DE LA “A - Z” FRASES DE TRABAJO EN EQUIPO

a)   Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas. Madre Teresa de Calcuta.

b)   La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. Stephen Covey

c)   Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado. Margaret Carty

d)   El fútbol ofensivo es infinito, interminable. Por eso es más fácil defender que crear. Correr es una decisión de la voluntad, crear necesita del indispensable requisito del talento. Marcelo Bielsa

e)   En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama y prensa, pero todos pueden decir que son campeones. Michael Jordan

f)      Al escalar una gran montaña nadie deja a un compañero para alcanzar la cima solo. Tenzing

g)   Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados. Anónimo

h)   Ninguno de nosotros es mas importante que el resto de nostotros. Ray Kroc

i)      El espíritu de equipo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores. George Clements

j)      La socialización sólo se presenta cuando la coexistencia aislada de los individuos adopta formas determinantes de cooperación y colaboración que caen bajo el concepto general de la acción recíproca. Georg Simmel

k)   No preguntes qué puede hacer por ti el equipo. Pregunta qué puedes hacer tú por él. Magic Johnson

l)      Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni

m) Sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde. José Ortega y Gasset

n)   En un equipo, los conflictos son inevitables… de hecho para lograr soluciones sinérgicas se necesita una variedad de ideas y aproximaciones. Estos son los ingredientes para el conflicto. Susan Gerke

o)   Afirmar que mi destino no está ligado al tuyo es como decir: “Tu lado del bote se está hundiendo”. Hugh Downs

p)   Michael, si no puedes pasar la pelota, no puedes jugar. Dean Smith (coach de Michael Jordan en sus primeros años en UNC)

q)   Trabajar en equipo significa que no todos corran hacia la izquierda cuando allí quede picando la pelota. Anónimo

r)     Son tres las cosas que le diría a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido: Cuando algo resulta mal: yo lo hice. Cuando algo resulta mas o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando algo resulta realmente bien: ustedes lo hicieron. Paul “Bear” Bryant

s)    El trabajo en equipo es el combustible para el vehículo del logro. Anónimo

t)     El aprendizaje en equipo es el proceso de alinear y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados deseados por sus integrantes. Se construye sobre la disciplina del desarrollo de una visión compartida. También se constryuye con maestría personal. Peter Senge

u)   Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos. Zig Ziglar

v)    El talento gana juegos pero el trabajo en equipo gana campeonatos. Michael Jordan

w)  Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo combinado de cada individuo. Vince Lombardi

x)    El trabajo en equipo es la capacidad de trabajar juntos hacia una visión común. La capacidad de dirigir los logros individuales hacia los objetivos de la organización. Es el combustible que permite que la gente normal logre resultados comunes. Andrew Carnegie

y)    Los directores deberían fijarse en los puntos fuertes de la gente y no en sus debilidades. En lugar de pensar obsesivamente en las áreas en las que el trabajador es débil, averigua lo que hace bien, determina el contexto en el cual es positiva y deja que lo haga. Resta importancia a sus defectos. La función de una organización es hacer la fuerza humana productiva y eso se consigue construyendo a partir de las cualidades positivas de la gente y no lamentando sus limitaciones. Peter Drucker

z)     Mi equipo ideal es aquel en el que, en cualquier momento y en cualquier situación, todos los jugadores piensan de la misma manera. Jose Mouriño

      “Deja de querer lo que quieres, y empieza a querer lo que   

      tienes”

      Nietzsche 

LOS NUEVE HABITOS DE LOS DIRECTORES INNOVADORES

La respuesta es sencilla. En primer lugar, sabemos que una virtud es un hábito operativo bueno. Y decimos que es hábito operativo porque responde a una “segunda naturaleza”, es decir, se da casi sin esfuerzo y, como afirmaba el Dr. Carlos Llano, a medida en que más practiquemos esa virtud, ésta se dará con menos esfuerzo.

En segundo lugar, afirmamos que son hábitos operativos “buenos” porque son benéficos para la organizacion. En efecto, es mejor innovar que no hacerlo, especialmente en momentos de crisis como los que estamos viviendo ahora; sabemos que en economías como las actuales (globalizadas, desreguladas y con acceso amplio a Internet), la tendencia de costos a la baja es permanente y durísima. Ante esta realidad, nos damos cuenta de que la única manera de crear valor es mediante la innovación.

Sabemos que la Innovación, al permitirnos desarrollar rápidamente nuevas capacidades, es la llave para salir de las crisis. Por estas razones a estas capacidades, o hábitos operativos de un director innovador, les hemos llamado virtudes. 

Flexibles: No tienen miedo a hacer las cosas de manera diferente. Son flexibles, se adaptan, se recomponen (se doblan, pero no se rompen) ante el cambio.

Observadores: Poseen un sistema muy desarrollado para “escanear” el entorno; saben “ver hacía el futuro”, identificar tendencias y modas, y “ver hacía afuera”, no circunscribiéndose a las cuatro paredes de su organizacion.

Aprenden: Y en consecuencia, se transforman. Tienen una gran capacidad de aprendizaje (que tiene mucho que ver con su deseo de superación personal, saben que la verdadera transformación de la organización empieza por la transformación de uno mismo, mediante un adecuado proceso de aprendizaje). Según Bill Gates, el fundador de Microsoft, la única ventaja competitiva permanente es precisamente la capacidad de aprender rápido.

Equilibrados: Son “equilibristas”, saben mantener el balance entre el orden y el caos, entre el pasado, el presente y el futuro; no se rigidizan por el orden, no se desmiembran por el caos, no los paraliza el pasado (aprenden de él) ni les da miedo el futro (hacía allá van, saben con cierta precisión donde quieren posicionarse en dicho futuro).

Tienen visión de síntesis: Es decir, saben ver a la “totalidad” de la organizacion, como un sistema; entienden las relaciones que hay entre la partes de la misma y pueden prever las consecuencias de cada decisión, buscando siempre, en estas decisiones, optimizar el bienestar de la organizacion.

Trabajan en Equipo: No temen a discusiones constructivas o a escuchar opiniones distintas de las suyas, manejan bien sus procesos de decisión, escuchan opiniones divergentes y saben decidir (practican el principio de Ciro el Grande “Diversidad en la Decisión, Unidad en la Acción”).

Son fuertes: Saben acometer con fuerza cuando el resto está plácidamente acomodado y consideran a esta acción como una imprudencia. Pero también ejercen la otra cara de la fortaleza; saben resistir, como una fuerte columna, la adversidad, las frustraciones, los resultados que no llegan y a veces la incertidumbre, siempre presente para quien experimenta con nuevas maneras de hacer las cosas, de innovar.

Inteligentes, fuertes, resilientes: Tienen alta capacidad Intelectual pero también voluntad (alta capacidad emocional) y fuerza física y espiritual. La Inteligencia les permite hacer buenos diagnósticos y formular estrategias exitosas -por lo tanto son estrategas-. La voluntad, por su parte, junto con la fortaleza física y espiritual les permite llevar a cabo su estrategia y la resiliencia les permite “retomar” su forma después de un esfuerzo.

Sin miedo: No le temen a la complejidad. Saben que la realidad es complicada (ven las cosas como son, no como quisieran que fuesen) pero su forma de pensar es simple, no se obsesionan, con ello se obtiene salud mental, aprendizaje y acción eficaz.

“Cuando quieras algo, ponlo en la mente y no te permitas dudar. Y cuando lo tengas claro, bájalo al corazón; cuando eso pasa, los pies solo obedecen.”

Karla Whelock

COMO DESARROLLAR UN CRONOGRAMA PRACTICO Y UTIL

Durante los inicios de la profesión, se ha identificado la gestión de proyectos con el cronograma. Esta herramienta ha sido, y quizás aún sea, un icono de la gestión de proyectos.

A pesar de esto, no es frecuente utilizar una metodología para generarlo, y “el cronograma” termina siendo a veces una obra de arte celosamente defendida por su creador pero de dudoso uso práctico.

Bien, pero... ¿para que hacemos un cronograma?. Puede que lo hagamos para comunicar aspectos relacionados con los tiempos y plazos, o para planificar recursos, o puede que se vaya a utilizar como herramienta de seguimiento, o para que nos de soporte para calcular el flujo financiero del proyecto. Dependiendo del uso que le daremos, tendremos que decidir sobre como lo elaboraremos, pero de todos modos el cronograma base probablemente sea siempre el que usemos para gestionar los tiempos.

Los pasos básicos para crear un cronograma útil, validado por el team, y factible de re-uso son:

1. Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generará el proyecto) y organizarlos jerárquicamente, en otras palabras hacer una WBS. Para no olvidar nada es necesario consultar al equipo de proyecto y mirar con lupa la declaración de alcance. En este punto se debe tener un sano equilibrio entre no olvidar nada importante y tener un detalle abrumador que dificulte el uso de la información. Este equilibrio lo da la experiencia.

2. A partir de estos entregables determinar las actividades necesarias para realizarlos. Esto puede hacerse a alto nivel y luego ser perfeccionado. El listado puede hacerse directamente sobre la herramienta, la cual no necesita ser específica de proyecto, por ejemplo podemos usar Excel para hacer un diagrama de barras. Luego agregar las tareas subsidiarias a las principales y marcar los hitos. La cantidad de actividades deberá tener relación con el nivel de control que necesitemos ejercer luego.

3. Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales son optativas, ya que al momento de tener que reducir plazos esta información será vital. Nuevamente aquí necesitaremos la ayuda de los expertos. Las restricciones de recursos no aparecen aún en esta etapa.

4. Estimar el esfuerzo de cada actividad (horas-hombre), definir los recursos a disponer para cada actividad, y con esto calcular la duración de las tareas. Notar que en general un aumento o disminución en la cantidad de los recursos no implica un cambio lineal en el tiempo de ejecución, 20 pintores no terminan un cuarto 10 veces más rápido que 2, pero 2 probablemente terminarán en menos de la mitad de tiempo que uno solo. No olvidar que quien mejor puede estimar el esfuerzo de una tarea es quien la hará, o al menos quien antes la ha hecho.

El tiempo estimado deberá ser aquel que nos brinde una razonables probabilidades de terminar el proyecto a tiempo. ¿Y cuanto es razonable?, bien para algunos será el 80% de probabilidades, para otros el 95% y habrá quienes se conformen con el 75%, depende del proyecto y su entorno. Para que el crono sea consistente, si varias personas intervienen en la estimación de los plazos, será necesario asegurarnos que todos están tomando el mismo margen de seguridad y que este es conocido, es decir descubrir y homologar los “colchones”.

5. Finalmente hay que rever el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en cuenta feriados, vacaciones, factores climáticos, etcétera.); nivelar recursos, es decir modificar las duraciones y comienzos de las tareas para que puedan ser ejecutadas por el team designado; optimizar el camino crítico, en otras palabras reducir el cronograma poniendo atención a las tareas que determinan la duración del proyecto; y por último mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse. El equipo de proyecto vuelve a ser protagonista en esta actividad.

Con el cronograma listo ya podemos comunicar cuándo terminaremos el proyecto, pero atención, es sano comunicar un rango de fechas mas que un punto en el tiempo (si se puede claro está). Luego de cerrado el proyecto es valioso guardar el cronograma real y documentar las lecciones aprendidas en el proceso de gestión de tiempos.

“Todo lo que se hace se puede medir, solo si se mide se puede controlar, solo si se controla se puede dirigir y solo si se dirige se puede mejorar.”

Dr. Pedro Mendoza A.

LOS TALENTOS VS LAS PRIMA DONNAS

Mientras que mi perspectiva es compartida por muchos CEOs que mueven montañas para obtener ese gran talento, no son pocos quienes cuestionan la validez de esta política: “Prefiero mil veces a personas con un buen carácter que a las estrellas con talento”. Esta apreciación muchas veces no es merecida, dado que el auténtico talento, ese jugador franquicia y súper estrella, no se transforma con el paso del tiempo en un carácter desordenado y megalomaníaco que tan mal nombre da al talento.

Estas Prima Donnas no son talento. Una vez que se consigue diferenciarlos, los problemas del trabajo con súper estrellas se ven reducidos.

El Talento Nace, No Se Hace

Las Prima Donnas, por el contrario, son generadas por los deterioros que sufrieron a edades tan tempranas, que pareciesen haber nacido para alcanzar grandes cotas -y agraviar al mismo tiempo- pero no es así. Hasta donde nos puede ilustrar el campo de la Psiquiatría, las Prima Donnas son niños que poseen uno o varios atributos raros y que, como consecuencia de traumas, se transforman en la base para un comportamiento compulsivo de búsqueda y consecución de logros.

A veces, una Prima Donna nace como consecuencia de haber recibido reprimendas de sus padres por lo que estos definen como rendimientos por debajo de las expectativas.

Prometiéndose no volver a sufrir estas excoriaciones verbales de sus ascendientes, el chico trabaja sin descanso para destacar. La buena noticia es que frecuentemente consigue sus objetivos (y aquellos con padres hipercríticos que no consiguen destacar muchas veces acaban en la cárcel). Desafortunadamente, el costo psíquico que el joven ha de pagar para no ser verbalmente eviscerado nunca desaparece.

Estos chicos sobrecompensan de forma tan drástica, para desviar los castigos paternos, que se vuelven frágiles psicológicamente. Exigentes, egocéntricos, narcisistas, un grano en el culo (conseguidores con quienes no se puede vivir).

“El talento es un don divino. Se Humilde. La fama la otorgan las personas. Se agradecido. El engreimiento es personal. Ten cuidado”, decía John Wooden.

TALENTO

En mi léxico, Talento son aquellos excepcionales atributos que poseen algunas personas. Son aquellos jugadores franquicia por quienes se paga millonadas. Operacionalmente, el talento es lo que tienen una elite de individuos identificados por el principio de Pareto -la regla del 80/20-. El 20% están arriba y consiguen el 80% de los resultados de una compañía.

En el lenguaje de los negocios (gracias al reconocimiento de su valor por Jack Welch) al talento suele llamársele jugadores A. Dice Welch de ellos: “Las personas A son aquellas que no sólo tienen energía sino que la transmiten a todos quienes entran en contacto con ellos. Hacen del negocio algo productivo y divertido al mismo tiempo”.

Explicado de una forma sencilla, los jugadores A ejercen un efecto sinérgico -una de las razones por las cuales no se puede vivir sin ellos-.

PRIMA DONNAS

El motivo por el que la mayoría de las personas piensa que el talento impone peajes intolerables en los equipos es que puede ser frecuentemente confundido con Prima Donnas.

Al comienzo de sus carreras, tanto el talento como las Prima Donnas consiguen resultados sin efectos nocivos para quienes les rodean, pero antes de que pase mucho tiempo se ve de qué pie cojean las Prima Donnas. Estos individuos son inseguros híper conseguidores que ven la vida en blanco y negro y para quienes cualquiera en su entorno representa un riesgo o un potencial obstáculo en sus objetivos.

Antes de que la inseguridad domine sus vidas, las Prima Donnas pueden aportar al equipo, pero dado que su motor es el patológico deseo de consecución -y no la alegría que motiva al talento cuando se realiza un buen trabajo- desde el momento que un Prima Donna alcanza un objetivo, ya está buscando otro. Y frecuentemente sus objetivos son distintos de los de sus compañeros de equipo (y de sus jefes), pero no le importa nada. Se siente obligada a dar buena imagen y maldice a cualquiera que se cruce en su camino.

La compulsión que motiva a las Prima Donnas a dar buena imagen es el miedo a que, si no tienen éxito de forma continuada, aspectos de su imagen personal, que deberían permanecer ocultos -una negatividad nacida de su historia- serían vistos por la humanidad, la cual les rechazaría. Esta compulsión por prevalecer les hace parecer talentos esforzados hacia la consecución, pero no es el caso.

Las Prima Donnas frecuentemente obtienen resultados similares al talento, pero siempre a un precio.  Cuando tienen éxito están motivadas a causar dolor a otros, al tiempo que demandan ser ensalzadas por su valor y consecución.

TRES TEST PARA DISCRIMINAR

Dado que tanto el talento como las Prima Donnas comienzan pronto a dar resultados estelares en sus carreras y son infatigables en la persecución del éxito, es difícil diferenciar a aquellos que producirán dolores de cabeza de aquellos que harán que las mareas se eleven levantando todos los barcos. Peor aún, para cuando una Prima Donna dé la cara, el daño que puede haber causado es considerable. Por esta razón, y para amasar los recursos necesarios para mantener el talento satisfecho (el talento no es barato), se ha de aprender a discriminar entre dos tipos de personas de alto rendimiento.

Test Nº: Conócelos por lo que quieren

La forma más sencilla para diferenciar el talento de las Prima Donnas se descubre por lo que es necesario para satisfacerlas. El talento, aunque a veces peculiar, se desvive por el éxito y el placer de tenerlo. Las Prima Donnas buscan a la vez recompensas tangibles por buen desempeño y aclamación pública. El talento es frecuentemente tímido, evitando los focos y buscando tranquilidad tras un trabajo bien hecho. Las Prima Donnas no se conforman con haberlo hecho bien; necesitan tener su público.

Dado que su inadaptado empuje nació con el objetivo de mantener a los críticos a distancia, la compensación no es completa hasta que los potenciales críticos (todo el mundo) son informados de que son estrellas. Warren Buffet -el oráculo de Omaha- aparece poco en público. Donald Trump, un personaje atraído por los conflictos interpersonales, tiene su propio reality show en televisión.

Test Nº 2: Conócelos por su influencia en los demás

Aparte de la humildad y la pasión para ser de hecho el mejor -no meramente ser percibido como tal- el talento demandará lo mejor de aquellos que le rodean. Curiosamente, el talento no es necesariamente un buen mentor, pero no son saboteadores, como lo son las Prima Donnas. Una cosa es no desear hacer sufrir a idiotas buscando apoyo del entorno para mejorar un desempeño inferior a lo deseado, y otra muy diferente es cortarle la cabeza, o humillar y castigar a desempeños imperfectos.

La razón por la cual las Prima Donnas son tan críticas es porque se identifican con el agresor. Su padre les cortó a trocitos por no conseguir ser el primero de la clase; así que, en cuanto tienen oportunidad y poder, hacen lo mismo.

Test Nº 3: Conócelos por cómo exigen ser mimados

 Aristóteles observó que: “No ha existido ningún genio sin una pizca de locura”. Todo el talento es peculiar, en el mejor de los casos…, y obtuso en el peor. Ahora bien, las Prima Donnas son básicamente trastornadoras, negándose a dar a conocer sus deseos de una forma benigna. Existe un excelso deportista que sobrepasó los precedentes récords en su deporte. Era, en privado, totalmente accesible y humilde. Para estar en las mejores condiciones recibía un trato especial, viajando solo y con habitación independiente. Tenía entrenadores particulares. Aunque este montaje era costoso, el resultado de asistencia y victorias era espectacular. Consiguió la grandeza sin tener que pisarle a nadie los callos. Se llamaba Cal Ripken Jr.

Años después, fui contratado por una firma de contadores para solucionar problemas entre socios, todos ellos Prima Donnas, con una elevada propensión a reprender, disminuir y abusar de sus asociados. ¿Por qué? Pues para tener un chivo expiatorio por si alguno de sus proyectos no acabase bien.

El talento evita el juego de echar la culpa a los demás

Cierto es que se niegan a rendir, a no ser que todos los cuchillos a su alrededor estén igual de afilados, porque quieren obtener resultados punteros que les permitan demostrar que son el cuchillo más afilado del entorno.

Una vez que se sea capaz de diferenciar el talento de las Prima Donnas, ha de recompensar el talento de forma que le vacune en contra de los intentos de secuestro mientras le masajean los egos. La única forma de conseguirlo es a calzón quitado y con el corazón en la mano, una perspectiva que intimida a los gestores.

Definía Michael Jordan lo que ha de hacer el talento para desarrollarse en plenitud: “Para tener éxito has de ser egoísta, pues si no, nunca lo conseguirás; una vez que alcanzas tu máximo nivel, has de ser generoso y accesible, estando en contacto sin aislarte”.

“Mejorar implica cambiar, y lograr la prefecccion implica cambiar con frecuencia.”

Winston Churchill

LOS CINCO PORQUE

Los Cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar las causas principales más probables del problema debido a que no se ha profundizado lo suficiente.

La técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

¿Cuándo se utiliza?   Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema.

¿Cómo se utiliza?

1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”

3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.

4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales.

5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Es muy importante recordar que el equipo está interesado en las causas del problema y no en las personas involucradas.

Consejos

Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas). 

El responsable deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre sus miembros. Durante los Cinco Por Qués, existe la posibilidad de que muchas preguntas podrían causar molestia entre algunos de los miembros del equipo, de ahí la importancia de centrarnos en las causas del problema y no en las personas que lo originaron.

Un Ejemplo de Utilización

1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, – ¿Por qué?

2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos – ¿Por qué?

3. Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento – ¿Por qué?

4. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa – ¿por qué?

5. Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln – específicamente ácaros – ¿por qué?

6. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.

7. Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.

Relación Con Otras Herramientas

Diagrama de Causa y Efecto

Diagrama de Árbol

Cuadro de Mando

Matriz de Planificación de Acciones

Como ves es una herramienta muy sencilla, pero te aseguro que los resultados son realmente espectaculares. Si vamos un poco más allá, podemos utilizar el técnica no sólo para identificar las causas de un problema.

Te lanzo una idea: Ante cualquier situación, actividad a realizar, plan a ejecutar, etc. es decir, que no sea un problema, utilizar esta herramienta cambiando la pregunta por Para Qué.

“Trata siempre de que tus palabras sean tan dulces como la miel. Por si un dia tienes que comértelas.”

Anonimo

DIFICULTADES DE LAS ORGANIZACIONES EN MEXICO

En México el panorama empresarial es positivo, los últimos informes del gobierno muestran sólidas señales de recuperación luego del negro panorama experimentado durante la crisis y todo parece mostrar que continuará así.


Sin embargo, como en toda economía, siempre existen problemas que dificultan de alguna forma u otra el libre actuar de las empresas.


La Encuesta de Entorno Empresarial 2010: "Problemática que Enfrentan las Empresas del Sector Industrial", realizada por la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (Canacintra) se encargó de evidenciarlos.


Según el informe, que recopila información de 472 industriales, 30% de las empresas encuestadas aseguró tener problemas en sus finanzas, mientras 20% enfrenta dificultades de producción, derivado de un mercado, a su juicio, contraído.


Otro 17% aduce como uno de sus principales problemas el comercio exterior por la venta de productos extranjeros en el mercado mexicano, combinado con un menor acceso a las exportaciones para las empresas de menor tamaño con 16%.


En general el ambiente es positivo, pero existen diversos elementos que se repiten y que, según Canacintra, es necesario ir resolviendo. Te invitamos a descubrirlos a través de los siguientes tópicos.


Producción


Respecto a este tema, el sondeo indicó que los principales problemas productivos que enfrentan tienen relación con que no han logrado enfrentar la competencia por falta de innovaciones tecnológicas, opción marcada por 20% de éstas.


Asimismo, 18% de este entidades reconoció atrasos en la organización interna de su unidad productiva; mientras que el 14% acepta falta de capacitación de su personal y el 13% no cuenta con nuevos proveedores para mantenerse en pleno funcionamiento


Mercado


Sobre los principales problemas que enfrentan las eorganizaciones en el mercado interno, 20% indicó que la mercadotecnia de sus productos constituye uno de sus frenos fundamentales, mientras 18% señala a la falta de canales de distribución y 17% marca a la piratería junto con el contrabando como sus más grandes inconvenientes.


Finanzas


En materia financiera, 44.8% de los 472 empresarios argumentó la falta de fuentes de financiamiento, mientras 24.1% señaló a los seguros y fianzas, y 12.8% a las regulaciones fiscales como sus principales complicaciones.


Sobre este mismo segmento, 18.2% de los industriales encuestados indicó que la asesoría contable para sus organizaciones significa un obstáculo que encarece sus procesos.


Recursos Humanos


De manera muy directa, 61% de los encuestados reconoció que a su personal le falta capacitación y 39% aduce problemas a la hora de seleccionar y contratar a su personal.


Lo anterior, en concordancia con la situación de las organizaciones, que no cuentan con personal calificado, pero también que no hay grandes incentivos para la capacitación del mismo una vez contratado.


Comercio Exterior


Para aclarar el panorama del comercio exterior, se preguntó a los encuestados sobre los tres principales problemas que enfrentan en esta materia y 36% indicó que los "trámites para exportar" significan una contrariedad para la operación de sus organizaciones.


Un porcentaje similar fue el que marcó el renglón referente a las aduanas. Además, el 28% de los consultados señaló a las prácticas desleales de comercio exterior como su principal inconveniente.


“Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad; un optimista ve la oportunidad en cada dificultad.”


Winston Churchill