TRABAJO EN EQUIPO

Detrás de cada historia de éxito se encuentran equipos sobresalientes.

Un buen equipo es el arma competitiva más sofisticada y poderosa.

La tecnología se puede comprar, la administración se puede eficientar con sistemas de información y procedimientos y las campañas publicitarias se pueden financiar. Pero cada vez es más relevante la competitividad basada en gente motivada, enfocada y creativa.

Parece un cliché administrativo, pero el interés porque exista cultura competitiva en la empresa nunca había sido tan grande.
Warren Bennis, gurú en liderazgo, asegura: “las empresas exitosas son grandes gracias a grupos lidereados con una visión sobresaliente y articulada”.

La obsesión y la entrega con la que trabajan los grupos está relacionada directamente con la efectividad del líder en articular ésa visión que inspira y que crea una sensación de que el objetivo es algo muy especial. Como si fuera una mística que distingue al grupo del “resto del mundo” y que vale la pena perseguir.

Por ejemplo Steven Jobs, líder indiscutible de la exitosa computadora Macintosh, se dirigía a su equipo con entusiasmo y repetidamente les decía que lo que estaban creando era una herramienta grandiosa que iba a cambiar al mundo. Y cambiar al mundo no es cosa de todos los días. Incluso para incrementar la cohesión de grupo se hacían llamar “piratas” y hasta la bandera de calavera negra ondeaba con orgullo sobre el edificio del “equipo Macintosh”.

Infelizmente, todavía abundan esquemas “viejos” dentro de las empresas. Cuando hay objetivos desalineados y que no nacen de la visión y la meta organizacional (que debe ser diseñada, articulada y vendida en la organización), es difícil que los resultados de empresa se den.

Entremos un poco a los temas de misión, visión, objetivos y metas. A pesar de la relevancia de los conceptos es común que las usemos indistintamente y que uno fácilmente supla al otro. Collins y Porras, que llevan años estudiando a compañías visionarias nos presentan algunas definiciones.

Visión. Esta es la filosofía guiadora que en un contexto de futuro, produce lo que le llaman la imagen tangible. La visión se compone de las ideas y premisas que definen la motivación de la gente, así como los principios, valores y costumbres que los rigen. Es como si fuera “la filosofía de la vida” de la corporación y funciona como un código genético.
Por ejemplo, veamos las declaraciones de Ed Harness de Procter & Gamble (1971): “Somos una compañía construida sobre principios sólidos y prácticas (éticas) y no estamos dominados por un grupo de individuos.....aunque nuestro principal activo sea nuestra gente, es la consistencia entre principios y políticas las que nos dan dirección....”

Propósito. El propósito forma parte de la visión. Toda la compañías deben tener la habilidad de articular su propósito de manera sencilla. En una o dos oraciones. Veamos el caso de la prestigiada firma de consultoría Mckinsey: “el propósito de la compañía es ayudar a compañías y gobiernos líderes a ser más exitosos”. Otra ventaja de tener un propósito claro es que atrae talento que fácilmente se identifica el propósito de una compañía.

Misión. La misión se define como una meta general y alcanzable que involucra y guía a una compañía. Traduce la intangibilidad de la filosofía a una meta clara, interesante, estimulante y medible para la gente que labora en la compañía. El ejemplo clásico es la misión a la luna articulada por el entonces presidente Kennedy en 1961: “debemos lograr la meta de que antes de que termine la década, el hombre aterrice en la luna” y lo lograron.

Existen 4 perfiles para establecer una misión: Enfoque, Enemigo Común, Figura Modelo, y Transformación Interna.

Meta.- Implica el establecimiento de una meta clara y medible como por ejemplo el caso de Kennedy y el hombre en la luna. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, estableció la meta de doblar el número de tiendas e incrementar el promedio de venta por metro cuadrado a 60% para el año 2000.

Enemigo Común-un segundo tipo de misión es la de claramente identificar a un enemigo común. Esto es muy poderoso. A quién no le gusta un partido reñido. Un buen contrincante nos enfoca, nos enseña y nos ayuda a crecer.

John Sculley, en sus tiempos en Pepsi antes de irse a dirigir Apple, claramente articuló que la misión de Pepsi era ganarle a Coca Cola (Beat Coke!).

La compañía Honda, cuando Yamaha le quitó el número uno en participación de mercados de motocicletas respondió con: “Yamaha wo tsubusu ! (derrotaremos y aplastaremos a Yamaha)”.

Modelaje-Esta es una forma sencilla de ubicar a una compañía en relación a la posición de otra. Por ejemplo: “queremos ser el Versace de los zapatos”, “el Nike de las bicicletas”, “la Costa Azul de América” “el Las Vegas de Europa”, o “el Milán de los italianos”.

Transformación Interna- Este tipo de misiones son excelentes para compañías viejas o que han caído en el letargo, o que simplemente llevan tanto tiempo siendo el líder que se disipó la energía creativa.

Consciente de esto, Jack Welch, el célebre líder del exitoso conglomerado General Electric articuló en 1986: “además de la fortaleza, recursos, y alcance de una compañía grande que ya tenemos, estamos comprometidos a desarrollar la sensibilidad, la agilidad y la simplicidad de una compañía pequeña. Queremos lo mejor de las dos: un híbrido de la compañía pequeña con la grande”.

Descripción Vívida. A esto se le llama cuando se especifica lo que la compañía será o lo que ocurrirá una vez que la empresa cumpla con su misión.
Por ejemplo: “cuando la gente rica pida banquetes a domicilio, le llamará a nuestra compañía”;” todas las casas de interés social tendrán las bisagras de nosotros en sus puertas”; “cuando alguien quiera un proyecto de iluminación para museos, le llamaran a nuestra compañía”; “cuando alguien quiera disfrutar y exhibir su éxito profesional comprará nuestros autos”.

“El Talento Gana Juegos pero el Trabajo en Equipo Gana Campeonatos”
Michael Jordan

GUERRA VS LOS DIOSES

Esta es una historia diferente: Aquiles, el invencible guerrero griego, y Héctor, el más feroz y diestro de los troyanos, deciden dejar de pelear la guerra descarnada de años ­a la que los había condenado La Ilíada de Homero- y unen sus fuerzas con un objetivo común: declararle la guerra a los Dioses.

Estaban cansados de ser títeres de Dioses aburridos, de la trama, de los engaños, de tanta muerte por una causa que ya se cuestionaban: Helena de Troya, ¿valía la pena?

Zeus estaba furioso, y con una profunda voz que semejaba a un gigante y estremecedor trueno, interroga a Aquiles y Héctor, junto con sus ejércitos: "¿TIENEN ALGO QUE DECIR ANTES DE QUE USTEDES Y LOS DE SU ESPECIE MUERAN?"

"Ríndete ahora", le contesta Aquiles, "y no mataremos a sus Diosas para que se conviertan en nuestras esclavas y cortesanas".

Le cuesta a la mente hacerse a la idea de que seres humanos decidan atacar al Olimpo y vencer a todos los Dioses. ¿Declararle la guerra a los Dioses?

Pero esto es justamente lo que ha venido pasando con la humanidad: se cuestiona, se cambia, se innova, se arriesga, se ataca a los Dioses predominantes para que caigan y nazcan unos nuevos.

Conviene enfatizar que por Dioses también se entiende a los paradigmas actuales que se conforman de maneras sutiles pero incisivas, y se convierten en ley, en dogma, en mandamiento; hasta que llega alguien y los tumba, o bien, los presenta con una perspectiva completamente diferente.

"Dios ha muerto", fue quizá la frase más famosa de Friedrich Nietzsche, filósofo del siglo pasado.

Contra pronósticos, con riesgo de perder la vida, con probabilidades casi cero, el humano se lanza. Contra el mamut, contra desastres naturales, contra climas hostiles, contra la miseria y la enfermedad, contra ideas predominantes, contra su vieja versión de él mismo. Y el cosmos parece conspirar, y llegan las ayudas de diversos lados, aparece la magia, se sacan las fuerzas, y la transformación se cristaliza.

Colón, contra el mito de la tierra plana; Galileo, contra la idea de que el sol giraba alrededor de la tierra; Gutenberg, contra la palabra hablada; Newton, contra la ignorancia de la física; Einstein, contra los estándares mecanicistas; Aristóteles, contra las explicaciones ilógicas y la ausencia del raciocinio. Cristo, San Pablo, Mohamed, Lao Tsé, Buda, Confucio, contra el vacío de una vida sin sentido, y cada uno de ellos plasmó su propia idea de Dios.

En un tono más salvaje, llegaron los españoles a América, y todos los Dioses de los indígenas desde Huitzilopochtli hasta el místico Quetzalcoatl, fueron derrumbados. Cortéz, con 553 soldados se impuso sobre miles de indígenas en México, mientras que Pizarro, con 177 hombres, derrocó a un ejército de 40,000 indígenas en el Perú.

En un tono más humano, hace décadas Rosa Parks -una mujer de la tercera edad de ascendencia africana- decidió ir en contra de lo establecido: en el transporte urbano norteamericano las personas de raza negra tenían que ponerse de pie para dejarles el lugar a las personas de raza blanca. Y ella, un buen día y tras años de estarlo haciendo, se negó. Se armó un escándalo y desembocó en una necesaria crisis racial.

¿Divorciarse? Claro que sí, en la opinión de Enrique VIII: la religión no me acomoda, hago una nueva que sí me acomode.

¿Bendecir algo maldito? Hace 600 años, la bebida del café se hizo popular en el Medio Oriente y África. Particularmente era favorecido por monjes musulmanes para mantenerse despiertos en las largas noche de oración y ritual. La Iglesia Católica, temerosa, empezó a asociar esa bebida con religiones inferiores, "la bebida del diablo".
Hasta que llegó Clemente VIII que, probando una taza de café dijo: "esta bebida de Satanás es deliciosa, sería una pena dejarle en exclusiva a los infieles. Engañaremos al diablo bendiciéndola".

¿Un auto para todo mundo? Henry Ford visualizó un auto para cada familia empezando por sus obreros. ¿Contra Microsoft? Linus Torvalds, creador de Linux: un sistema abierto, espontáneo, gratuito, que se ha convertido en una piedra en el zapato -que crece por minuto- para Microsoft.

¿Una computadora en cada hogar? -la bandera de Steven Jobs cuando el despegue de Apple- suena básico hoy en día; pero Thomas Watson, fundador de IBM dijo en 1943: "Considero que hay un mercado mundial de unas 5 computadoras". Ken Olson, en 1977 Presidente de DEC dijo "no hay ninguna razón para que un individuo tenga una computadora en su casa".
También están los casos en los que la audacia y la propensión humana de arrojarse a nuevos mundos, invenciones y descubrimientos, se quedan en el camino del progreso, y funcionan como parte de un proceso que le abre la brecha a otros.

Y se llamaba Ícaro, que junto con su padre quedó desterrado en una remota isla. Para escapar, se les ocurrió construir unas alas grandes y pegarlas con cera. Ícaro quiso volar primero, su padre le advirtió que no volara muy alto, que se cuidara del calor del sol porque podría derretir la cera con la que estaban pegadas las alas. Pero Ícaro, en su impulso juvenil, se dejó llevar, y pasó justo eso: el sol desmembró sus alas, cayó, murió. Su padre, con profunda tristeza, reconstruyó las alas, y en vuelo cauteloso abandonó con éxito la isla.

Era segundo de secundaria, Miss Deborah preguntó, ¿muchachos, la moraleja de la historia, cuál es? Y nadie contestó. Se desespera y ella nos la dice: "el progreso siempre tiene sus costos, sus fatalidades, su precio, pero siempre acaba siendo progreso".

Y las personas persistimos. Por inocentes, por inquietos, por ambiciosos, por curiosos, por desadaptados, por irreverentes, por ignorantes. Seguimos retando a los Dioses, seguimos quemándonos en el proceso, y seguimos, con bandazos, recorriendo el camino en busca del auténtico progreso.

MENTIRAS QUE MATAN

No conocemos de ningún estudio que haya valuado el costo de la mentira en las empresas.

Hay excepciones, pero las mentiras se dan por todos lados: de los directivos hacia los dueños; de los directivos hacia sus subordinados; de los subordinados hacia sus directivos; y entre gente del mismo nivel.

Estudios de empresa han estimado costos de rotación de personal, del stress que padecen los empleados, de lo que vale el capital intelectual o de lo que cuesta entrenar al personal, pero no conocemos ningún estudio que evalúe lo que cuesta la mentira. Y en función de esto, no nos queda mas que especular y que cada quién llegue a sus propias conclusiones.

Ocurre algo terrible en una empresa. Algo que afecta a todos los niveles y que se tiene la sensación que alguien tuvo que haberlo visto antes. ¿Por qué nadie dijo nada? ¿A quién le toca esto?

Existen varios tipos de mentiras:

la de omisión, que creemos es la más típica: si no me preguntan, ni para qué digo;

la mentira abierta, que no es tan común porque se puede comprobar;

la parcial: solo digo la parte que me conviene decir, ni una palabra más; y la auto-mentira, la que todo mundo sabe de mi pero que me niego a aceptar.

La cultura de “matar al mensajero” o al portador de malas noticias persiste en muchas organizaciones y no solo en México. Parece como si existiera una tendencia a relacionar al que no da las malas como “positivo” y al que, aunque tenga el valor y la evidencia de que las cosas van mal, en el negativo agua-fiestas.

Cuestiones inexplicables como que la compañía Apple en su tiempo hubiera decidido permanecer “cerrada”, que la IBM haya reaccionado tan tarde para entrar de lleno a las computadoras personales, que Zapatos Canadá no se haya anticipado a la inminente apertura comercial, que Liverpool se haya asociado en algún tiempo con K-Mart en lugar de fortalecer su posicionamiento de tienda departamental, que el Grupo Salinas y Rocha haya reaccionado tan tarde a problemas financieros y de administración, que tantos bancos hayan sido intervenidos, que la compañía Xerox haya perdido millones de dólares en su fallida incursión a las computadoras.

No todo lo anterior se debió a mentiras, pero dudamos que habiendo ejecutivos tan capaces en corporaciones como las que mencionamos, nadie se haya percatado de los errores estratégicos.

El caso de Motorola es ilustrativo. Hace algunos años en una de las reuniones de primer nivel de ejecutivos, en una convención, todo mundo estaba contento. Estaban reunidos cientos de ejecutivos de primer nivel en un auditorio y casi al cierre de la convención, el director general sonriente pregunta: “bien, ¿algo más?” Y allá en al final de las filas, donde las águilas se atreven, un ejecutivo levanta la mano y se pone de pie.
Hace una pausa mientras todas las miradas apuntan al audaz ejecutivo que dice “si, si hay una cosa más………nuestra calidad apesta (sucks)”…..silencio, pausa, confusión, terror.

El director general, intrigado, empieza a cuestionar a este ejecutivo que puso su cuello en la soga. Pero lejos de ahorcarlo se le cita al día siguiente y pide que dé más detalles.
Este célebre incidente fue lo que llevó a la creación del internacionalmente conocido programa de Seis Sigma (prácticamente cero defectos) de Motorola y que lo acabó de consolidar en las ligas mayores.

Un ejecutivo valiente y un director general todavía más valiente. Lo que la verdad hace en un ambiente propicio.

En organizaciones mediocres las malas noticias no se dan; se cubren, se protegen, se distorsionan. Y sólo hasta que los problemas se convierten en crisis son atendidos y nunca faltan héroes que le quieran entrar al drama de la corrección en lugar de entrarle a prevenirlo discretamente.

Las organizaciones burocráticas tienden a ignorar o a minimizar los problemas hasta que se convierten en verdaderas crisis. Cuando los problemas están a nivel de potenciabilidad o están en la etapa embriónica, tienden a ignorarse. Y como dicen el I Ching, los problemas se tienen que arreglar cuando son pequeños, cuando casi no hay gloria ni drama por solucionarlos.

Los actos heroicos, los héroes que sacan a las empresas de problemas, pueden ser crucificados después. Un día son héroes y están en la gloria, otro día son villanos y están en la cárcel o muertos. Otra posibilidad es que los grandes héroes murieron asesinados: los Niños Héroes, Morelos, Miguel Hidalgo y Costilla, John Kennedy, Sor Juana Inés de la Cruz, Luis Donaldo Colosio.

T. J. Rogers, el super-líder de uno de los líderes en microchips Cypress Semiconductors, es reconocido por la sencillez y candidez con la que los problemas y los soluciona, comenta que uno de los valores principales y esenciales de su compañía es: Resulta interesante que cuando se le pregunta a T.J. Rogers que hable de sus valores primordiales que rigen el éxito de su empresa, él responde que la esencia de la compañía es “we tell the truth” (nosotros decimos la verdad). Sencillo, básico y sumamente trascendente.

Rosabeth Moss Kanter, se tira duro contra los liderazgos de la mentira afirmando que los malos líderes se tienden a rodear de sanguijuelas que se dedican a sangrar a la empresa y buscan conservar el status quo a toda costa.

Veámoslo con un poco de suspicacia. El grupo de directores o vice-presidentes tiene todo los privilegios de la torre de marfil. Están en el escalafón más alto y gozan de las mayores prestaciones posibles: automóvil, salarios altos, celular, chofer, acciones, prestigio, etc. y no son los interesados en el cambio.

Los presidentes de México, salvo excepciones, tienen la fama de que al final de sexenio “se les va la onda”. Parte de los argumentos que explican estos comparativos errantes son el que se pueden rodear de gente que se dedica a alabarlo y a decirle constantemente que tiene toda la razón y lo brillante que es.

Después de cinco años de ser infalibles, perfectos y honorables, ya están perdidos. Seguramente no saben qué es y que no es. El contacto de la realidad es cada vez más difícil.

El director general de Cisco Systems dice que hay muchas cosas que puede posponer en su trabajo excepto uno: su desayuno mensual. Aquí tiene la oportunidad de escuchar a gente de cualquier nivel organizacional, sobre cualquier tipo de problemas. El ser honesto y claro se fomenta y poco es tan valioso para él.

Otro director de una compañía de informática apela a la mujer. Asegura que las mujeres tienden a ser más honestas y leales que los hombres. Independientemente de que tenga razón o no, la posición de buscar la verdad sigue siendo el principal de los intereses.

Una excelente forma de mantenerse en contacto con el mercado y con la verdad es hablando con clientes. Lejos de tener posiciones temerosas para manifestar honestamente lo que creen típicamente exigen y comparan.

Andy Grove, el director general de Intel Corporation, asegura que los directores son los últimos que se enteran de movimientos en la industria. Es la gente de campo la que primero se entera de los movimientos.

Alfred Sloan, ex-director general de Chrysler y el primer gran líder del corporativo moderno, tenía la disciplina de salir a hablar con sus distribuidores por lo menos una vez al mes.

Es el grupo bajo ellos y el que está abajo de éstos, que quieren promover un cambio estratégico y que fácilmente apuntan a las áreas de oportunidad o de problemas, tienen dificultad para transmitir ésa urgencia.

Este tipo de gente tiene una gran inversión en el pasado. La mentira es condenable. Nadie la quiere, pero en la empresa es de lo más común.
Hace algunos años en Estados Unidos empezó una campaña nacional contra los grupos de administradores que “no tenían el valor del accionista como la primordial”. Raiders encabezados por el famoso T. Boone Pickens compraban compañías completas en aras de los accionistas y demostraba que gracias a su intervención el valor de la compañía se incrementaba.

La mentira se usa todos los días en la empresa y la más común es la de omisión. Si no preguntan, ni para qué decir nada

Ambiente Tenso. Empresa mentirosa, persona honesta. Aquí hay una crisis para la persona que rechaza la mentira. No sabe qué decir ni cuando decirlo. Su observación y su intuición le dice que no es seguro hablar. En este escenario las cosas se van complicando con el tiempo hasta que los problemas hacen crisis.

Ambiente Destructivo. Empresa mentirosa, persona mentirosa. Gran peligro. No hay objetividad. Todo cae en un juego político, de presentaciones en Power Point y comercio de influencias. El que mejor sepa mentir y mejor se mueva bajo el esquema de la mentira sube. El honesto o el carente de cinismo se queda rezagado. La empresa no tiene futuro.

Ambiente Desaprovechado. Empresa honesta, persona mentirosa. La cultura erradica en algún momento u otro al rollero, mentiroso y complicado. La razón y el mérito se convierten en las principales motivaciones del personal. Una empresa que predomina en esta categoría tiende a llevar y a corregir el rumbo. Pocos placeres debe de haber en este sentido.

Ambiente Estrella. Empresa honesta, persona honesta.

DAVID

Una oportunidad es como una chispa.
Es como una mecha que de repente enciende, como un instante que cataliza, como un incidente que cambia una vida.
Una oportunidad es el “soplo divino” de cualquier negocio. Detrás de cada negocio exitoso y detrás de cada gran profesionista, está presente una oportunidad que se capitaliza y que se desarrolla.

Es mentira que la oportunidad llega solo una vez. Llega muchas veces.

El problema radica en saberla reconocer y que estemos preparados para explotarla.

En ocasiones una oportunidad es producto de un elaborado plan estratégico. Otras veces aparece después de mucha búsqueda y lucha, pero más frecuentemente, aparece de repente, a mitad del camino, sin avisarnos que nos va a sacudir.

Hagamos una analogía: un joven futbolista que llamaremos David, juega centro delantero y está decidido a meter gol en el partido. Pelea, corre, lucha, y se le pega al balón como si fuera su sombra.

En medio de varias jugadas, David pasa por varios incidentes: en un intento de chutar el balón con toda su alma, abanica y del impulso termina en el suelo; en otra escena le dan un duro codazo en la nariz y lo mandan al suelo otra vez; en otra, para prevenir que David tire a gol, uno de los contrarios le estira la camisa y se la rompe.

David no luce del todo bien: sudado, cansado, sangrando de la nariz, el uniforme sucio y roto. Pero sin gol.
En una de esas, cuando David nuevamente se encuentra cerca de la portería contraria, levanta la mano y pide a gritos el balón. Pero su compañero en lugar de pasarlo tira a gol. Un defensa rudo intercepta, y en su intento por alejar el balón la patea con toda su alma para despejarla del área.

Pero David ahí estaba parado. El pelotazo le pega de frente en la cara. Un pelotazo durísimo que lo agarra desprevenido y lo tumba. El golpe fue tan duro que por poco le deja plasmado en su cara la marca Garcis del balón.

Y de repente pasa algo. El balón, después de estrellarse en la cara de David, rebota y de chiripa se mete en la portería contraria.
!!!!!!! Goooooooolll!!!!! !! Goool de David!!!!!!!!

David se levanta del suelo y lo único que ve son estrellitas. Sus entusiastas compañeros lo vuelven a tirar al suelo. Bravo David. Qué golazo.

Estudiando, viviendo y observando historias de éxito de las empresas, éstas tienden a parecerse más a la historia de David que a las del estructurado plan maestro generado por una entidad centralista que usualmente implica un organizado líder.

A pesar de lo anterior, las empresas no pueden darse el lujo de que el futuro simplemente les ocurra. Tienen que tener un ojo en el presente cuidando la operación y la eficiencia, y el otro en el futuro buscando la exploración y la oportunidad.

En la empresa, ¿Quién ve las Oportunidades?

Gary Hamel, catedrático y consultor de estrategia, hace una audaz propuesta en su reciente artículo “Strategy as a Revolution” del Harvard Business Review, donde dice que la estrategia debe ser un proceso democrático y no un ejercicio estéril y elitista. Hamel asegura que las oportunidades y el ángulo estratégico pueden aparecer en cualquier parte de la organización y más frecuentemente en el campo que en el escritorio, más afuera en el punto de contacto que adentro en la fase de producción.

Edward de Bono, el creador del concepto pensamiento lateral, entra más de lleno al tema de las oportunidades y las aprecia como las que finalmente deben regir la estrategia. DeBono enlista algunos de los obstáculos para la detección y explotación de oportunidades dentro de las empresas:

• Lo urgente suele tener prioridad sobre lo importante.
• No hay tiempo para pensar.
• El estilo de administración es: el-jefe-siempre-sabe-más.
• La comunicación fluye de arriba hacia abajo. Nunca al revés.
• La búsqueda de oportunidades se delega al departamento de
Investigación y Desarrollo.
• No se asignan recursos para eso de las oportunidades.
• No hay quién implemente las oportunidades.
• Falta de pensadores imaginativos.
• Dificultad en obtener información.
•

Poca propensión al riesgo y a la exploración (actitud y estilo).
• Problemas de corto plazo en utilidad y flujo

Parecen muchos obstáculos, pero DeBono también ofrece las siguientes soluciones para las empresas:

Auditoría de oportunidades. Sugiere una auditoría parecida a una contable o financiera. Por lo menos una vez al año se le pregunta al personal que evalúe y presente lo que consideran oportunidades en su área, fuera de su área, y en relación al mercado.

Director de Oportunidades. Propone este puesto en medio de otros nuevos que andan saliendo por ahí como: Director de Inteligencia, Director de Aprendizaje, Director del Futuro, Director de Moral y Director de Ideas Raras (estos títulos se ven sobre todo en empresas de alta tecnología). Volviendo al de Oportunidades, este Director es el encargado del proceso de la empresa para la de detección y explotación de oportunidades, y no es precisamente el responsable de seleccionarlas e implementarlas.

Equipo de Oportunidades. Es una entidad permanente dentro de la empresa que genera, organiza y articula las posibles oportunidades de la empresa. Una característica interesante es que DeBono, sugiere que sus miembros puedan rotarse y cambiarse para mantenerlo fresco y dinámico.

Task Force de Oportunidades. El trabajo aquí es más de evaluación. Este grupo se encarga de recabar información, ser un vínculo de negociación entre áreas, así como desarrollar el proyecto.

Propósito. El propósito de los cuatro elementos mencionados es focalizar la atención hacia la detección de oportunidades y de establecer mecanismos de acción para que se implementen.

No es fácil hablar de creación de oportunidades. Con eso de que es un proceso que va desde la suerte y la intuición hasta lo más formal y estructurado, se convierte en un tema relevante y que infelizmente, hay poco material y poca bibliografía. Aunque a final del día, parece que la chispa de la oportunidad aparece más sobre la marcha, como a David, que haciendo evaluaciones centralistas y conceptuales.

ABUSO DE PODER

En el ejercicio diario de la comunicación es muy común recurrir al poder para imponer tomas de decisión o resoluciones. A cada momento nos llega un comunicado en donde nos indican que o como "debemos de hacer las cosas". Todos los días nos imponen algún tipo de mensaje: aumentos de tarifas, modificaciones en procedimientos, cambios de rutas en las calles, e inclusive hasta cambios de horarios en nuestra agenda. Estamos siempre sujetos a cambios arbitrarios, y la forma es que se aplican estos -de manera impositiva- provoca siempre una sensación de impotencia que se transforma que irritación.

Somos frecuentemente sujetos a un constante "abuso de poder", en donde alguien nos impone su decisión a través de un mensaje verbal o escrito. Usualmente las personas que abusan de este poder ejercen algún tipo de autoridad, formal o informal: un agente de tránsito que nos ordena detenernos, o cuando llega un aviso de aumento en las tarifas de precios de un monopolio como la CFE. Todos estos representan mensajes en donde sin su consentimiento "nos obligan" a tomar una acción. La acumulación de este tipo de mensajes provocan que las personas seamos menos tolerantes hacia las figuras de autoridad y, sobre todo, más sensibles a todo tipo de órdenes y mandatos.

El problema del hartazgo

El problema entonces es que una sociedad que se empieza a "hartar" de la autoridad y de sus mensajes, eventualmente empieza a mostrar su inconformidad a través conductas como: apatía, problemas de actitud, sabotaje a las decisiones tomadas y enfrenta con ironía y sarcasmo los cambios. ¿Le suena conocido este patrón de conducta? El asunto es que tenemos que reconocer que todos nosotros inevitablemente utilizamos el poder, por ejemplo, cuando recurrimos a la autoridad que nos da nuestro cargo o posición, para convencer a los demás de que nuestra idea o punto de vista es la adecuada.

Se recurre al poder cuando no tenemos el tiempo, cuando no contamos con los argumentos, o cuando no sabemos cómo persuadir a los demás. Es entonces cuando se utiliza de una forma u otra la típica y tradicional expresión: "A fin de cuentas lo tienen que hacer por que yo digo". Pero, ¿por qué llegar a imponer decisiones cuando es posible persuadir a nuestra audiencia? Con toda certeza les puedo decir que a veces nos imponemos "porque sí", porque nos gusta sentirnos poderosos, magnánimos, capaces de hacer que los demás actúen de acuerdo a nuestra voluntad.

El asunto es que perdemos de vista el costo que esto representa: nadie acata órdenes sin ofrecer algún tipo de resistencia, sea esta directa o indirecta, velada o abierta. Toda orden provocará una reacción de rechazo, el problema es cómo y cuándo se hará manifiesta la inconformidad.

La base está en las necesidades

Quiero pensar que las personas no recurrimos a la persuasión como herramienta para lograr convencer a los demás, principalmente por falta de conocimiento, por no saber cómo hacerlo, cuando en realidad es más sencillo de lo que parece.

Para intentar persuadir a otra persona es indispensable, es prioritario, es vital (disculpe lo reiterativo): conocer sus necesidades. Porque las necesidades representan la naturaleza misma de la persona, sus motivaciones más poderosas y profundas, aquello que hace actuar a las personas tal y como somos.

Una actividad que se especializa formalmente en la persuasión es la publicidad, porque un anuncio no puede ordenarle, sólo puede sugerirle qué producto o servicio comprar. Una buena estrategia publicitaria inicia en el conocimiento de las necesidades de los consumidores. De ahí que los mensajes de un anuncio buscan, precisamente, satisfacer las necesidades del mercado para persuadir a la audiencia a adquirir determinada marca. Pero no sólo se puede persuadir a las personas, también se puede persuadir a los animales, como le contaré a continuación.

La historia de las aves

En un edificio de Canadá, un rascacielos que utilizaba vidrios reflejantes en sus ventanas, se presentó un serio problema: diariamente las aves chocaban contra las ventanas al no ser capaces de diferenciar el cielo, del reflejo del mismo sobre los cristales. Así, mientras las aves se estrellaban contra la estructura, los administradores del edificio empezaron a considerar diversas alternativas para evitar el impacto de los pájaros contra las ventanas. Ya se imaginarán las diferentes opciones que consideraron para resolver el problema: colocar mallas, pintar el edificio, etcétera.

Un ambientalista les ofreció la solución ideal al problema: investigaron cuáles eran las especies de aves que se estrellaban contra el edificio y procedieron a identificar cuáles eran sus depredadores.
Entonces, colocaron en la parte exterior de las ventanas enormes dibujos, reproducciones gráficas de las aves que atacan precisamente a los pájaros que chocaban contra el edificio. De esta manera, las aves evitaban acercarse al edifico, al ver en sus ventanas la imagen de sus depredadores. Fue posible "persuadir" a los animales de desviar su ruta de vuelo de una manera simple y sencilla: recurriendo a su naturaleza. Así de fácil, sin necesidad de recurrir al "abuso de poder".

"La publicidad no crea necesidades, éstas existen de manera instintiva. Lo que si hace es aprovecharlas".

EL PROBLEMA ES LA SOLUCION

“Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro. Se paró justo sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final levantó una esquina de la alfombra y vio salir a una malhumorada serpiente”. Esta narración es del libro “La Quinta Disciplina” de Peter Senge.

Si usted fuera el mercader de alfombras, y alguien le preguntara un mes después, por la alfombra más bella esta casi desecha, ¿Qué le contestaría? ¿Culparía a la serpiente de todo el desastre ocasionado, o asumiría la responsabilidad por haber implementado una solución equivocada en el pasado?

Cuantas veces nos ha sucedido, buscamos en el exterior y en el presente las causas de los problemas, hasta que caemos en cuenta de que quizás, la verdadera causa de los problemas fueron nuestras decisiones del pasado.

Estará usted de acuerdo en que la situación actual que atravesamos (las personas y las organizaciones) es el resultado de las decisiones que tomamos. Y cuando la situación que padecemos es problemática, las causas de los problemas están también relacionadas con las decisiones pasadas. Peter Senge lo dice más sencillo: “con demasiada frecuencia no somos capaces de identificar la causa de los problemas, cuando todo lo que tenemos que hacer es analizar las soluciones que hemos implantado en el pasado”.

Este asunto de ver las soluciones del pasado como causas de los problemas del presente no es tan sencillo, requiere un cambio de enfoque que se basa en lo que denominan: el pensamiento sistémico.

El pensamiento sistémico es una actitud, una visión del mundo que fundamenta en la percepción de lo que nos rodea, en términos “de un todo”. Esta idea surgió hace medio siglo, a partir de los estudios del biólogo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas relacionados con el estudio de la biología.

De acuerdo a Von Bertalanffy, el método científico se basa en una visión mecanisista y causal, que no permite explicar problemas complejos como los que se presentan en los sistemas vivos. El método científico, según Von Bertalanffy, solo percibe parte de la realidad y lo hace de manera inconexa. Por el contrario, el pensamiento sistémico es integrador, considera la estructura, los diversos elementos de un “sistema”, y su entorno para definir la realidad en su totalidad.

El método científico, se basa en el análisis aislado de las partes, mientras el pensamiento sistémico es “holístico”, considera el todo. Por ejemplo, si una empresa está formada por elementos que son los mejores, de manera asilada, no implica necesariamente que es la mejor empresa. Imaginen una organización que tiene al mejor ingeniero, al mejor vendedor, al mejor contador, si todos ellos no trabajan como parte de un sistema, difícilmente podrán colaborar por la empresa.

Es lo mismo que sucedería si intentamos armar un auto con el mejor motor (Rolls Royce), le instalamos la mejor transmisión (Mercedes Benz), el mejor chasis (Volvo), etcétera; difícilmente podemos asegurarnos que este vehículo pueda avanzar, lo que se necesita es que los componentes funcionen en conjunto, no que sean lo mejor de su categoría en forma aislada.

El pensamiento sistémico, que se derivan de las ideas de Ludwing Von Bertalanffy, representa una forma diferente de ver a la realidad; como lo plantea el autor: “ Si partimos una naranja por la mitad, de arriba hacia abajo, vemos dos segmentos separados por una tira blanca en medio; por otro lado, si partimos la misma naranja por la mitad con un corte transversal al anterior, lo que vemos es un número mucho mayor de segmentos triangulares cuyos vértices convergen en el centro. Es la misma naranja, pero son dos formas distintas de visualizarla”. Buscar la causa de los problemas en las soluciones pasadas, es una forma de aplicar el pensamiento sistémico. Es una forma diferente de ver la vida y sus problemas.

En el año 1972, un grupo de científicos franceses apoyó la nominación de Ludwing von Bertalanffy para el Premio Nobel. El comité que considera las nominaciones no resolvió lo suficientemente rápido, Von Bertalanffy murió el 12 de junio de 1972, y fue sepultado en Montreal.

Esto mismo se lo escuché un día a Carlos Guajardo, brillante ejecutivo y fundador de Asiste.com (un interesante proyecto.com no apreciado en su momento): “El problema con la instalación de un sitio de comercio electrónico, es que no basta con tener el mejor servidor, la mejor infraestructura de telecomunicaciones, las mejores aplicaciones, lo que se necesita es que todo funcione perfectamente en su conjunto”.

“Uno no descubre tierras nuevas sin aceptar en perder de vista la costa de donde partió”
André Gide

TRABAJAMOS CON INTELIGENCIA?

“Conocer y no hacer, es lo mismo que no saber.”

Una historia de inteligencia
En el año de 1980 una empresa de semiconductores, llamada Applied Materials, se decidió a iniciar operaciones en Japón.
Aunque las ventas de esta compañía eran de 69 millones de dólares anuales, el gasto que representaba su oficina en aquel país representaba una preocupación para su presidente.

Sin embargo él pensaba que debía de aprender la manera en que los japoneses estaban incursionando en la industria de los semiconductores. Hoy en día Applied Materials realiza ventas por 4.1 billones de dólares y el cincuenta por ciento de ellas provienen de Asia. Parte del éxito de su crecimiento se debe a la inteligencia competitiva que fueron capaces de recolectar, durante 18 años, siete de sus empleados en la oficina Japón.

“Más sabe el diablo por viejo...”
De acuerdo a las agencias de inteligencia internacionales, como la CIA y KGB, se requiere de cuando menos cinco años de entrenamiento intensivo para que una persona se dedique a labores de inteligencia. Lo mismo sucede en la inteligencia de negocios, le toma varios años a una persona sensibilizarse e ir conociendo las variables que afectan a determinada industria. Ahora que las grandes organizaciones están “renovando” a la mayoría de sus ejecutivos mayores de cincuenta años, resulta interesante considerar la posibilidad de “aprovechar” al personal más experimentado en labores de inteligencia competitiva. Además si no conserva a estos elementos, ¿qué sucedería si pasan a manos de su competencia?

Cualidades que debe tener un analista en inteligencia
Además de la experiencia, es importante que la persona que se dedique a recolectar y analizar información tenga las siguientes características:

1. Saber escuchar activamente
Existen una gran cantidad de cursos y libros que tratan sobre el cómo hablar en público, pero existe muy poco material que trate sobre el tema de saber escuchar. Los grandes vendedores, reporteros e investigadores suelen ser personas que escuchan atentamente cada palabra y “observan” cada movimiento que hace la otra persona mientras habla. Ya lo mencionábamos en otra ocasión, la mejor fuente de inteligencia la representan las propias personas, de manera que debemos aprender a obtener de ellas la información que necesitamos.

2. Un gusto por los rompecabezas
Los analistas en inteligencia reconocen inmediatamente cuando han encontrado una buena pieza de información, aunque todavía no saben a ciencia cierta como lo van a utilizar. Primero recolectan piezas aisladas de información que aparentemente no guardan ninguna relevancia. Después, durante la etapa de análisis, juntan toda la información y empiezan a formar el “rompecabezas.” Finalmente, cuando todavía no tienen toda las piezas, completan el escenario basándose en deducciones e inferencias.

3. Saber buscar en el pajar electrónico
Una buena cantidad de información se encuentra almacenada en bases de datos y publicaciones periódicas que conservan sus datos en formato electrónico. De ahí que sea muy importante el saber utilizar los comandos y términos apropiados para realizar en forma efectiva las búsquedas. La gran mayoría de las bibliotecas universitarias cuentan con personal especializado en bases de datos y búsquedas a través de Internet.

4. Una buena dosis de sentido común
Durante la pasada reunión de SCIP en Monterrey escuche una historia muy interesante sobre como una empresa regiomontana “se las ingenió” para conseguir información de su competencia.

La compañía mencionada se dedica a venta de equipo pesado, y una de sus metas era conseguir información sobre la cantidad de unidades que vendía su competencia. Para lograr esto “contrataron” los servicios de la persona que vende tacos enfrente a su competidor, lo entrenaron en cuanto a identificar los modelos del equipo que ahí se venden. Y finalmente le diseñaron una forma para que registrara diariamente la cantidad de unidades y modelo que de ahí salían. Al cabo de un tiempo tenían una idea basta aproximada de la información que estaban buscando.

Un día el Museo de Ciencias de Chicago se cuestionaba sobre cual era el mayor atractivo de su colección, la respuesta la sabían las personas de mantenimiento. Ellos tenían que cambiar frecuentemente el piso de una sección por el constante desgaste que presentaba, y esta área era la que atraía al mayor número de personas.