EL ARTE DE DIRIGIR

  Dueños de empresas, líderes y gente tomadora de decisiones son los responsables del desempeño del negocio, contrario al pensamiento que la productividad recae sólo en el personal operativo.

      Tomar más decisiones es generar más opciones posibles de valor para la empresa. La relación entre la toma de decisiones y el éxito de la empresa es muy estrecha y necesaria. Las empresas que generan opciones de negocio y valor tienen mayores probabilidades de alcanzar objetivos. Para lograr lo anterior, se sugiere el análisis de las siguientes preguntas: ¿Qué relación tiene la toma de decisiones con la ejecución y éxito de la empresa?, ¿qué relación tienen la toma de decisiones y ejecución con la rentabilidad de una empresa?, ¿cuál es la relación entre la estrategia y la rentabilidad?

Las buenas decisiones crean opciones de valor a futuro para un negocio. Las buenas decisiones se realizan buscando un resultado y orientadas a un objetivo. La toma de decisiones se basa en seleccionar entre dos o más alternativas para solucionar un problema u obstáculo, y es un elemento central del proceso de planeación.

La toma de decisiones se realiza siempre bajo ciertos criterios, los cuales pueden ser institucionales y/o personales. Toda persona, dentro y fuera de una organización, toma decisiones, las consecuencias de la buena, o mala, toma de decisiones es la que da o elimina opciones de crecimiento y desarrollo.

Como consecuencia de una buena decisión, el futuro de cualquier tipo de empresa tiene altas probabilidades de ser positivo, tal como es el ejemplo de Bill Gates al licenciar el Sistema DOS a IBM, lo cual le dio la oportunidad de introducir Windows, y lo anterior le dio la opción de introducir Explorer, dando por resultado la opción del lanzamiento de MSN.

Hoy en día todos conocemos los resultados de este ejemplo de Microsoft en el acertado proceso de toma de decisiones, la consecuencia de una buena toma de decisiones enfocadas a los objetivos afecta el futuro y crean valor a la empresa y nuevas oportunidades de negocio. Otro buen ejemplo es la empresa mexicana Cemex, comandada por Lorenzo Zambrano, esta empresa ha tomado decisiones de compra y venta que le han generado un valor en rentabilidad muy superior en comparación con sus números de hace cinco años.

Por el contrario, las decisiones pobres limitan las opciones a futuro del negocio y le restan valor.

Una pregunta importante para analizar el impacto que tiene la buena toma de decisiones es ¿Cuántas de las decisiones que se tomaron en este año crearon un 10 por ciento o más de valor para la empresa con respecto al año anterior?, ¿Cuáles decisiones que se tomaron hicieron cumplir con los objetivos trazados en este año?, y ¿qué decisiones evitaron que se cumplieran las metas planeadas durante este año?

Cuando las decisiones que se toman no están enfocadas hacia un resultado y objetivo, hay altas probabilidades de estar sólo desperdiciando el tiempo de los ejecutivos y del personal que las ejecuta. ¿Qué se sugiere hacer?, entre más decisiones se tome se aprende a tomarlas mejor, más rápido y con mejores resultados. La toma de decisiones es una habilidad que debe ser desarrollada para tener grandes y mejores resultados.

Los ejecutivos o dueños deben de enfocarse a maximizar el número de buenas decisiones que se realizan cada año, y a lograr el mejor desempeño en cada ejecución que se realice, para así aportar valor futuro a la empresa. ¿Por qué lo ejecutivos o dueños y no todos en la empresa?, porque las decisiones que generan mayor valor, y a su vez rentabilidad, a la organización son las que se realizan como parte del proceso de la planeación estratégica de la empresa.

En un estudio realizado por Michael Mankins, presentado en la Ciudad de México por Harvard Business Review, sobre la relación entre la calidad y el ritmo de la toma de decisiones, presentó los siguientes resultados derivado de un análisis a ejecutivos de primer nivel de más de 200 empresas durante cinco años consecutivos:
 
Cuando los ejecutivos toman sólo decisiones de buena calidad, el valor que se alcanza es de 2 puntos sobre cero, tomando de referencia que la partida es de malas decisiones, es decir, -1, lo cual es bueno.

Cuando se trabaja en tomar decisiones a un ritmo rápido, el valor alcanzado es de de 2 puntos (el doble), tomando de referencia que el punto de partida es cero, lo cual es un poco mejor que tomar decisiones de calidad solamente.

Cuando se toma un paso acelerado en la toma de decisiones y con buena calidad, el incremento en el valor es de 6 puntos sobre cero en el mismo periodo de tiempo, es decir, tres veces más que las dos anteriores opciones.

Pero cuando se añade una buena ejecución a la toma de decisiones rápida y de calidad, se mantiene el mismo resultado en valor de puntos pero con un 30 por ciento de menos tiempo. Lo anterior refleja mayor efectividad y rentabilidad para todo tipo de negocio, lo cual hace importante la necesidad del tomar decisiones de valor a futuro que generan rentabilidad a la empresa, independientemente de su tamaño, iniciando por tomarlas rápido, con calidad y con apego estricto a la ejecución. Buscando conseguir el resultado que se ha plasmado como objetivo para este año.

La rápida y con calidad toma de decisiones genera valor contable a las organizaciones, sin importar su tamaño.

En la segunda parte de este artículo se expondrán causas y factores para acortar la brecha entre la estrategia y el desempeño de la organización, así como sugerencias para tomar decisiones importantes que generen valor.
 
"La toma de decisiones es algo de todos, pero generar valor no es de cualquiera".

La ejecución también crea opciones. Una buena ejecución también crea opciones de valor a futuro a través de las buenas decisiones mejoradas, que entre mejor sean estas últimas, mayor será el capital para invertir en nuevos negocios y mayores oportunidades se tendrán para incrementar la rentabilidad.

La ejecución de la estrategia de cualquier empresa requiere contestar las siguientes preguntas: ¿Qué se requiere hacer? y ¿cómo se logrará hacerlo? La ejecución de la estrategia debe estar basada en la estrategia del negocio y orientada al desempeño, la cual se determina a través de tomar información, ideas y entendimientos buenos y transformarlos en una estrategia que busque responder ¿en dónde competir? y ¿cómo competir?, para después ejecutar la estrategia tomando importantes decisiones y transformándolas en un gran desempeño.

Por el contrario, ¿qué hace que fracase la ejecución? Cuando la estrategia no es concretada y es muy general, como por ejemplo: "ser los mejores" no indica nada, ni sugiere algo específico a hacer; cuando los planes no son realistas, como por ejemplo: "vender 2 mil piezas", cuando sólo se tiene la capacidad de producir 150; cuando los planes no son ejecutados por cualquier razón o circunstancia; cuando no hay alarmas tempranas preventivas que avisen a los ejecutivos o dueño de cambios en el entorno, mercado o al interior de la empresa; cuando no hay medición real y continua de la estrategia; y, cuando no hay planes de contingencia o plan B para hacer frente a cualquier falla del plan original.

Existen dos CAUSAS para acortar la brecha entre toma de decisiones y desempeño: 1) la buena toma de decisiones afecta en calidad, cantidad y magnitud. El efecto de la toma de decisión tiene mucho que ver sobre cómo se realiza ésta, es decir, con la forma, fondo y alcance de la decisión. Y, 2) la buena ejecución se realiza en base a información, procesos y personas. En este punto es importante hacer mención que deben existir procesos que faciliten la información importante, así como el tener a las personas idóneas para ejecutar la estrategia.

Además de estas dos causas subyacentes, que pueden facilitar acortar la brecha entre la efectiva toma de decisiones y el desempeño de la organización, hay factores que contribuyen a reducir dicha brecha.

El primer factor es cuando la estrategia no está enfocada al desempeño y no se lleva una agenda disciplinada. Un buen ejemplo es el siguiente: se ajusta mal la agenda de trabajo desde el momento en que no hay tiempo para realizar la estrategia del negocio, que produce muy pocas decisiones, y las decisiones que se toman no se respetan, dando como resultado reuniones de alta gerencia o dirección sin valor alguno.

Además, se da poco tiempo para reuniones de valor y revisión al mes, o bien sólo hay reuniones cuando existen situaciones de "crisis" o para dejar algún precedente.

También cuando las reuniones que se tienen son "estáticas" y fijas a cierto horario, porque así deben ser, y no en donde se tomen decisiones frecuentes que generen valor a la empresa. O las reuniones que se tienen para compartir información relevante y terminan en otros asuntos no importantes, o en aquellas en las que impera más el uso de la jerarquía organizacional y el poder, que el tomar decisiones orientadas a un objetivo. ¿Te suena familiar?

El segundo factor es cuando no hay una estrategia de ejecución o la que existe es muy pobre, lo que significa que no hay o no existe un seguimiento adecuado a la ejecución de la estrategia, lo que da como resultado que no se pueda amarrar la estrategia con el capital o inversión, lo que ocasiona fallas constantes en la planeación y abre más la brecha entre el desempeño y la estrategia.

Y el último factor es cuando la planeación estratégica produce pocas buenas decisiones. Un estudio de Harvard Business Review, realizado por Michael Mankins, sobre la relación entre la calidad y el ritmo de la toma de decisiones, aplicado a ejecutivos de primer nivel de más de 200 empresas durante cinco años consecutivos mostró que sólo el 34 por ciento de los directivos encuestados considera que la planeación estratégica es continua y relacionada con las tomas de decisiones continuas. También, el 66 por ciento de los directivos encuestados hacen su planeación según el tipo de negocio y mercado, y de este porcentaje sólo el 25 por ciento toma decisiones en base al tipo de negocio y mercado.

Lo anterior demuestra el porqué de la creación de planes que no destacan asuntos importantes y no generan decisiones orientadas a resultados. El resultado de la percepción de los ejecutivos encuestados: el 49 por ciento piensa que la planeación es ineficaz y sólo quita tiempo.

La buena relación entre la estrategia con la toma de decisiones y ejecución garantizan permanencia en el mercado de la empresa. Y esto aplica para todo tipo de negocio.

¿Cómo lograr una gran toma de decisiones?

        

  1) Manejar las decisiones separadas de la estrategia

     2) Enfocarse a las decisiones, no a las discusiones

     3) Medir el valor real de cada tema en la agenda

     4) Sacar temas de la agenda lo antes posible

     5) Colocar opciones reales sobre la mesa

     6) Adoptar procesos y estándares comunes en la toma de decisiones

     7) Hacer que la toma de decisiones brinde resultados.

Por último, presento seis consejos para impulsar una ejecución más efectiva sugeridos por Michael Mankins:

    1) Simplificar y concretar

     2) Basar los planes en la realidad económica

     3) Fijar prioridades explícitas de ejecución

     4) Definir cuándo, no sólo qué y dónde

       5) Monitorear el desempeño de forma continua

     6) Confrontar la realidad y despegar contramedidas.

     "Las decisiones que impactan al negocio son las que determinen sus ejecutivos o dueños, y cómo éstos se involucren en el monitoreo continuo del desempeño de la ejecución".

“El buen liderazgo consiste en enseñar a la gente normal hacer el trabajo de personas superiores.”

John D. Rockefeller

EL NUEVO LIDER

Aunque hoy todo el mundo parece apuntarse al carro de lo "2.0", una cosa es lo que se dice y otra muy distinta lo que se hace. Empezando por como ejercen el liderazgo muchos directivos y empresarios, que siguen aplicando fórmulas trasnochadas, que cada día encajan peor con los cambios que experimentan la sociedad y los mercados, y con las capacidades y valores que definen la que debería ser la esencia de toda "organización 2.0". En este sentido, con independencia de que cada empresa desarrolle y proyecte en el mercado una "marca de liderazgo" diferenciada -tal como propugan Ulrich y Smallwood,- pienso que el contexto organizativo de las empresas 2.0 exige unos líderes que tengan ciertos rasgos en común. En concreto los siguientes:

VISION DE FUTURO

El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer, sino que mira al futuro. Su prioridad es asegurar que toda la organización esté alineada con la visión que persigue la empresa, y que ese camino se recorra lo más rápido posible. Es así, entre otros motivos, porque en la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para, de este modo, conseguir unas economías de red que aumenten los costos de sustitución y, en consecuencia, compliquen las cosas a posibles competidores.

MERITO

En una organización 2.0, que lo sea de verdad, el poder está distribuido y el “ordeno y mando” no funciona. En consecuencia, el líder lo es en tanto el conjunto de la organización entiende que es quien más valor aporta en dicha posición, por lo que, en el momento que surja alguien que pueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejarle paso.

AUTENTICIDAD

Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organización le observan y que, en un contexto 2.0, al líder que solo vende humo se le “ve el plumero” enseguida. Además, cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones será amplificada, y podrá ser objeto de las más diversas interpretaciones, causando pérdidas de credibilidad, pero también desorientación sobre cuál es el rumbo y cuáles los valores que en realidad se quieren fomentar en la empresa.

APERTURA

Pero no sólo hace lo que dice. También dice lo que hace. Comparte la información y se muestra próximo y accesible. Explica el por qué de sus decisiones, informa tanto de los éxitos como de los fracasos, y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antes para captar la atención de las personas. Desafía a la organización para que elimine cualquier obstáculo que dificulte la comunicación, y para que se abra al mundo.

DIALOGO

En la economía de la información y el conocimiento una comunicación unidireccional no basta. Precisamente, una de las prioridades del líder de una empresa 2.0 es el desarrollo de la inteligencia colectiva de la organización que, más que del cociente intelectual de cada uno de sus miembros, depende de la capacidad de éstos de relacionarse y conversar entre sí y con su entorno. Unas conversaciones que, además de contribuir a la adaptabilidad de la organización en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, también sirven para recibir feedback y así prevenir el “síndrome del emperador desnudo”.

CONFIANZA

Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de sí mismo. Su liderazgo no depende de lo que diga su tarjeta de visita, ni tampoco del tamaño de la organización que dirige. Además, tiene que asumir que en este nuevo escenario no va a poder tenerlo todo controlado y que, por tanto, tiene que confiar y dar autonomía a los miembros de la organización para que hagan su trabajo con la máxima libertad.

VALENTIA

Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su “zona de comodidad” y anima a todos los miembros de la organización a que se comporten de igual manera. Por otra parte, no le obsesiona cuáles sean las “mejores prácticas del mercado”, sino que aspira a más. Es un poco iconoclasta y está dispuesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier otro obstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas o pueden poner en riesgo su propio futuro en la empresa.

HUMILDAD

Reconoce sus propias carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada día, una inquietud por aprender que traslada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rincón de la organización, o venir de fuera. Asume que las fórmulas y las capacidades que le han traído a la posición de liderazgo que ocupa hoy no tienen por qué seguir siendo válidas en el futuro.

HUMANISMO

Finalmente, ese líder tiene una especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas están hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, únicas y libres, a las que hay que tratar con el respeto y la dignidad que se merecen. Así, es sensible a las diferentes motivaciones –extrínsecas, intrínsecas, o trascendentes- que mueven a la acción a cada una de ellas. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y nuevas formas de entender el mundo, pero también que no puede tratar a sus empleados más senior como si perteneciesen a la “generación Y” ni intentar que se comporten como tales. Sabe, en suma, que el “café con leche para todos” hace tiempo que no funciona.

"Los errores no te definen, te perfeccionan."

Raul Reyes

PLAN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

Dada la tendencia humana de ver siempre el lado positivo a las cosas, muchos empresarios tienden a no hacer caso a la necesidad de prepararse ante una situación adversa, debido principalmente a que un desastre aparenta ser un acontecimiento inverosímil, a pesar de que la experiencia y las estadísticas demuestran lo contrario. 

Una de cada dos empresas tiene la experiencia de algún tipo de eventualidad o desastre, y a 35% de las empresas un suceso no previsto le ha costado entre 100 mil y 5 millones de dólares.

Ante un panorama mundial como el que enfrentamos hoy, desafortunadamente nos encontramos que los planes de contingencia en las empresas están fundamentalmente enfocados a proteger la información (datos) y la infraestructura central de Tecnologías de Información (TI). A este concepto se le denomina Disaster Recovery Plan (DRP). En base a estudios realizados por KPMG, sólo el 23% de las empresas tiene un Plan Integral de Continuidad de Negocios. Sin embargo, esta situación en un caso como el que vivimos hoy resulta insuficiente.

Actualmente, la infraestructura de TI no está siendo directamente afectada por la situación, por el contrario, se ha convertido en un pilar importante en la continuidad de los negocios ante la inminente necesidad de mantener la operación, reduciendo al máximo el contacto humano por el riesgo latente de contagio.

En México, la mayor parte de las compañías de la industria de TI ya considera como parte de su modelo de negocios del día con día el que sus empleados tengan acceso a los recursos de información de su empresa de manera remota. Esta capacidad de establecer redes privadas virtuales (Virtual Private Networks, VPN por sus siglas en inglés) facilita enormemente el trabajo a distancia y se convierte sin duda en una ventaja competitiva ante un entorno de crisis como el que enfrentamos. No son pocas las compañías en otros segmentos de industria, particularmente las de servicios, en las que el personal crítico de apoyo para los proyectos de sus clientes cuenta también con esta posibilidad de conectividad remota, lo que implica que ante las medidas de contingencia actuales, sus proyectos se ven afectados al mínimo.


¿Qué es un BCP?

Un Plan de Continuidad del Negocio o BCP debe considerar todas las áreas de la empresa de manera integral incluso desde la estrategia, incorporando el DRP en conjunto con los elementos mínimos requeridos para continuar con la operación del negocio.

El BCP es un plan de procedimientos alternativos a la forma tradicional de operar de la empresa y es una herramienta que ayuda a que los procesos que se consideran críticos para la organización continúen funcionando en una situación extraordinaria, a pesar de una situación incontrolable en el entorno. El contar con un plan de esta naturaleza significa que la organización está preparada adecuadamente para cualquier eventualidad, continuando con su operación e impactando lo menos posible la salud financiera de la empresa.

Las primeras 72 horas después de la interrupción, son vitales para saber si el negocio soportará o morirá debido a la contingencia que se presenta. Morir, no será un acto inmediato, sino que puede ser un proceso irreversible y lento porque no se tuvieron las respuestas inmediatas para adaptarse al entorno que se presenta.

Un BCP contempla la continuidad de los procesos y servicios críticos del negocio y se integra bajo las dimensiones de organización (recursos humanos, materiales y líneas de mando), operaciones (políticas y procedimientos), Tecnologías de Información e instalaciones, analizados bajo el marco de referencia de la continuidad.

Las características que debe tener un BCP son:
• Claridad
• Ser de fácil entendimiento 
• Concreto

El BCP es para toda la organización, y no debe descansar sólo en el nivel directivo, ya que quien opera es el grupo que debe estar más inmerso en el entendimiento y aplicación del mismo.

Bajo esta premisa, el capital humano tiene un peso importantísimo, ya que es el responsable de su aplicación y operación, por lo que debe existir un adecuado proceso de capacitación.


¿Qué Hacer ante La Situación Actual?

En caso, de que su empresa no cuente con un Plan de Continuidad de Negocios, nuestra recomendación es reflexionar sobre los 4 aspectos mínimos que apoyen la implantación de un plan contingente hasta que pase la crisis:

1.- Crear un Comité de Crisis

Este Comité deberá estar integrado por los principales ejecutivos de la empresa que representen el 100% de la operación. Este órgano será el único que tomará decisiones mientras dure la crisis y será el responsable de construir un plan para atacar la contingencia.

2.- Crear un Vínculo de Comunicación Permanente con La Organización

El Comité de Crisis deberá de contar con un vínculo de comunicación entre éste y todos los miembros de la organización. Se deberá crear un Plan de Comunicación bien estructurado, permanente y continuo para mantener a la organización y sus colaboradores bien informados.

3.- Desde El Punto de Vista de Operaciones: 

• Identificar los procesos/actividades del negocio vitales en la operación y su interrelación con los procesos totales del negocio.
• Definición de prioridades y marcos de referencia en el tiempo.
• Definición de alternativas para la continuidad de servicios críticos.
• Descripción de plan de recuperación para los escenarios de interrupción más comunes.
• Minimizar la toma de decisiones durante la crisis.


4.- Desde El Punto de Vista de Requerimientos: 

• Seleccionar y definir equipos de trabajo con personal comprometido y experiencia funcional.
• Definir recursos mínimos requeridos para mantener la operación y comunicación de toda la organización, como pueden ser: lap tops, enlace a Internet, VPN, teléfonos celulares, concentración de grupos críticos, etc.
• Definir requerimientos de recuperación de los procesos considerados no críticos, para estabilizar la operación.
• Definir esquemas de reporte y seguimiento diario a la operación mediante los grupos focales, definidos en etapas anteriores.

Conclusiones

En un entorno como el que se nos presenta, en materia de costos es más efectivo prevenir que recuperar. Aunque no se cuente con un plan elaborado previamente a la crisis, es mejor en este momento analizar, planear, ordenar y ejecutar, para mitigar el impacto y generar mejores resultados.

Los Beneficios de Actuar Bajo Un Plan Son: 

• Análisis claro y preciso, y conocimiento consistente y continuo sobre la situación del negocio y la efectividad de la estrategia de continuidad definida.

• Evaluación técnica de riesgos asociados a la continuidad y evaluación de alternativas y estrategias de minimización de riesgos.

• Mapeo crítico de los recursos mínimos requeridos en la continuidad de los procesos del negocio.

• Control del impacto financiero y operacional, causado por la interrupción de la operación natural del negocio

• Análisis y reducción del nivel de riesgo al cual se encuentra expuesta la entidad.

• Decisiones rápidas y acertadas para subsanar posibles riesgos inherentes a la situación y esquema de operación en el que se encuentra el negocio

• Desarrollo de cultura y personal mejor capacitado y sensibilizado en la importancia de la continuidad en la entidad.

Un BCP es un concepto aplicable a todo tipo de industria y tamaño de empresa y debe considerarse como un plan vivo y dinámico. El beneficio más importante es el conocimiento de la operación y de todos y cada uno de quienes participan en cada proceso crítico. Es muy importante enfatizar que no sólo es para los directivos, sino para todos los elementos que forman parte de la corporación, aunque la decisión de elaborar un plan de contingencia debe partir del equipo directivo ya que involucra la supervivencia de la organización.

Si considera que su organización no ha sido proactiva para elaborar un BCP, todavía está a tiempo de reaccionar y desarrollarlo en beneficio del futuro de su organización. En esta situación de contingencia serán dañados muchos negocios nobles y bien administrados que la corriente desvió de su destino, pero saldrán fortalecidas aquellas organizaciones que supieron enfrentar la tormenta con el motor a toda máquina y con alternativas viables que aseguren la continuidad del negocio.

"A la gente le pido poco, intento dar mucho, no espero nada a cambio y termino haciendo un buen negocio."

Francois Fenelon

UNA PRACTICA OLVIDADA

El 2010 estuvo marcado por las características de una crisis económica mundial que, entre muchas otras cosas, han hecho cambiar las actitudes de los directivos. Una nueva encuesta global afirma que los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el año pasado, a excepción de su visión sobre los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo. Por otra parte, la encuesta revela que los estilos de liderazgo que más se necesitan en este momento y en el futuro son usados más frecuentemente por las mujeres que por los hombres. 

Durante los períodos de crisis se pueden evaluar muchos factores que cambian de acuerdo con las condiciones características de la crisis, y que se convierten en los que marcan la dirección de las decisiones del presente y el futuro.
Uno de estos factores es el comportamiento de los directivos de las compañías, que en estos momentos se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

La nueva encuesta global de McKinsey&Company, llamada “Leadership Through the Crisis and After” (El liderazgo durante la crisis y después), investigó sobre la forma en que los líderes individuales están liderando y sobre los cambios que sus estilos de liderazgo han sufrido durante la crisis económica.

El estudio encontró que efectivamente los ejecutivos han cambiado marcadamente sus estilos de liderazgo durante el último año, con excepción de su visión acerca de los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo, y, además, reveló que muchos de los estilos de liderazgo que más se necesitan en el presente y en el futuro, como tener líderes inspiradores y tener una dirección clara para la compañía, son más utilizados por las mujeres que por los hombres.

Líderes sin mucho liderazgo

La encuesta global hace énfasis en lo positivo de que la mayoría de los participantes hayan afirmado no haber recortado en programas de reclutamiento, retención y desarrollo de mujeres, aunque también expresa que esto se opaca por el hecho de que solo un tercio de los encuestados considera la diversidad de género como una de las diez prioridades de sus compañías, además de que relativamente pocos están tomando acciones específicas para promoverla.

Por otra parte, hay algunas cifras no muy alentadoras con respecto al liderazgo de los directivos: solo 48% de los directivos encuestados creen que deben inspirar y solo 46% consideraron que era su responsabilidad proporcionar una dirección durante la crisis. Además, estas cifras bajan a 45% y 39%, respectivamente, si las preguntas se enmarcan en la forma de dirigir en tiempos de post-crisis.

John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “La mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”.

Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis.

En palabras de Baldoni, “Si la mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y el liderazgo son necesarios para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”.

El liderazgo es más que hacer cumplir las tareas

El autor del artículo explica que el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la empresa muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer.

Finalmente, es importante aclarar que un líder que sepa inspirar y sea admirado será un líder más efectivo, y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores …, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal…”.


A continuacion un discurso sumamente inspirador de Steve Jobs a los graduados de Stanford

“Amare las luces porque me muestran mi camino y a la vez soportare la oscuridad porque me muestra las estrellas.”

Og. Mandino

INVICTUS

- Dígame Francois, ¿cuál es su filosofía de liderazgo? ¿Cómo inspira a su equipo para que mejore?

- Por el ejemplo. En general lo lidero con el ejemplo, señor.
- Eso está muy bien, mi amigo. Eso es correcto. Pero…¿cómo hace para que logren ser mejores de lo que ellos mismos creen que pueden ser?… Ahí está la dificultad… donde, tal vez… la inspiración funcione. ¿Cómo inspiramos nuestro ser para que exprese su grandeza cuando ningún otro lo hará? ¿Cómo inspiramos a quienes nos rodean?… A veces lo hago con palabras ajenas… en la isla, cuando las cosas iban bastante mal, hallé inspiración en un poema…

“Lo que de la boca sale, del corazón procede…”  No está de más repetir tantas veces como nuestra alma lo requiera las palabras que nos habilitan el acceso a ese espacio en el cual se activa nuestra grandeza y sumar a otros en la tarea… por eso, de la película Invitcus, el poema de William Ernest Henley que inspiró a Nelson Mandela… 

"Soy El Amo de Mi Destino" "Soy El Capitan de Mi Alma"

INVICTUS En las sombras del Olimpo

En la noche que sobre mi se cierne,
Negra como el abismo insondable,
Agradezco al dios que fuere
Por mi alma inconquistable.

Atrapado por las garras de las circunstancias
Nadie me ve llorar ni pestañar.
Bajo los azotes del destino
Mi cabeza sangra pero sigue erguida.

Más allá de este lugar de ira y llanto
Acecha la oscuridad con su horror,
Y la amenaza de los años
Me encuentra, y me encontrará, sin temor.

No importa cuán estrecho sea el camino,
Ni cuán cargada de castigo sea mi espalda,
Soy el amo de mi destino.
Soy el capitán de mi alma.

“Nadie deberia ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas.”


Peter F. Drucker

CARTA A UN FUTURO DIRECTOR GENERAL

Te acaban de contratar como Director General, y es tu primer cargo en esta responsabilidad. Como tienes la sensata humildad de solicitar consejos, aquí van los míos.

Lo primero, y más urgente, sería no tomar ninguna decisión urgente. Si está la empresa en buena situación, no la vas a mejorar por tomar decisiones prematuras desconociendo el terreno, y si es grave, no la vas a resolver disparando chorros de agua sobre cualquier llama.

Tu primer propósito debería ser conseguir la visión, clara y nítida, de a dónde hay que llevar la organizacion dentro de cuatro y dentro de diez años.

Para esto, paséate en ella, observa, habla poco, y procura escuchar mucho. Acompaña a los vendedores en sus visitas a clientes. Es un contrasentido que los altos directivos de una empresa no hayan tratado nunca con los clientes. Es como tener a un jefe de cirugía que no haya visto jamás a un paciente.

Tu segundo propósito será transmitir esta visión al grupo de directivos, asegurándote de que les cubra todo el panorama de su mente como si fuera una pantalla gigante a todo color. Pero cerciórate también de que llene sus corazones porque nada grande se hace sin pasión.

Que tu primer auténtico objetivo sea convertir a los directivos en un verdadero equipo, del que obviamente tendrás que formar parte. No pretendas conducir el coche desde la acera.
Combate a capa y espada toda manifestación de personalismo. Te recomiendo encarecidamente abolir todo sistema de competitividad interna, de ranking y medallismo por resultados individuales. Esto no hace más que fomentar las zancadillas y que una mejora en un punto perjudique a todo el conjunto.

No despida a nadie por incompetencia. En lugar de eso, enséñale y dale la oportunidad de utilizar sus talentos en el sitio de la organizacion más idóneo. Pero despide sin el menor atisbo de duda a cualquiera que se niegue a trabajar en equipo y anteponga su poder y la defensa de su territorio personal a los intereses de la organización. ¡Hazlo! Cualquiera que sea su valía personal. El talento de una organización no es la suma de las competencias individuales sino una propiedad emergente que nace de la colaboración. Enseña sin descanso a todos a ver la empresa como un sistema interrelacionado en el que no existe ninguna optimización local, sino exclusivamente contribuciones al óptimo global.

El éxito de una organizacion no se debe a la captación y retención de personas excepcionales, es un mito. Se logra cuando personas normales se muestran capaces de colaborar para conseguir resultados excepcionales.

Todos los días, mantén la vista en el horizonte, no en las piedras del camino pues el mayor peligro no es de tropezar con ellas sino de equivocarte de meta y errar el camino. Si te toca cruzar el mar de las sirenas, hazte atar al palo mayor para no correr el riesgo de confundir los arrecifes con la Tierra Prometida. En cuanto a tus colaboradores, procura que tengan la mirada en la pelota en lugar de distraerse con los marcadores.

Si fuera necesario reducir los costos de personal, empieza por tu propio salario, luego convence a tus directivos para que recorten el suyo, como lo hizo Lee Iacocca cuando salvó a Chrysler.

Deja claro a los propietarios que te han contratado que los beneficios no son un objetivo sino la consecuencia de hacer bien las cosas correctas. No aceptes el puesto si se trata de comer todo el pan hoy y crear hambre para mañana.
Elimina, si los hubiera, todos los buzones de sugerencia, pues una organización incapaz de establecer un diálogo directo con su personal jamás será capaz de tomar en cuenta una sugerencia echada a un buzón.

No pongas los procesos por arriba de las personas, tiene que ser el contrario. Como Steve Jobs, no contrates a gente inteligente para decirles cómo tienen que hacer las cosas, sino para que te digan ellos como lo tienes que hacer. Quema el manual de descripción de tareas y puestos de trabajo que es tan útil para alcanzar las metas como un libro de Arguiñano para solucionar el hambre en África. En su lugar, que cada equipo de trabajo tenga redactada una clara declaración de misión y se preocupen de cómo lo van a conseguir juntos.

Al que insista para medir el ROI de cada acción dedicada al personal, pídele que calcule el ROI de jugar al parchís con sus hijos, de invitar a su pareja a un paseo romántico, de dedicar todo un fin de semana a sus envejecidos padres. Sólo entonces harás caso a sus solicitudes de medir el tamaño del arco iris.

Enseña a tus directivos a no confundir dar vueltas sobre uno mismo con avanzar, a no dejar que un árbol les tape el bosque, ni les dejes imaginar que los ojos, los oídos, las manos y los pies son cuerpos autónomos y rivales. 

Muéstrales también con el ejemplo que la exigencia – como dicen de la caridad – empieza por uno mismo.

Por fin, cuando estés seguro de que tus directivos tienen la Visión, que forman un equipo y que han asimilado todos los fundamentos, recuerda que el granjero que está permanentemente incordiando a sus gallinas recoge pocos huevos, así que déjales trabajar en paz en el día a día y que ellos hagan lo mismo con sus colaboradores. Conviértete entonces en el activo defensor de los sueños, de las metas y de los valores.


“Un león no voltea a mirar cuando un perro le ladra.”

Raul Reyes