El balance de habilidades es crítico para formar un equipo", concluyó.Una vez más, Giuliani basó su postulado en su experiencia personal: cuando asumió en Nueva York, la ciudad tenía dos problemas, el crimen y la economía. El alcalde sabía lidiar con el crimen, pero no era un experto en economía, y por ello comprendió que debía rodearse de gente que supiera del tema. Sin embargo, aún en esa circunstancia el mandatario siguió confiando en su propio instinto.

"El liderazgo arrogante, que dicta a la gente qué hacer, se acabó. Se debe confiar en la gente, hacerla participar", opinó.El sexto principio, y tal vez el más importante de todos, consiste en lograr comunicaciones efectivas. "El líder debe ser un maestro y un motivador -sostuvo-. Las dos cosas se logran con la comunicación. Se debe pensar en cómo transmitir las ideas en forma efectiva". Un líder también debe medir qué es lo que quiere lograr, y reducir el tiempo en que se lo debe hacer. Debe ver en el día a día qué es lo que se está haciendo para conseguir el objetivo. "Estar a cargo de una organización no es eludir la responsabilidad, sino asumirla. La persona al frente de la organización es la que debe cargar con la mayor responsabilidad". Un líder puede sentirse tentado de comunicar su gestión a través de frías estadísticas, pero eso no es suficiente. "Deben recordar que están dirigiendo una organización de seres humanos -sostuvo Giuliani-. Para ser un líder efectivo se debe amar a la gente, y para motivarla, debe preocuparse por ella. Si estás con ellos cuando les sucede algo malo, ellos estarán contigo cuando te suceda algo malo".

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Compartir información, pedir opinión, ayudar a los miembros del equipo a crecer, divertirse, sentir los objetivos en la “propia piel”, son algunas tácticas eficaces para aumentar la cohesión y desempeño de los equipos.

No es fácil conseguir que un grupo de personas trabaje en equipo.

Algunas dificultades tienen que ver con el sistema de premios que recompensa los logros individuales más que los colectivos, la feroz defensa del territorio personal, la mayor desconfianza durante las grandes reestructuraciones internas o las fusiones y adquisiciones.

La pregunta en estos casos es cómo convertir a colegas en colaboradores. Según los consultores Patrick J. McKenna y David H. Maister (autores de First Among Equals: How to Manage a Group of Professionals, Free Press, 2002), la respuesta es darles un desafío irresistible.

Los desafíos grupales satisfacen la fuerte necesidad que tiene la mayoría de la gente de formar parte de algo más grande que ellos.

Pero definir un desafío y, luego, inspirar al equipo a ir en pos de él exige una verdadera astucia.

"Los líderes deben interesarse genuinamente en ayudar a su gente a sobresalir -explica Maister-. También deben entender que pasar del trabajo individual al grupal no es un proceso racional; es emocional.

Hay que seducir a las personas gradualmente a colaborar con los demás".

Los jefes efectivos usan las siguientes cinco tácticas:

1. Comparten toda la información que puedenJudith Glaser, presidenta ejecutiva de la consultora Benchmark Communications, con sede en la ciudad de Nueva York, alienta a sus clientes a "abrir todas las puertas de la empresa, poner los datos negativos sobre la mesa, aun las malas noticias. De esa manera, incitará a la gente a proteger la compañía". Compartir información de esta manera mejora la cohesión de los equipos y establece una visión compartida de lo que necesitan lograr.

2. Piden la opinión de la gente,Invite a los miembros del equipo a expresar sus ideas sobre cómo superar los desafíos. Glaser les aconseja a sus clientes que ayuden a los empleados a formular cuáles pueden ser sus aportes a la solución. Pregúnteles qué ideas tienen y qué podrían sumar al esfuerzo en común.

3. Ayudan a su gente a progresar Sume gente al grupo ofreciéndole la oportunidad de usar habilidades que normalmente no pone en práctica en su trabajo cotidiano. Al darles la oportunidad de ir más allá de lo que hacen todos los días, las personas ganan experiencia y nuevas maneras de pensar, lo cual, por su parte, las impulsa a colaborar con el equipo y los convierte en una valiosa fuente de ideas innovadoras.

4. Apelan a la diversión Para acelerar la colaboración en el equipo, inyéctele una dosis de entretenimiento a la tarea que tiene por delante. Stacy DeWalt, vicepresidente de marketing en Pitney Bowes, empresa de hardware y servicios para el manejo de la correspondencia, reunió a 25 personas con mucha experiencia en áreas distintas para intercambiar ideas sobre cómo cambiar las percepciones de los consumidores a los cuales se dirigían. Diseñó una sesión de brainstorming que imitaba la serie televisiva "The Apprentice", en la cual Donald Trump, presidente ejecutivo de The Trump Organization, presenta un desafío a varios ejecutivos y luego "despide" a quienes tienen un desempeño mediocre. "Nuestro director de marketing tenía elpapel de Trump -comenta DeWalt- y le dijo al grupo que despediríamos a nuestros competidores".DeWalt dejó en claro que el ejercicio no era en serio, simplemente se daría financiamiento a las mejores ideas, pero no se despediría a nadie. Y, de hecho, cuatro proyectos nacidos en ese juego se convirtieron en planes de marketing.

5. Sienten el desafío en su propia piel Diseñe ejercicios que les permitan a los miembros del equipo sentir visceralmente el desafío. Un ejemplo son las tácticas usadas en la división Saturn de General Motors cuando les pidieron a los equipos encargados del negocio minorista nuevas ideas para cumplir con el objetivo de Saturn: "Sorprender y deleitar" a los clientes. "Queríamos que experimentaran la sensación de sorpresa y deleite en sus propias entrañas -explica Chris Bower, gerente de la estrategia minorista y experiencia del cliente en GM-. De modo que la empresa diseñó un curso de capacitación en los valores centrales durante el cual cada equipo creaba una bicicleta para aprender a trabajar en equipo. Luego, los equipos tenían que diseñar una ‘experiencia de entrega’, que sorprendiera y deleitara a los flamantes dueños de bicicletas".Cuando los equipos habían terminado de formular sus estrategias, los encargados de conducir el ejercicio trajeron niños a la sala: los nuevos dueños de las bicicletas. Ni los chicos ni los equipos conocían el plan por anticipado. "Los participantes no sólo sorprendieron a los chicos, también sintieron ese sentimiento en su propia piel", explica Bower.

LA MENTE DEL PRINCIPIANTE

De la filosofía Zen tomamos este pensamiento: “Si tu mente esta vacía siempre estará lista para cualquier cosa, todas las ideas son bienvenidas. En la mente del principiante existen múltiples posibilidades, en la mente del experto solo unas pocas”.

El Primer Día

Imagine que hoy es el primer día en un nuevo empleo. ¿Qué estaría pasando por su mente en este momento? Seguramente usted empezaría por hacer preguntas, todos esperamos que “los principiantes” siempre hagan preguntas. En esa etapa los que hacen preguntas demuestran que tienen interés por aprender. Sobre la base de la información que recolectamos, a través de los cuestionamientos, vamos adquiriendo conocimiento. Conforme vamos tomando decisiones validamos la información y reafirmamos nuestra propias hipótesis y teorías, es decir vamos dejando de ser principiantes. Y de esta forma, un día nos ganamos cierta reputación de “expertos” en determinada área o especialidad, todo esto gracias a la gran cantidad de información y experiencias que asimilamos. Desdichadamente olvidamos con el paso del tiempo la formula que nos ayudó a aprender: Haciendo preguntas.

La Mente del Principiante

¿Qué se necesita para que una esponja absorba a su máxima capacidad? Que primeramente esté completamente seca. De la misma forma, a veces le resulta más fácil aprender a un principiante que reconoce no saber nada, que a un experto que tiene conocimientos previos.

La ignorancia controlada que manifiesta un principiante permite asimilar cualquier nueva pieza de información y procesarla fácilmente, mientras que para los expertos los nuevos conceptos deben “cuadrar” con la información anteriormente adquirida. Y si no es así, aplicará toda su inteligencia en demostrar el error o la inconsistencia. A veces se atacan a las ideas nuevas con esa sutil soberbia que nos proporcionan los títulos universitarios y los años de experiencia. Hacemos referencia a teorías empolvadas o “el álbum de los recuerdos” y desacreditamos “lo nuevo” antes que demostrar nuestra falta de entendimiento.

Los Estudiantes como Principiantes

Mientras el sistema educativo, especialmente en los grados superiores, no recompense a los que hacen preguntas más que a los que se responden; seguiremos viviendo en una cultura en donde saber es más importante que aprender. Actualmente los alumnos de las mayorías de las universidades se concentran en contestar las preguntas de los maestros, saben que serán evaluados por la destreza que tengan para poner el conocimiento en papel o verbalizarlo durante las clases. La exploración por formular preguntas obvias o sin respuesta es parte del trabajo intelectual que deberían hacer los estudiantes. Ahora todo el mundo refleja una postura de “sábelo todo”, y la ignorancia es evitada como estigma social.

Escuche a los Expertos

A continuación presentamos una serie de pronunciamientos de personas reconocidas, aunque desde la perspectiva histórica resulta simplista el juzgar los enunciados, la intención es observar lo determinante de sus aseveraciones.

“No hay razón para que alguien desee tener una computadora en su casa.” -Ken Olson, presidente y fundador de Digital en 1977 “El concepto suena interesante y está bien organizado, pero si desea mejorar la calificación el proyecto tiene que demostrar su factibilidad.” -Un profesor de Yale sobre el proyecto de Fred Smith de un servicio de entrega inmediata. Smith fundaría más tarde Federal Express. “¿Quién va querer escuchar a los actores hablar en las películas?” -H. M. Warner fundador de los estudios Warner Brothers en 1927 “No nos gusto, además la guitarra es una moda pasajera.” -Decca Recording Co., cuando rechazó grabar a los Beatles en 1962 “Todo lo que se imaginan ya ha sido inventado.” -Charles H. Duell, comisionado de patentes de los Estados Unidos en 1899.

Los Enemigos del Principiante

La arrogancia que dan los éxitos y triunfos se convierte en la amenaza principal para aquel que desea aspirar a tomar una actitud de principiante. En segundo lugar está el temor a equivocarnos y por lo tanto reconocer nuestras propias limitaciones. A la mayoría de nosotros nos educaron para ser exitosos, sea lo que sea que esto signifique, no para andar por la vida en una actitud humilde aprendiendo de los demás haciendo preguntas. La mayoría de nosotros aspiramos a lograr cierto “status” o posición como “expertos” como si fuera lo opuesto a “ser principiantes"; y se nos olvida que el día que dejemos de hacer preguntas, como si fuera el primer día de un nuevo puesto, dejaremos de aprender y por lo tanto de saber que estamos hablando.

“En la vida no hay que tener miedo de arriesgar y cometer una equivocación, sino cometer la equivocación de no arriesgar.”
Madre Teresa de Calcuta

LOGICA DE GELATINA

“Según Dewey el pensamiento reflexivo es siempre más o menos penoso porque implica vencer la inercia de nuestros juicios apresurados.”

La Gelatina y El Agua.

Hace casi treinta años Edward de Bono propuso un interesante ejemplo para demostrar como las ideas preestablecidas fijan patrones de pensamiento, para esto utiliza los siguientes
elementos: un recipiente extendido con gelatina preparada y agua caliente. El ejemplo consiste en inclinar un poco la gelatina y dejar correr desde la parte más alta del recipiente un poco del agua caliente. Se puede observar como el liquido va formando un canal conforme va avanzando cuesta abajo, y entre más veces depositemos el líquido desde el mismo punto podemos observar que sigue la misma ruta.

Si ahora tratamos de que el agua tome un camino diferente la lógica nos diría que debemos dejar caer el agua desde un punto diferente.

Como las primeras gotas de agua caliente dejaron marcas suficientemente profundas, las siguientes gotas se terminarán acercando al relieve previamente formado. Esto es exactamente lo mismo que sucede con la geografía del planeta, en donde una vez pasó un río siempre existe la posibilidad que el agua vuelva a correr por el mismo sitio. El agua corre por donde el cauce ya está preparado y entre más agua pasa más permanece el cauce.

La Definición de Problemas.

Y esto también sucede con la lógica de nuestros pensamientos, una vez que “nuestro sentido común” ha trabajado en la resolución de un problema se forman asociaciones de ideas que se van reforzando conforme la frecuencia del uso aumenta. Igual que las gotas de agua sobre la gelatina, entre más gotas se depositan más profunda es la marca que dejan sobre la superficie. El problema es que no todos los problemas requieren seguir la misma lógica o secuencia de pensamientos, en otras palabras las formula antiguas no siempre funcionan para solucionar los nuevos problemas.

Nuestra percepción de la realidad también está dictada por experiencias previas, percibimos aquello que estamos acostumbrados a distinguir mientras lo demás solemos pasarlo por alto. Todos tenemos una gran necesidad por interpretar hechos y acontecimientos que no observamos directamente. Lo que es aún peor nos vemos materialmente obligados a tomar decisiones y trazar planes de acción sobre la base de la mera interpretación de la realidad. En algunas personas de esto depende la estabilidad de su trabajo o el éxito de su empresa. Ya decía John Stuart Mill “obtener inferencias se ha considerado como el gran negocio de la vida”.

Rapidez Ante Todo.

Es muy importante que reconozcamos que cada vez que la mente se enfrenta con una problemática se produce modelos mentales que tratan de reproducir una “fotografía global” de la situación en general. Estamos acostumbrados a “reducir” los problemas a descripciones simplistas de situaciones complejas en términos que nos son familiares. De manera que si alguna vez se presenta un problema de un subalterno con su jefe solemos reducirlo a un simple problema de autoridad que se presenta entre el recurso humano.

Como si la Realidad Fuera Así de Simple.

Nos vemos obligados a representar la realidad en estos términos porque vivimos bajo una constante demanda por tomar decisiones en corto tiempo. No se busca precisión en las respuestas sino velocidad en la acción, y en nuestro entorno (especialmente en las grandes ciudades) el que no trabaje de esta manera suele considerársele como alguien disfuncional. Desgraciadamente esta forma de eficientar los procesos mentales nos obliga a caer en el error de pensar que nuestra mente procesa información en forma objetiva, simplemente porque así nos gustaría que sucediera.

¿Le Está Sucediendo a Usted?

Casi les puedo asegurar que una buena cantidad de problemas que actualmente padece su empresa se basa en una percepción incompleta de la realidad, por lo tanto la solución de la misma no es efectiva. Esta situación yo la visualizo como tratar de aflojar un tornillo de cabeza plana con un desarmador de tipo estrella. Aún peor si usted mismo fue quien sugirió la compra del costoso desarmador para la realización de esta tarea y ahora tiene un grupo de ingenieros estudiando porque “el tornillo no se ajusta a nuestra herramienta”. En su caso la herramienta en conflicto puede ser una nueva computadora, un paquete de software, la creación de un nuevo puesto o el desarrollo de un nuevo producto.

La raíz del problema está en que si no reconocemos que nuestra estructura mental esta “hecha de gelatina” y nos dejamos llevar siempre por la impresión de experiencias pasadas podemos caer fácilmente en situaciones en donde la realidad no se ajusta a nuestras soluciones.

“Nunca se trabaja con los hechos, sino con las opiniones que tenemos de los hechos”.

Peter Drucker

IDEA DE ALTURA

Bajar gastos permanentemente es como bajar grasa del cuerpo a un grado tal, que se empieza a acabar el músculo. Se baja la barriga, las llantitas, la papada, los cachetes; y luego se empieza a carcomer el músculo del brazo, la fuerza abdominal, la energía motriz y se cae en el agotamiento.

Y en ese estado ¿quién puede operar? Levántate empresa, a jalar, ¿qué no ves cómo está la crisis, el asunto del dólar, la competencia extranjera? Órale, pa’ rriba.

Y la empresa tirada en el piso. Sus mejores gentes fueron las primeras en irse. La inversión en marca, innovación, servicio al cliente y tecnología se detuvieron por completo; y las ventas siguen a la baja.

¿Qué se hace entonces? Pues a bajar más gastos.

Productividad y eficiencia se contraponen a efectividad y eficacia.

No es sostenible seguir ahorcando constantemente a una empresa, ni se pueden centrar “estrategias” basadas en el lema de “entre menos burros más olotes”.

Que no se malinterprete o se piense que cuidar gastos no es importante. Con gastos excesivos hasta los mejores modelos de negocios fracasan. El asunto es el balance de variables y por eso es difícil manejar un negocio: el presente vs el futuro; utilidad vs flujo de efectivo; margen vs volumen; gente joven vs gente veterana; publicidad vs el ahorro; lo conocido vs el riesgo de lo nuevo.

Pero la maña que predomina es que cuando aparecen broncas, los ejecutivos sistemáticamente, por inercia, como si fuera un mecanismo de defensa metido en los genes, se tiran al cuello contra los gastos. Como si no pudiera hacerse otra cosa.

¿Dónde queda la búsqueda de oportunidades? ¿Por qué no darle la misma energía que se da a bajar gastos a la búsqueda y explotación de oportunidades? Porque se requiere un talento diferente que el de “solo recortar gastos”?

Si hay un lugar en el mundo donde se pensaba que ya nada podía hacerse es en la industria de la aviación comercial. Y de pronto aparece una extraña compañía novata llamada JetBlue. Pero antes de hablar de ella conviene contextualizar.

La industria de la aviación ya estaba en problemas desde antes del ataque terrorista a Nueva York, y ahora, peor.
American Airlines, ícono mundial, acaba de anunciar pérdidas por 3,500 millones de dólares (cerca de 10 millones de dólares diarios) y no es la única aerolínea con problemas financieros en el mundo.
La respuesta automática: anuncia recortes, bajas, ahorros.
La segunda respuesta automática: cobrar a lo ranchero.

Documentar una maleta muy grande o extra, puede costar más que el taxi al aeropuerto. En agosto del año pasado, Continental empezó a cobrar 80 dólares por la tercera maleta.
Durante el mes de enero, America West y Northwest empezaron a hacer pruebas de cobrar por el snack o aperitivo que normalmente se incluía en el boleto. America West pondrá a prueba cobrar entre 3 y 10 dólares por comidas durante vuelos. Argumentan que no quieren agregarle 5 dólares a las tarifas por comidas que algunos pasajeros puedan o no querer.

US Airways impuso un cargo de 100 dólares a quienes querían tomar un avión previo al que habían reservado, lo que sería una pesadilla aquí en México porque ése es el hábito semanal de miles de ejecutivos que vuelan entre Monterrey-Distrito Federal-Guadalajara.

Algunas otras aerolíneas también implementaron esta iniciativa, abandonándola al poco tiempo. Sin embargo Delta -a partir del 1 de marzo- cobrará 25 dólares a sus pasajeros por hacer este cambio.
¿Qué exactamente incluye el boleto de avión aparte del asiento? Los ejecutivos de las aerolíneas están precisamente buscando la respuesta a esta pregunta.

Y aquí es donde JetBlue aparece innovando y explotando oportunidades. Independientemente de la duración del viaje, cada asiento de sus aviones cuenta con una televisión con DirecTV, con más de 20 canales, entre los que se encuentran el Weather Channel, ESPN, Animal Planet, NBC, Game Show Network, Discovery Channel, VH1 etc...
Para los que les gusta hacer todo por Internet, previo al vuelo pueden imprimir o revisar la guía de la programación de sus canales.

¿Cómo lo lograron?, se les preguntó a los ejecutivos de JetBlue, y contestaron:

1. Empezaron con mucho dinero. JetBlue es la aerolínea mejor capitalizada al inicio en la historia. Esto significa que fueron capaces de invertir en el mejor producto, asientos de piel de gran comodidad, DirecTV gratis para cada asiento y tecnología para un check-in rápido.
2. Aviones nuevos. Su flotilla de A320 nuevos son más confiables, por lo que pasan menos tiempo en tierra donde no hacen dinero. La flotilla más joven actualmente pertenece a JetBlue.

3. Enfoque al personal. JetBlue tiene un proceso de selección de personal riguroso, los entrena bien y les proporciona las mejores herramientas. Esto significa que su gente está motivada y orientada al servicio.

4. Enfoque en servicio. Ofreciendo a sus clientes la mejor experiencia posible, encuentran que la mayoría de ellos regresan regularmente, y que cuentan su experiencia a familiares y amigos.

Mientras la mayoría de las aerolíneas llenan en un 68% sus asientos, JetBlue la llena en promedio 80% del tiempo. Y mientras las ganancias de la mayoría de las aerolíneas cae considerablemente (28% en los últimos dos años), JetBlue anunció en agosto pasado un incremento del 21%.

En la aviación no basta la idea de bajar gastos. Se trata de una industria con crisis recurrentes y atrapada en un diseño anacrónico.

Una idea es un destino. JetBlue se montó sobre una nueva idea dirigida directamente a la experiencia del usuario y la ejecutó. No se trata de una reingeniería, de una acción genial o siquiera de algo extremadamente original; pero lo valioso es el valor que le atribuyen sus pasajeros.

Una idea representa la síntesis de una visión práctica y funciona como guía de percepciones y acciones, tanto para el personal interno como para prospectos y clientes. Con esto puede reinventarse una empresa e incluso una industria.

“Frecuentemente, una crisis surge, no por falta de dinero, sino por falta de ideas.”

William Satin