DAVID

Una oportunidad es como una chispa.
Es como una mecha que de repente enciende, como un instante que cataliza, como un incidente que cambia una vida.
Una oportunidad es el “soplo divino” de cualquier negocio. Detrás de cada negocio exitoso y detrás de cada gran profesionista, está presente una oportunidad que se capitaliza y que se desarrolla.

Es mentira que la oportunidad llega solo una vez. Llega muchas veces.

El problema radica en saberla reconocer y que estemos preparados para explotarla.

En ocasiones una oportunidad es producto de un elaborado plan estratégico. Otras veces aparece después de mucha búsqueda y lucha, pero más frecuentemente, aparece de repente, a mitad del camino, sin avisarnos que nos va a sacudir.

Hagamos una analogía: un joven futbolista que llamaremos David, juega centro delantero y está decidido a meter gol en el partido. Pelea, corre, lucha, y se le pega al balón como si fuera su sombra.

En medio de varias jugadas, David pasa por varios incidentes: en un intento de chutar el balón con toda su alma, abanica y del impulso termina en el suelo; en otra escena le dan un duro codazo en la nariz y lo mandan al suelo otra vez; en otra, para prevenir que David tire a gol, uno de los contrarios le estira la camisa y se la rompe.

David no luce del todo bien: sudado, cansado, sangrando de la nariz, el uniforme sucio y roto. Pero sin gol.
En una de esas, cuando David nuevamente se encuentra cerca de la portería contraria, levanta la mano y pide a gritos el balón. Pero su compañero en lugar de pasarlo tira a gol. Un defensa rudo intercepta, y en su intento por alejar el balón la patea con toda su alma para despejarla del área.

Pero David ahí estaba parado. El pelotazo le pega de frente en la cara. Un pelotazo durísimo que lo agarra desprevenido y lo tumba. El golpe fue tan duro que por poco le deja plasmado en su cara la marca Garcis del balón.

Y de repente pasa algo. El balón, después de estrellarse en la cara de David, rebota y de chiripa se mete en la portería contraria.
!!!!!!! Goooooooolll!!!!! !! Goool de David!!!!!!!!

David se levanta del suelo y lo único que ve son estrellitas. Sus entusiastas compañeros lo vuelven a tirar al suelo. Bravo David. Qué golazo.

Estudiando, viviendo y observando historias de éxito de las empresas, éstas tienden a parecerse más a la historia de David que a las del estructurado plan maestro generado por una entidad centralista que usualmente implica un organizado líder.

A pesar de lo anterior, las empresas no pueden darse el lujo de que el futuro simplemente les ocurra. Tienen que tener un ojo en el presente cuidando la operación y la eficiencia, y el otro en el futuro buscando la exploración y la oportunidad.

En la empresa, ¿Quién ve las Oportunidades?

Gary Hamel, catedrático y consultor de estrategia, hace una audaz propuesta en su reciente artículo “Strategy as a Revolution” del Harvard Business Review, donde dice que la estrategia debe ser un proceso democrático y no un ejercicio estéril y elitista. Hamel asegura que las oportunidades y el ángulo estratégico pueden aparecer en cualquier parte de la organización y más frecuentemente en el campo que en el escritorio, más afuera en el punto de contacto que adentro en la fase de producción.

Edward de Bono, el creador del concepto pensamiento lateral, entra más de lleno al tema de las oportunidades y las aprecia como las que finalmente deben regir la estrategia. DeBono enlista algunos de los obstáculos para la detección y explotación de oportunidades dentro de las empresas:

• Lo urgente suele tener prioridad sobre lo importante.
• No hay tiempo para pensar.
• El estilo de administración es: el-jefe-siempre-sabe-más.
• La comunicación fluye de arriba hacia abajo. Nunca al revés.
• La búsqueda de oportunidades se delega al departamento de
Investigación y Desarrollo.
• No se asignan recursos para eso de las oportunidades.
• No hay quién implemente las oportunidades.
• Falta de pensadores imaginativos.
• Dificultad en obtener información.
•

Poca propensión al riesgo y a la exploración (actitud y estilo).
• Problemas de corto plazo en utilidad y flujo

Parecen muchos obstáculos, pero DeBono también ofrece las siguientes soluciones para las empresas:

Auditoría de oportunidades. Sugiere una auditoría parecida a una contable o financiera. Por lo menos una vez al año se le pregunta al personal que evalúe y presente lo que consideran oportunidades en su área, fuera de su área, y en relación al mercado.

Director de Oportunidades. Propone este puesto en medio de otros nuevos que andan saliendo por ahí como: Director de Inteligencia, Director de Aprendizaje, Director del Futuro, Director de Moral y Director de Ideas Raras (estos títulos se ven sobre todo en empresas de alta tecnología). Volviendo al de Oportunidades, este Director es el encargado del proceso de la empresa para la de detección y explotación de oportunidades, y no es precisamente el responsable de seleccionarlas e implementarlas.

Equipo de Oportunidades. Es una entidad permanente dentro de la empresa que genera, organiza y articula las posibles oportunidades de la empresa. Una característica interesante es que DeBono, sugiere que sus miembros puedan rotarse y cambiarse para mantenerlo fresco y dinámico.

Task Force de Oportunidades. El trabajo aquí es más de evaluación. Este grupo se encarga de recabar información, ser un vínculo de negociación entre áreas, así como desarrollar el proyecto.

Propósito. El propósito de los cuatro elementos mencionados es focalizar la atención hacia la detección de oportunidades y de establecer mecanismos de acción para que se implementen.

No es fácil hablar de creación de oportunidades. Con eso de que es un proceso que va desde la suerte y la intuición hasta lo más formal y estructurado, se convierte en un tema relevante y que infelizmente, hay poco material y poca bibliografía. Aunque a final del día, parece que la chispa de la oportunidad aparece más sobre la marcha, como a David, que haciendo evaluaciones centralistas y conceptuales.

ABUSO DE PODER

En el ejercicio diario de la comunicación es muy común recurrir al poder para imponer tomas de decisión o resoluciones. A cada momento nos llega un comunicado en donde nos indican que o como "debemos de hacer las cosas". Todos los días nos imponen algún tipo de mensaje: aumentos de tarifas, modificaciones en procedimientos, cambios de rutas en las calles, e inclusive hasta cambios de horarios en nuestra agenda. Estamos siempre sujetos a cambios arbitrarios, y la forma es que se aplican estos -de manera impositiva- provoca siempre una sensación de impotencia que se transforma que irritación.

Somos frecuentemente sujetos a un constante "abuso de poder", en donde alguien nos impone su decisión a través de un mensaje verbal o escrito. Usualmente las personas que abusan de este poder ejercen algún tipo de autoridad, formal o informal: un agente de tránsito que nos ordena detenernos, o cuando llega un aviso de aumento en las tarifas de precios de un monopolio como la CFE. Todos estos representan mensajes en donde sin su consentimiento "nos obligan" a tomar una acción. La acumulación de este tipo de mensajes provocan que las personas seamos menos tolerantes hacia las figuras de autoridad y, sobre todo, más sensibles a todo tipo de órdenes y mandatos.

El problema del hartazgo

El problema entonces es que una sociedad que se empieza a "hartar" de la autoridad y de sus mensajes, eventualmente empieza a mostrar su inconformidad a través conductas como: apatía, problemas de actitud, sabotaje a las decisiones tomadas y enfrenta con ironía y sarcasmo los cambios. ¿Le suena conocido este patrón de conducta? El asunto es que tenemos que reconocer que todos nosotros inevitablemente utilizamos el poder, por ejemplo, cuando recurrimos a la autoridad que nos da nuestro cargo o posición, para convencer a los demás de que nuestra idea o punto de vista es la adecuada.

Se recurre al poder cuando no tenemos el tiempo, cuando no contamos con los argumentos, o cuando no sabemos cómo persuadir a los demás. Es entonces cuando se utiliza de una forma u otra la típica y tradicional expresión: "A fin de cuentas lo tienen que hacer por que yo digo". Pero, ¿por qué llegar a imponer decisiones cuando es posible persuadir a nuestra audiencia? Con toda certeza les puedo decir que a veces nos imponemos "porque sí", porque nos gusta sentirnos poderosos, magnánimos, capaces de hacer que los demás actúen de acuerdo a nuestra voluntad.

El asunto es que perdemos de vista el costo que esto representa: nadie acata órdenes sin ofrecer algún tipo de resistencia, sea esta directa o indirecta, velada o abierta. Toda orden provocará una reacción de rechazo, el problema es cómo y cuándo se hará manifiesta la inconformidad.

La base está en las necesidades

Quiero pensar que las personas no recurrimos a la persuasión como herramienta para lograr convencer a los demás, principalmente por falta de conocimiento, por no saber cómo hacerlo, cuando en realidad es más sencillo de lo que parece.

Para intentar persuadir a otra persona es indispensable, es prioritario, es vital (disculpe lo reiterativo): conocer sus necesidades. Porque las necesidades representan la naturaleza misma de la persona, sus motivaciones más poderosas y profundas, aquello que hace actuar a las personas tal y como somos.

Una actividad que se especializa formalmente en la persuasión es la publicidad, porque un anuncio no puede ordenarle, sólo puede sugerirle qué producto o servicio comprar. Una buena estrategia publicitaria inicia en el conocimiento de las necesidades de los consumidores. De ahí que los mensajes de un anuncio buscan, precisamente, satisfacer las necesidades del mercado para persuadir a la audiencia a adquirir determinada marca. Pero no sólo se puede persuadir a las personas, también se puede persuadir a los animales, como le contaré a continuación.

La historia de las aves

En un edificio de Canadá, un rascacielos que utilizaba vidrios reflejantes en sus ventanas, se presentó un serio problema: diariamente las aves chocaban contra las ventanas al no ser capaces de diferenciar el cielo, del reflejo del mismo sobre los cristales. Así, mientras las aves se estrellaban contra la estructura, los administradores del edificio empezaron a considerar diversas alternativas para evitar el impacto de los pájaros contra las ventanas. Ya se imaginarán las diferentes opciones que consideraron para resolver el problema: colocar mallas, pintar el edificio, etcétera.

Un ambientalista les ofreció la solución ideal al problema: investigaron cuáles eran las especies de aves que se estrellaban contra el edificio y procedieron a identificar cuáles eran sus depredadores.
Entonces, colocaron en la parte exterior de las ventanas enormes dibujos, reproducciones gráficas de las aves que atacan precisamente a los pájaros que chocaban contra el edificio. De esta manera, las aves evitaban acercarse al edifico, al ver en sus ventanas la imagen de sus depredadores. Fue posible "persuadir" a los animales de desviar su ruta de vuelo de una manera simple y sencilla: recurriendo a su naturaleza. Así de fácil, sin necesidad de recurrir al "abuso de poder".

"La publicidad no crea necesidades, éstas existen de manera instintiva. Lo que si hace es aprovecharlas".

EL PROBLEMA ES LA SOLUCION

“Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro. Se paró justo sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final levantó una esquina de la alfombra y vio salir a una malhumorada serpiente”. Esta narración es del libro “La Quinta Disciplina” de Peter Senge.

Si usted fuera el mercader de alfombras, y alguien le preguntara un mes después, por la alfombra más bella esta casi desecha, ¿Qué le contestaría? ¿Culparía a la serpiente de todo el desastre ocasionado, o asumiría la responsabilidad por haber implementado una solución equivocada en el pasado?

Cuantas veces nos ha sucedido, buscamos en el exterior y en el presente las causas de los problemas, hasta que caemos en cuenta de que quizás, la verdadera causa de los problemas fueron nuestras decisiones del pasado.

Estará usted de acuerdo en que la situación actual que atravesamos (las personas y las organizaciones) es el resultado de las decisiones que tomamos. Y cuando la situación que padecemos es problemática, las causas de los problemas están también relacionadas con las decisiones pasadas. Peter Senge lo dice más sencillo: “con demasiada frecuencia no somos capaces de identificar la causa de los problemas, cuando todo lo que tenemos que hacer es analizar las soluciones que hemos implantado en el pasado”.

Este asunto de ver las soluciones del pasado como causas de los problemas del presente no es tan sencillo, requiere un cambio de enfoque que se basa en lo que denominan: el pensamiento sistémico.

El pensamiento sistémico es una actitud, una visión del mundo que fundamenta en la percepción de lo que nos rodea, en términos “de un todo”. Esta idea surgió hace medio siglo, a partir de los estudios del biólogo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas relacionados con el estudio de la biología.

De acuerdo a Von Bertalanffy, el método científico se basa en una visión mecanisista y causal, que no permite explicar problemas complejos como los que se presentan en los sistemas vivos. El método científico, según Von Bertalanffy, solo percibe parte de la realidad y lo hace de manera inconexa. Por el contrario, el pensamiento sistémico es integrador, considera la estructura, los diversos elementos de un “sistema”, y su entorno para definir la realidad en su totalidad.

El método científico, se basa en el análisis aislado de las partes, mientras el pensamiento sistémico es “holístico”, considera el todo. Por ejemplo, si una empresa está formada por elementos que son los mejores, de manera asilada, no implica necesariamente que es la mejor empresa. Imaginen una organización que tiene al mejor ingeniero, al mejor vendedor, al mejor contador, si todos ellos no trabajan como parte de un sistema, difícilmente podrán colaborar por la empresa.

Es lo mismo que sucedería si intentamos armar un auto con el mejor motor (Rolls Royce), le instalamos la mejor transmisión (Mercedes Benz), el mejor chasis (Volvo), etcétera; difícilmente podemos asegurarnos que este vehículo pueda avanzar, lo que se necesita es que los componentes funcionen en conjunto, no que sean lo mejor de su categoría en forma aislada.

El pensamiento sistémico, que se derivan de las ideas de Ludwing Von Bertalanffy, representa una forma diferente de ver a la realidad; como lo plantea el autor: “ Si partimos una naranja por la mitad, de arriba hacia abajo, vemos dos segmentos separados por una tira blanca en medio; por otro lado, si partimos la misma naranja por la mitad con un corte transversal al anterior, lo que vemos es un número mucho mayor de segmentos triangulares cuyos vértices convergen en el centro. Es la misma naranja, pero son dos formas distintas de visualizarla”. Buscar la causa de los problemas en las soluciones pasadas, es una forma de aplicar el pensamiento sistémico. Es una forma diferente de ver la vida y sus problemas.

En el año 1972, un grupo de científicos franceses apoyó la nominación de Ludwing von Bertalanffy para el Premio Nobel. El comité que considera las nominaciones no resolvió lo suficientemente rápido, Von Bertalanffy murió el 12 de junio de 1972, y fue sepultado en Montreal.

Esto mismo se lo escuché un día a Carlos Guajardo, brillante ejecutivo y fundador de Asiste.com (un interesante proyecto.com no apreciado en su momento): “El problema con la instalación de un sitio de comercio electrónico, es que no basta con tener el mejor servidor, la mejor infraestructura de telecomunicaciones, las mejores aplicaciones, lo que se necesita es que todo funcione perfectamente en su conjunto”.

“Uno no descubre tierras nuevas sin aceptar en perder de vista la costa de donde partió”
André Gide

TRABAJAMOS CON INTELIGENCIA?

“Conocer y no hacer, es lo mismo que no saber.”

Una historia de inteligencia
En el año de 1980 una empresa de semiconductores, llamada Applied Materials, se decidió a iniciar operaciones en Japón.
Aunque las ventas de esta compañía eran de 69 millones de dólares anuales, el gasto que representaba su oficina en aquel país representaba una preocupación para su presidente.

Sin embargo él pensaba que debía de aprender la manera en que los japoneses estaban incursionando en la industria de los semiconductores. Hoy en día Applied Materials realiza ventas por 4.1 billones de dólares y el cincuenta por ciento de ellas provienen de Asia. Parte del éxito de su crecimiento se debe a la inteligencia competitiva que fueron capaces de recolectar, durante 18 años, siete de sus empleados en la oficina Japón.

“Más sabe el diablo por viejo...”
De acuerdo a las agencias de inteligencia internacionales, como la CIA y KGB, se requiere de cuando menos cinco años de entrenamiento intensivo para que una persona se dedique a labores de inteligencia. Lo mismo sucede en la inteligencia de negocios, le toma varios años a una persona sensibilizarse e ir conociendo las variables que afectan a determinada industria. Ahora que las grandes organizaciones están “renovando” a la mayoría de sus ejecutivos mayores de cincuenta años, resulta interesante considerar la posibilidad de “aprovechar” al personal más experimentado en labores de inteligencia competitiva. Además si no conserva a estos elementos, ¿qué sucedería si pasan a manos de su competencia?

Cualidades que debe tener un analista en inteligencia
Además de la experiencia, es importante que la persona que se dedique a recolectar y analizar información tenga las siguientes características:

1. Saber escuchar activamente
Existen una gran cantidad de cursos y libros que tratan sobre el cómo hablar en público, pero existe muy poco material que trate sobre el tema de saber escuchar. Los grandes vendedores, reporteros e investigadores suelen ser personas que escuchan atentamente cada palabra y “observan” cada movimiento que hace la otra persona mientras habla. Ya lo mencionábamos en otra ocasión, la mejor fuente de inteligencia la representan las propias personas, de manera que debemos aprender a obtener de ellas la información que necesitamos.

2. Un gusto por los rompecabezas
Los analistas en inteligencia reconocen inmediatamente cuando han encontrado una buena pieza de información, aunque todavía no saben a ciencia cierta como lo van a utilizar. Primero recolectan piezas aisladas de información que aparentemente no guardan ninguna relevancia. Después, durante la etapa de análisis, juntan toda la información y empiezan a formar el “rompecabezas.” Finalmente, cuando todavía no tienen toda las piezas, completan el escenario basándose en deducciones e inferencias.

3. Saber buscar en el pajar electrónico
Una buena cantidad de información se encuentra almacenada en bases de datos y publicaciones periódicas que conservan sus datos en formato electrónico. De ahí que sea muy importante el saber utilizar los comandos y términos apropiados para realizar en forma efectiva las búsquedas. La gran mayoría de las bibliotecas universitarias cuentan con personal especializado en bases de datos y búsquedas a través de Internet.

4. Una buena dosis de sentido común
Durante la pasada reunión de SCIP en Monterrey escuche una historia muy interesante sobre como una empresa regiomontana “se las ingenió” para conseguir información de su competencia.

La compañía mencionada se dedica a venta de equipo pesado, y una de sus metas era conseguir información sobre la cantidad de unidades que vendía su competencia. Para lograr esto “contrataron” los servicios de la persona que vende tacos enfrente a su competidor, lo entrenaron en cuanto a identificar los modelos del equipo que ahí se venden. Y finalmente le diseñaron una forma para que registrara diariamente la cantidad de unidades y modelo que de ahí salían. Al cabo de un tiempo tenían una idea basta aproximada de la información que estaban buscando.

Un día el Museo de Ciencias de Chicago se cuestionaba sobre cual era el mayor atractivo de su colección, la respuesta la sabían las personas de mantenimiento. Ellos tenían que cambiar frecuentemente el piso de una sección por el constante desgaste que presentaba, y esta área era la que atraía al mayor número de personas.

PASION

De acuerdo con algunas publicaciones, el cincuenta por ciento de la fuerza de trabajo en Estados Unidos no está satisfecha con su empleo actual, y solamente un veinte por ciento de ésta escogió su profesión de acuerdo con lo que le apasionaba en la vida.

No tengo idea si en México se ha investigado sobre este tema, pero sinceramente no creo que la estadística sea mejor. ¿Usted qué cree?

Richard St. John es un autor y diseñador gráfico atípico que escribió un libro titulado "Estúpido, feo, sin suerte y rico" (Train of Thouths Arts, Inc.), en este esfuerzo de una década entrevistando a 500 personas reconocidas como exitosas en sus respectivas áreas de trabajo, y después de una larga labor de síntesis, elaboró una lista de ocho factores que ayudan (no garantizan) a alcanzar el éxito en la vida.

De acuerdo con las entrevistas que realizó el autor, el elemento más importante para alcanzar el éxito es la pasión, por definición de diccionario ésta es una perturbación o afecto desordenado del ánimo, en términos simbólicos la pasión se representa con el color rojo, como la sangre. La raíz de esta palabra, "patio", en latín significaba sufrimiento.¿La pasión es importante en el trabajo?

Óscar Muñoz, director de la franquicia de restaurantes McDonald's en el estado de Guanajuato, mencionó en una entrevista: "Para lograr trabajar en esta empresa, es indispensable cubrir con un perfil y ése es el tener una verdadera pasión por el trabajo".

En una empresa, la pasión por el trabajo se puede manifestar de muchas maneras, puede ser una pasión que se traduce en curiosidad, sed de conocimiento, un interés por saber más sobre los productos y los de la competencia, sobre los clientes y sus comportamientos y hasta por otras industrias similares a la nuestra.

Los investigadores representan el mejor ejemplo de pasión por conocer la explicación de lo que nos rodea.

La pasión también se manifiesta en las áreas de operaciones o administrativas, en la dedicación por hacer que las actividades se hagan de acuerdo con un orden establecido y bajo unos criterios determinados.

¿Usted cree que detrás de una persona que revisa diariamente cifras no existe pasión? La pasión es una actitud de la persona hacia la vida, no tiene que ver con el tipo de actividad, ni si la persona se exalta o grita en el teléfono.

La pasión de una persona se puede apreciar mejor en la primera entrevista laboral, especialmente cuando el interesado en el trabajo es un recién egresado o apena inicia sus carrera. Ahí, cuando descubrimos por qué estudio o seleccionó determinada actividad para dedicarse a ella, cuando se habla de sus padres o sus figuras de autoridad, cuando la persona habla sobre sus pasatiempos, sueños y ambiciones. Todo lo anterior, si lo sabemos sinterizar, representa la pasión de una persona.

Issy Sharp, fundador de los Hoteles y Resorts Four Seasons, dice que no se puede aspirar a nada sin pasión, porque siempre existe algo en lo que uno cree, eso que define el compromiso y fortalece nuestra perseverancia para continuar todos los días. Eso es pasión.

Pasión es una razón, justificación o excusa que nos hace movernos cuando estamos abatidos, cuando queremos aventar la toalla.

Esta mañana, el otro día que se sintió desmotivado y desinteresado en su trabajo, ¿qué fue lo que despertó su entusiasmo? Esa es su pasión.

Por lo pronto le anticiparé formas en las que puede encontrar uno lo que verdaderamente nos apasiona: la pasión es diversión, ¿en donde usted se divierte tanto que pierde la noción del tiempo y el cansancio pasa a segundo término? Lo que nos apasiona es tan gratificante que el simple hecho de hacerlo es el mejor salario, ¿si tuviera sus necesidades económicas resueltas a qué se dedicaría?

Si usted realmente cree que la pasión es un elemento importante para lograr resultados, y tiene personal a su cargo, piense si "su gente" ha encontrado la pasión por lo que hace. ¿No? ¿Qué espera? Ayúdelos, entrénelos, cámbielos de puesto, invéntenles uno nuevo, haga lo que sea necesario.

Porque una persona que trabaja con pasión consigue lo que quiere tarde o temprano, y si esto le ayuda a usted y a su empresa, pues muchísimo mejor. ¿O no? Pero usted no puede ayudar a encontrar la pasión a otros si no tiene la propia, quizás tenga que empezar a trabajar en esto primero.

Esta noche, cuando todos duerman, véase por un largo rato en el espejo y responda en voz alta ¿realmente le apasiona lo que hace todos los días, la mayor parte del día?, ¿su empresa o departamento trabaja más con pasión o con presión?, ¿si la mitad de su plantilla laboral trabaja sin pasión dónde terminará la empresa o el departamento?

"El coraje necesario de un líder para concretar una visión viene de su pasión, no de su posición".

John Maxwell Autor estadounidense especializado y considerado un experto en temas de liderazgo.

50 REGLAS PARA ENTENDERNOS

La tarde del 30 de septiembre de 1859, un abogado cincuentón dirigía a la sociedad agrícola del estado de Wisconsin, en Milwaukee, un discurso en el que decía: "Se cuenta que un rey de oriente encargó a sus sabios que le enseñaran una frase que siempre fuera verdadera, que pudiera utilizarse en toda ocasión, y además que siempre fuera vigente".

Los sabios se tomaron su tiempo y le presentaron la oración que cumplía todos estos requisitos, la frase era "Y esto también va a perecer". El abogado que pronunció estas palabras fue nada menos que Abraham Lincoln.

Porque, como la vida nos enseña diariamente, el cambio es como el paso del tiempo: inevitable (y necesario), no se puede detener su paso arrollador. Ya sea a través de una gráfica de ciclo de vida de los productos o mirando el espejo para observar las marcas en nuestros rostros, el proceso de cambio siempre está ahí, frente a nosotros, adentro de nosotros y de los otros.

Los procesos de cambio están en todo y en todos.Algunos de nosotros sufrimos los cambios, otros lo padecen, hay quienes se resisten, unos pocos los disfrutan, habrá quienes ni se den cuenta de ellos, unos cuantos llevan un registro muy claro y preciso de los cambios. En fin, cada quien experimenta de forma diferente los procesos de cambio, porque cada uno de nosotros los vive a su manera.

Ultimadamente, la forma de enfrentar los cambios determina nuestra actitud frente a la vida.

Un libro para entendernos Pero también existen algunos principios (también le llamamos reglas) que por su claridad, efectividad y sencillez prevalecen, permanecen como herramientas del pensamiento que pueden utilizarse en casi todas las ocasiones y además no se hacen obsoletas. Estas reglas estás llenas de sentido común, son experiencia destilada, pura sabiduría. A veces nos las encontramos en forma de consejos, la mayoría de las veces las aprendemos de nuestros errores y las menos de las ocasiones vienen en escritas en un libro.

Hace unos días empecé a leer un interesante libro titulado "50 reglas para entender el lado humano de la gente", la edición está muy bien cuidada, su formato y encuadernación lo hacen un texto atractivo para un lector que desee abordar de manera casual, pero ordenada, el tema del comportamiento humano. Las reglas que el autor menciona son principios valiosos para entender al ser humano que sobrevive en la jungla de las organizaciones modernas (como usted y yo).

La estructura del libro "50 reglas para entender el lado humano" es muy clara y efectiva, en poco más de 200 páginas se explora una amplia variedad de temas narrados de manera coloquial y sin más pretensiones que transmitir de forma eficiente las experiencias que ha acumulado el autor, y como él explica, "y que le han funcionado". Démosle un vistazo a algunos títulos de sus reglas y sus ideas.

- La gente sí siente.

"Ponle la misma presión a dos personas del mismo sexo, de la misma edad, e inclusive de la misma familia, de la misma empresa y su reacción no será la misma... es infantil esperar que todos reaccionemos igual".

- Lo justo lo define quien lo recibe.

"No quien lo da... lo que la gente percibe es muy diferente a la realidad (y al final eso es lo que importa)".

- La gente se arriesgará sólo por quien confía.

"Confianza y riesgo son las dos caras de una misma moneda... en la práctica los humanos nos arriesgamos a decir, o hacer algo, sólo si le tenemos confianza con la que interactuamos".

- Es distinto estar en desacuerdo que atacar.

"He sido testigo de muchos problemas de relaciones interpersonales con consecuencias graves porque las personas no comprenden el hecho de que los ataques son a las personas, los desacuerdos son con las ideas".

- La gente apoya lo que ayudó a crear.

"El jefe cree tener una visión compartida por todos, pues él la creo y él es el jefe, y en las empresas los jefes serán los que deben decir cómo se hacen las cosas... falso esperar que así funcionen las cosas.

- Cambiar algo requiere de una buena idea y unos cuantos amigos.

"No basta sólo la buena idea... es necesario además una red de influencia sobre la cual ejerzas algún tipo de poder".

Creo en el mensaje de Lincoln, decimosexto Presidente de Estados Unidos: "lo único permanente es el cambio", pero también creo que hay reglas y principios que con tiempo se consolidan. Algunas de estas reglas se encuentran en los buenos libros, se los recomiendo.

"Aquellos principios trascendentales pueden y deben ser flexibles"

Abraham Lincoln

EL BALANCE

¿Actualmente en su empresa se sienten saturados de proyectos y actividades, agotados y cansados, sin una estrategia convincente, pesimistas hacia el futuro, con problemas de comunicación, desesperados por no obtener los resultados esperados y con un bajo espíritu de equipo?

Si actualmente su empresa está en esta situación tiene que aceptar que se encuentra bien atorado, y la razón de esto es porque su organización se encuentra fuera de balance.

De acuerdo a los autores y consultores Keith Yamashita y Sandra Spataro, estar atorados es parte de los negocios y de la vida misma.Según los autores del libro "Unstuck", no es malo estar atorados, el primer problema es que la mayoría de las empresas (y principalmente sus dirigentes) no quieren aceptarlo, en segundo lugar no hacen un diagnóstico apropiado para conocer porqué están atorados y en tercer lugar no desarrollan fórmulas creativas para dejar esta situación.

En la mayoría de los casos, cuando las organizaciones, de cualquier tamaño e índole, presentan los síntomas que enumeré al principio normalmente no aceptan que están atoradas, al contrario, piensan que sólo "pasan por un mal momento".

Y como no admiten su condición de atore, pues no ven la necesidad de buscar lo que están haciendo mal; sino todo lo contrario, se empeñan en hacer más, de la misma forma que lo han hecho en los últimos años.

Así, sin un diagnóstico de que la empresa se encuentra atorada se piensa que todo lo que falta es: hacer más y de forma más rápida, sin detenerse a pensar si el problema realmente es que la organización, como sistema, está fuera de balance.

Es como si usted observa una llanta de coche que no está balanceada y la pone a girar en un aparato que usan en las vulcanizadoras, notará inmediatamente como se bambolea. ¿Saldría usted a carretera con unos neumáticos no balanceados?

Cuando las ruedas de un automóvil no están balanceada es notorio como vibra todo el vehículo y entre más velocidad imprima más lo hará. La única forma de evitar que una rueda vibre es balanceándola, no cargándole más peso, ni haciéndola girar más rápido, sino deteniendo la marcha y tomarse un tiempo para balancearla. No hay otra forma de hacerlo.

Sin una llanta bien balanceada la estabilidad del vehículo se ve amenazada, además sostener la dirección requerirá más energía de la acostumbrada y si esto continúa otras partes del sistema de dirección se pueden llegar a estropear. Todo por un problema de balance. Ahora imagínese que lo que vibra no es su coche, sino toda la organización.

¿Ha sentido vibrar fuera de control a su empresa? ¿Cuál es su reacción natural, detenerse a revisar o meter el acelerador a fondo?

La popular conductora de televisión estadounidense Oprah Winfrey afirma que existen dos grandes fuerzas que afectan dramáticamente a las vida de millones de personas: los deseos y los temores. Cuando uno se encuentra activo, haciendo y proponiendo cambios, ejecutando diversos planes y resolviendo situaciones es la fuerza de los deseos la que nos impulsa a emprender. Nuestros deseos son la motivación a modificar el estado actual de nuestro entorno.Por otra parte, cuando los temores se apropian de nosotros nos paralizamos, dudamos de todo porque nos sentimos inseguros de nosotros mismos, estamos muy preocupados por cometer errores y nos invaden sentimientos catastróficos acerca del futuro. A veces el temor nos invade de tal forma que nos impide hacer cambios, ni siquiera nos atrevemos a pensar en ellos. A veces el temor nos impide hacer introspección, revisar y evaluar con una realista humildad nuestro actuar. ¿Para qué tanto rollo, si es más fácil culpar a los demás?

Cuando una organización o una persona están siendo gobernadas principalmente por la fuerza del temor o los deseos, podemos asegurar que están fuera de balance. El deseo llevado al extremo nos lleva como "caballos desbocados", como animales gobernado por instintos. El balance entre deseos y temores nos ayuda a establecer metas realistas, a planear ambiciosamente pero sin descuidar los detalles, a iniciar acciones decisivas y sus respectivas alternativas.

El actual ritmo de competencia globalizada nos está haciendo a todos perder el balance, y cuando éste se pierde los síntomas aparecen, no hay de otra. Por ejemplo, una empresa en donde la estructura y los procesos predominan sobre todos los demás elementos se convierte en una organización burocrática, en donde el "cómo hacerlo" es más importante que el "qué hacer"

Se atoran en sus resultados, en su dinámica de crecimiento, en sus procesos, en el crecimiento de su personal; yendo al detalle se atoran en su flujo de caja, su cobranza, sus ventas, en sus contrataciones, en fin, en todo un poco. Recordemos, las empresas atoradas son aquellas que han perdido su balance, ¿y que cree?, estas compañías están formadas por personas que también han perdido su propio balance.

Recuerdo en una de las primeras clases del IPADE que Alejandro Fernández nos explicaba que para cursar el programa MEDEX se requería mantener un balance entre trabajo, familia y estudios. Y nos ampliaba: "No es suficiente ser buen ejecutivo y tener a la familia y los estudios olvidados; ni ser un excelente padre y esposo y tener mal desempeño en el trabajo y la maestría; ni tampoco ser excelentes estudiantes y muy malos en lo demás. Hay que mantener el balance".

Perder el balance no significa no hacer nada, sino dejar de perder la armonía de los elementos que componen el todo.

Es como una receta de cocina, no podemos exagerar en un ingrediente porque corremos el riesgo de echar a perder todo el platillo. Mantener el balance es cuidar las proporciones, ser moderado en las cantidades y, sobre todo, no exagerar. ¿Suena fácil verdad?

Dicen que para resolver un problema primero hay que identificarlo, es decir, sabe que existe. Luego, aceptar su impacto, después, saber cual es el remedio adecuado, y finalmente implantar la solución. Esto es sentido común, o sea, nada que no sepamos hacer ninguno de nosotros, pero cómo cuesta trabajo aceptar cuando somos nosotros parte del problema. Para esto, una dosis de humildad puede ayudar.

"Si deseas disfrutar del Arco Iris, primero debes soportar la lluvia”
D. Parton