LA EXPERIENCIA STARBUCKS Y LOS CINCO PRINCIPIOS

Hace unos años disfrute leyendo el libro “La Experiencia Starbucks” el cual resalta 5 principios elementales en los negocios y digo en los negocios porque todos los negocios “Son de Servicios” Siempre se sirve alguien. En los siguientes días en este espacio publicare el detalle de cada principio, iniciare con cuales son estos cinco principios y la importancia medular de cada uno de ellos en nuestra dinámica diaria.

A diferencia de otras cadenas de negocios Starbucks no es un negocio de concesionarios. Entonces como puede seguir abriendo tantas tiendas desde Seattle hasta Singapur sin devorar sus propias ventas? Como sigue creciendo e innovando, conservando el mismo tiempo la coherencia y cordialidad de la primera tienda en Pike Place Market Seattle? Y lo mas importante: Cuales son las enseñanzas de Starbucks que se pueden aplicar a otros negocios e industrias? Cuales son los principios del éxito que ayudaran a cualquier gerente a llevar su negocio al nivle siguiente?

Como bien lo menciona en el prologo del libro Jim Alling, presidente de Starbucks U.S. Business, las realizaciones del liderazgo de la empresa no son cosa de magia; son impulsadas por una poderosa pasión por el producto, por la gente, por la experiencia y por la comunidad. Todos los días esa pasión nace a la vida en casi todos los rincones del mundo, como una conducta basada en principios que los de la compañía llaman “La Experiencia Starbucks.”

Tal experiencia se puede encontrar en dis aspectos muy distintos de la compañía:

1.- En Su Cultura Corporativa Unica: Los lideres de la empresa crean para los empleados una cultura única, en la cual la capacitación, el espíritu de empresa, la calidad y el servicio definen los valores de la firma.

2.- En Su Manera de Transmitir Esos Valores a Sus Socios: Estos últimos, a su vez, ayudan a crear una experiencia única y personal para los clientes. Comprender estos principios y como el liderazgo y los socios (asi se les conoce a los empleados de Starbucks)han hecho crecer la compañía ofrece un admirable derrotero para transformar “Lo Ordinario En Extraordinario”   

A continuación los cinco principios donde se encuentra sustentado “La Experiencia Starbucks”

Principio 1: “Hacer Propio El Negocio.”

Principio 2: “Todo Tiene Importancia.”

Principio 3: “Sorprender y Deleitar.”

Principio 4: “Aceptar La Resistencia.”

Principio 5: “Dejar Huella”

   

“El orden ya cambio: Se vende para fabricar, no se fabrica para vender.”

Horacio Marchand

ORGANIZACIONES OBSOLETAS

Por desgracia aun en este siglo es común escuchar la siguiente frase en infinidad de organizaciones:  “aquí no se te paga por pensar”. Esta es la frase preferida por aquellos que son incapaces de valorar el talento, la creatividad o las aportaciones de otros de “nivel” inferior.  


Cuando un directivo cree que nadie debe pensar, a excepción de él mismo, tiene un difícil problema de prepotencia y ego. Se ha convertido en un dueño, directivo, gerente obsoleto de una organización obsoleta.


Respecto al “a mí no me pagan por pensar” cabría preguntar: ¿y por qué te pagan?  En muchas organizaciones de este país todavía se le paga a la gente por ir. Simplemente por ir, no hace falta más. Parece ser que estar en la oficina dando una vuelta es para un número importante de personas trabajo suficiente como para cobrar un sueldo. Es más, si hay que pensar, algunos dirán: ¡que me paguen un variable! Lo de pensar no está en la descripción del puesto de muchos;  y si no lo dice explícitamente en algún sitio es que no entra dentro de las funciones de uno. 


Evidentemente hay que matizar que en la mayoría de los casos, el “a mí no me pagan por pensar” es la consecuencia directa del “aquí no se te paga por pensar”.


Una organización en la que se asume que nadie debe pensar, a excepción del primer directivo, seguro que tiene y tendrá problemas serios de competitividad. Cuando los individuos han interiorizado que simplemente son “tontos” y que nadie espera nada de ellos más allá de ejecutar determinadas rutinas, el aprendizaje y la innovación han muerto. Una verdadera y lamentable pena seguir escuchando frases de este tipo…




“No he fracasado: He descubierto que mil doscientos materiales no sirven.”


Thomas A. Edison

MALDAD=ORGANIZACIONES TOXICAS

Hace ya unas décadas, se llevaron a cabo dos experimentos relacionados con la psicología social: el experimento de Milgram sobre la obediencia a la autoridad (1963) y el de Zimbardo de la prisión de Stanford (1971).

La idea de Zimbardo era estudiar qué pasa cuando pones a gente buena en un lugar malvado. Se preguntaba: ¿triunfa la humanidad o la situación acabará dominando hasta al ser humano más bondadoso?  Para saberlo, Zimbardo y sus ayudantes, Haney y Banks, crearon un ambiente carcelario muy realista (una mala “cesta”). Para reclutar voluntarios colocaron anuncios en prensa, en los que ofrecían 15 dólares diarios por participar en la “simulación” de una prisión. 




Respondieron al anuncio unas 70 personas, pero sólo se seleccionaron a los 24 individuos que estimaron más saludables y estables psicológicamente. El participante tipo era: blanco, joven, de clase media y universitario.






Inicialmente se preveía que el experimento durara dos semanas, pero duró bastante menos… ¿Qué pasó?


El primer paso era decidir el rol que iban a tener los individuos. Sólo había dos posibles roles, el de guardia y el de preso. El azar determinó el rol de cada uno de los participantes (de hecho, la asignación se hizo lanzando una moneda al aire). No había diferencias objetivas de estatura y complexión entre ambos grupos.


La prisión se instaló en el sótano del departamento de psicología de Stanford, acondicionado al efecto. Los guardias recibieron porras y uniformes de inspiración militar, así como gafas de espejo para impedir el contacto visual. Por su parte, los prisioneros tenían que vestir batas de muselina (sin ropa interior), sandalias con tacones de goma (especialmente incómodas), ponerse medias de nylon en la cabeza (para simular que tenían las cabezas rapadas) y soportar unas cadenas en los tobillos. Y por si fuera poco, se les designaba con números. Evidentemente el objetivo de Zimbardo era provocar un contexto de máxima desorientación y despersonalización.


Los prisioneros tenían que vivir en la “cárcel” día y noche, en cambio los guardias hacían turnos de 8 horas y se iban a casa (aunque muchos de ellos se ofrecieron voluntarios para trabajar horas extras sin obtener recompensan alguna). Al principio las cosas discurrieron con total normalidad, pero la segunda mañana los prisioneros se rebelaron, los guardias frenaron la rebelión y tomaron medidas contra los prisioneros peligrosos. Desde ese momento, el abuso, la agresión y la humillación se convirtieron en habituales. A las 36 horas, un prisionero sufrió un fuerte colapso emocional y tuvo que ser liberado; durante los siguientes cuatro días varios presos sufrieron colapsos similares.


El quinto día, Cristina Maslach (estudiante recién doctorada), vio como los guardias colocaban bolsas en las cabezas de los prisioneros y les hacían desfilar encadenados, mientras les gritaban todo tipo de improperios. Maslach acabó llorando e hizo reflexionar a Zimbardo sobre la idoneidad de seguir con el experimento. Al sexto día las cosas estaban absolutamente fuera de control y, finalmente, Zimbardo decidió cancelarlo. Por cierto, todo fue grabado.


En definitiva, una serie de personas normales se habían corrompido absolutamente por el poder del rol que tenían y por el soporte institucional que les permitía hacer con total impunidad lo que quisieran con los presos.


La conclusión fue clara: el poder tóxico de una mala “cesta” puede corromper cualquier “manzana” sana. Es decir, que el poder de las situaciones sociales puede llevar a mucha gente corriente, incluso a reconocidas buenas personas, tanto niños como adultos, por el camino del mal.


Para saberlo todo sobre este experimento, y mucho más, la referencia es obligada: “El Efecto Lucifer”, de Philip Zimbardo.


Finalmente comentar que según un estudio, el 68% de los empleados mexicanos  considera que su jefe necesita terapia psicológica por su alto nivel de maldad.


¿Cuántas organizaciones son malas “cestas”?






“El miedo se confunde con envalentonamiento compensatorio y la minimización de lo que nos lo causa.”


Horacio Marchand

EL PODER DE LA INTELIGENCIA COLECTIVA

En 1968 el submarino atómico estadounidense Scorpio desapareció en aguas del Atlántico Norte a noventa kilómetros al sur de las Azores. El objetivo era arduo y difícil, ya que había que buscarlo en un radio de treinta y cinco kilómetros y a varios miles de metros de profundidad. Llamaron a expertos que pudieran ayudar a la Armada, pero no hubo suerte. El oficial John Craven dio una solución innovadora: Planteó varios escenarios posibles sobre la ubicación del submarino, reunió a un grupo de expertos en distintas áreas, desde matemáticos hasta especialistas en salvamento y les pidió que cada uno, de manera individual, diera sus explicaciones sobre la velocidad que llevaría el sumergible, el momento en el que tocó fondo…


Ninguna de las respuestas individuales dio la solución, pero Craven tomándolas todas ellas y a través del teorema de Bayes alcanzó, tras 25 años de intentos estériles, una solución final que era bien distinta de los escenarios iniciales. Y dicha solución permitió localizar los restos del submarino. La experiencia anterior es narrada por Surowiecki en su libro “Cien mejor que uno” y es un ejemplo de la inteligencia colectiva. Las multitudes tienen una sabiduría desconcertante. El autor recorre mil y un ejemplos de cómo son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar de Hollywood que se obtienen en una página web donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O cómo una veintena de empleados de Hewlett Packard allá por los 90 en un mercado ficticio de predicciones de ventas eran un 75% más certero que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. O cómo Google se ha alzado como el mejor buscador en internet utilizando la inteligencia colectiva. Sin duda, en este campo existe una oportunidad muy desaprovechada por nuestras organizaciones.


Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: Diversidad, independencia y descentralización… además que quienes opinan tengan algún mínimo conocimiento sobre ello, lógicamente. 


Lo importante es que las personas opinen en base a sus propios criterios, evitando cualquier tipo de gregarismo; que sean además diversos y por supuesto, que haya descentralización en la toma de decisiones. Pues bien, ¿cómo podríamos aprovecharlo en las empresas? Y si lanzáramos encuestas internas sobre la previsión de ventas de nuestros productos, o sobre cuál es la política que tenemos que llevar a cabo, ¿qué ocurría? Las redes sociales permiten ya dar el paso.


Ahora, el desafío está en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a buscar las soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud nos tenga guardada la solución correcta.


Sólo hace falta preguntarle.








“No confundas los buenos modales con ser dejado.”


Horacio Marchand

EL MIEDO EN LAS ORGANIZACIONES

El miedo ha sido el modelo clásico de administración de las compañías. Y ha funcionado muy bien –no le quitemos su mérito-.


Cuando el mercado es estable y los clientes obedientes, los empleados pueden actuar como autómatas. Las personas se mimetizan con la cadena de montaje o los mostradores. Y sus momentos de creación quedan relegados a hobbies o amigos. Es el triunfo del síndrome “Fiebre del Sábado Noche”, como la mítica película de 1977: La vida nace y muere entorno al fin de semana. El resto de los días simplemente hay que soportarlos.





Pero la competencia hace sonar la música disco que desestabiliza los mercados. Las organizaciones  tienen que aprender a mover las caderas para adaptarse. Buscan nuevas capacidades escondidas y comienzan a pedir a sus profesionales el estilo John Travolta y no el de los conejitos de Duracell, movidos a pilas. En esta nueva pista de baile, el miedo no tiene hueco.


¿Profesionales alineados para alcanzar una misión? hay que desterrar el miedo. ¿Profesionales comprometidos con sus clientes, con capacidad para asumir decisiones? Hay que volver a desterrar el miedo. ¿Organización obligada a reinventarse una y otra vez para adaptarse a los cambios? Definitivamente hay que poner un sello de “no retorno” al pasaporte del miedo.


La elección podemos resumirla en dos opciones: ¿Alineados o alienados? Es una cuestión de resultados. Dependiendo de tu mercado y de tu visión de futuro (y de principios personales, en algunos casos), utiliza el miedo como fórmula de gestión o tíralo a la basura.


Por si te ayuda a decidirte, Raj Sisodia, Jag Sheth y David Wolfe realizaron un estudio sobre 60 organizaciones punteras estadounidenses y analizaron su estilo de dirección y sus resultados financieros. Aquellas organizaciones dirigidas por “directores generales que inspiran respecto, lealtad e incluso cariño, más que miedo”, según los autores, habían incrementado sus resultados en los últimos diez años un 758%, frente al 128% que aumentaron las principales 500 empresas norteamericanas.


Y otro dato: solo el 36% de los profesionales aseguran poner en práctica todo cuanto podrían hacer . ¿Te imaginas los resultados de los equipos si el ratio se acercara al 100%?



“Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro………….seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”


Edwards Deming

LA ADMINISTRACION DE FACEBOOK

Algunos detractores de Mark Zuckerberg se preguntaron hace algunos meses si ya había llegado el momento de que el empresario dejará mando de Facebook, tras una serie de aparentes malas decisiones administrativas, como buscar un rediseño de la red social y una restructura de los términos de servicio de la compañía.  Sin embargo, seis meses más tarde la empresa está disfrutando de un fuerte impulso y una gran tendencia de crecimiento. Lo más impresionante, Zuckerberg sigue al mando.


¿Cómo lo logró?  Expertos señalan que la mejora en la gestión de Facebook se debió más que nada a que el joven empresario maduró. El fundador de la red social más popular del mundo era menor de edad cuando Facebook lanzó su Oferta Pública Inicial (OPI), pero hoy se ha colocado como un gran director empresarial, gracias a que ha optado por contratar a ejecutivos con experiencia para manejar puestos clave de la compañía, mientras él se enfoca en el papel de líder moral  y en fomentar la comunicación interna de la empresa. 


Inversionistas de Greylock Capital afirman que el estilo de gestión de Zuckerberg es “uno en un millón de millones”, gracias a que ha reconocido carecer de la experiencia para manejar una empresa de la envergadura de Facebook y ha optado por delegar las responsabilidades a personas más experimentadas que él.


Un ejemplo del tamaño que ha alcanzado Facebook, fue la contratación y subsecuente despido de Gideon Yu, ex tesorero de Yahoo!, algo que fue considerado como un terrible error táctico de parte de Zuckerberg, desde la perspectiva de sus críticos. No obstante, dentro de la empresa la visión fue muy diferente, ya que los empleados ven que la compañía ha crecido tanto que, incluso alguien como Yu, se volvió prescindible.
El fundador de Facebook silenció a sus críticos cuando contrató al ex gerente de Genentech, David Ebersman, como nuevo director financiero.

"MERITOCRACIA"

Zuckerberg está apostando por una cultura empresarial basada en la innovación, pero muy enfocada en los méritos. Cada empleado es evaluado en una escala de 1 a 5, siendo cinco la calificación más alta. Sólo que nadie obtiene un cinco, y si alguien recibe un uno o un dos, le muestran la puerta de salida.



Pese a esta visión despiadada, los trabajadores de Facebook están de acuerdo en esta forma de gestión, muy estilo Silicon Valley, que premia a los talentosos y trabajadores.


Algunos críticos han alertado que este tipo de dirección genera angustia, estrés y agotamiento entre los empleados, y propicia la formación de “pandillas” que favorecen a ciertos ejecutivos, destruyendo la unión dentro de la empresa.


Entonces, ¿por qué empleados de empresas como Google emigran a Facebook? La respuesta está en los incentivos. Ya sea con proyectos interesantes e innovadores para los ingenieros, o premios en efectivo para los ejecutivos de administración, Zuckerberg encontró que los empleados están dispuestos a pasar por alto un ambiente altamente competitivo y estresante si el premio final es suficientemente atractivo.


Quizás el principal incentivo que Facebook da a sus trabajadores son las acciones a las que cada empleado tiene derecho. Esto no solo los hace partícipes de las ganancias de la compañía, también les da un sentimiento de corresponsabilidad y pertenencia que un simple salario no les da. Además aumenta la productividad de la plantilla laboral.


En resumen, la gestión de Zukerberg es un éxito porque ha cedido parte de su autoridad a ejecutivos más expertos y porque ha reconocido la importancia de un buen incentivo para motivar la innovación y la competencia entre sus empleados.


“Somos lo que hacemos para cambiar lo que somos.”


Horacio Marchand

SECRETOS DE LOS CONSUMDIORES

Para las marcas, el mercado masculino ha sido mucho más complicado de cautivar si se compara con las mujeres. Quizás por intereses o por forma de vida, son mucho menos influenciables, se quedan con lo primero, lo tradicional y no arriesgan tanto como las mujeres.


Tal vez, por lo mismo, las marcas se han enfocado mucho más en el género femenino, por su poder y decisión adquisitiva y como una forma de llegar a los esquivos hombres.


Precisamente, una investigación efectuada por la Canadian Tire Corporation, denominada "Project Darwin", se puso la meta de averiguar los secretos que escondía el marketing masculino, entrevistando a clientes en más de 500 locales repartidos en Canadá.


¿Cuáles son exactamente los secretos de los hombres? La investigación reveló los siguientes siete puntos:


Secreto 1: ¿Qué harían los hombres si tuvieran dos horas extras en la semana para lo que quisieran?


Respuesta: Dormir. Las marcas por lo general creen que uno de los principales motores de los hombres es la alimentación, el hambre, pero están privados de muchas otras cosas, como el sueño.


Secreto 2: ¿Qué porcentaje de hombres se siente orgulloso de lo que hacen en su trabajo?


Respuesta: 71%. El trabajo por sí sólo no es lo suficientemente fácil para impulsar la satisfacción de vida. El hombre busca en otros lugares sus momentos ideales.


Secreto 3: ¿Qué porcentaje de hombres afirma que sus esposas son una molestia?


Respuesta: 23% de los hombres se quejan de sus mujeres, mientras que  48% de las mujeres admitieron regañar a sus maridos. Ello demuestra que los hombres tienden a ignorar los momentos negativos, pero no del todo. Además, la investigación reveló que uno de cada cuatro hombres encuestado quisiera encontrar a alguien más.


Oportunidad: Dado que los hombres son reacios a quejarse, muchas veces no demuestran sus reales deseos a través de las compras. Lo que ellos adquieren, no precisamente es lo que quieren.


Secreto 4: ¿Cuál es el porcentaje de hombres que dicen que sus esposas deciden lo que van a comprar?


Respuesta: 19 por ciento.


Oportunidad: La mujer no es siempre la que toma las decisiones de compra, en general se trata de una decisión repartida; no compartida.


Secreto 5: ¿Qué porcentaje de hombres no tiene suficiente tiempo para sí mismos?


Respuesta: 40 por ciento.


Oportunidad: Las marcas pueden ayudar a los hombres a descubrirse a sí mismos.


Secreto 6: ¿Qué porcentaje se siente solo y aislado?


Respuesta: 37%, es decir, cuatro de cada 10.


Oportunidad: Identificar cómo las marcas pueden ayudar a mejorar las conexiones que tienen los hombres con sus cercanos.


Secreto 7: ¿Qué porcentaje de los hombres se siente satisfecho con el servicio de sus marcas?


Respuesta: 26 por ciento.


Oportunidad: Descubrir cómo la experiencia de marca contribuye a la satisfacción de los hombres.

“Lo mismo no arregla lo de siempre.”

Horacio Marchand