VALOR PERSONAL Y FUTBOL

El fútbol es pasión, eso no lo discute ningún aficionado. Pero algo está pasando últimamente que le está dando al deporte rey un toque de valores.


El pasado 18 de diciembre del 2010 se celebro el partido de Barcelona vs RCD Espanyol  el cual gano el Barca por 5 goles a 1, y fue sorprendente ver a miles de socios del  RCD Espanyol recibir a Andres Iniesta con aplausos, vítores, carteles y gracias. Pero… ¡Andrés Iniesta es del Barca!. ¿Cómo puede ser que el equipo rival, el equipo enemigo histórico, abra las puertas de su corazón al Sr. Iniesta?


Solo cabe una respuesta: Iniesta es buena persona. Lo de ser buen futbolista se le supone, y lo es. Pero es buena persona. Su marca personal está atada a los valores de la modestia, la solidaridad y el esfuerzo. Casi nada. Y esa marca personal es lo que me llama la atención: el fútbol normalmente está marcado por la soberbia, la arrogancia, la chulería, la mentira…


Andrés Iniesta dio el triunfo a la selección Española en Sudáfrica con un gol en la final. Su manera de celebrarlo fue acordarse de un amigo, Dani Jarque, fallecido recientemente. Poco importa que Jarque fuera jugador del RCD Espanyol, ante todo era su amigo. Y el valor de la amistad está por encima de cualquier rivalidad sobre la yerba. Andrés mostró al mundo que el fútbol puede cambiar, que puede incorporar valores propios de otros deportes más respetuosos con la idea del rival, como el atletismo, el ciclismo o la fórmula uno.


Y ese dia (18 diciembre 2010)  Andrés tuvo su justa recompensa. 


Fue aplaudido al comenzar el partido y fue aplaudido al ser sustituido en los minutos finales. En su pagina web destaca hoy este texto “No tengo palabras para describir lo que he sentido cuando he abandonado el campo, simplemente agradecerse lo a toda la afición del español, muchas gracias!! Ahora toca a pensar en el partido de copa del martes!”. Quizás él no lo sepa, pero cualquiera que siga los pasos del de Fuentealbilla (Albacete) en Facebook o Twitter sabe que este chaval de origen humilde puede cambiar el mundo.


Bienvenida sea esta marca personal a nuestro pequeño planeta.

  

“No existe remedio contra el mal cuando los vicios se convierten en costumbres.”

Seneca

IMPOSTOR

Hasta ahora pensaba que el síndrome del impostor se refería sólo a quien busca agradar a todos los demás aplicando enormes cuotas de energía para mostrarles una imagen de si mismo falsa, una careta articulada con aquellas cosas que no lo representan, sino que supone que son las que los demás quieren ver.

Con el tiempo esta clase de impostor termina creyéndose su propia mentira, alienándose de su propia vida, la que dedicó a construir una fachada hueca, y sintiendo un vacío extremo, ya que la paradójica trampa en la que cae produce, en el mejor de los casos, que los demás aprecien sólo la cara falsa que les mostró hasta ese momento, perdiendo aquello que lo movió, consciente o inconscientemente, a iniciar su juego: nadie termina queriéndolo a él, nadie sabe lo que realmente piensa ni lo conoce tal cual es.

Investigando el tema me encontré con un artículo publicado en www.Inc.com vía DeRevistas.com, y al leerlo me dí cuenta de mi error, ya que el síndrome del impostor es algo distinto a lo que yo pensaba. Les cuento parte de lo que leí:

El “síndrome del impostor” es un término acuñado en los años setenta y se refiere al temor de no ser tan capaz o inteligente como creen los demás. Este tipo de personas le atribuyen su éxito a factores externos como la buena suerte, o a factores como la personalidad en vez del talento. Según ciertos estudios psicológicos, dos de cada cinco personas exitosas se consideran a sí mismas impostoras.

Otros estudios han revelado que 70% de las personas se consideraron impostores en algún momento de su vida. “Hay personas que mientras más triunfan, más impostoras se sienten”, afirma Valerie Young, que desarrolla programas profesionales sobre el tema. “Sienten que están engañando a la gente. Hay una disonancia entre la imagen que tienen de sí mismas y la realidad”.

El síndrome del impostor es especialmente problemático entre las mujeres. Las ejecutivas son aún minoría en el mundo de los negocios, y muchas se sienten vigiladas. Además, piensan que su desempeño incide directamente en la imagen de las demás mujeres.

Además existen aspectos culturales que aportan a esta direrencia. “[Durante la etapa de] crecimiento los varones suelen culpar [por sus problemas] a factores externos: el otro equipo hizo trampa, el árbitro no era justo, el maestro no nos dio suficiente tiempo para estudiar”, señala Young. En cambio “las niñas tienden a culparse a sí mismas. Así que, como adultas, cuando no logran cerrar una venta, [interpretan que] el cliente no está diciendo que no le gusta el producto sino que la vendedora no es buena”.

“Cuando nos dirigen un insulto, generalmente es porque hemos bajado la cabeza para recibirlo.”

Maurice Druon

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracion por objetivos se desarrolló en la década de los años 50 del siglo XX y tuvo como principal impulsor a Peter F. Drucker. Este tipo de administracion se promovió porque la empresa privada norteamericana no era capaz de incrementar los márgenes de ganancias y además necesitaba reducir gastos. 

Por ello se concentró más en los resultados a alcanzar e intentó minimizar y simplificar las tareas de escaso valor además de racionalizar los esfuerzos que no generaban impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias. Este enfoque primaba el trabajo dejándolo reducido a un simple medio para producir y conseguir objetivos. De esa forma toda la organización generaba resultados y podía alcanzar una gestión eficiente. El mensaje que se trasladaba a los trabajadores de la organización era claro, trabajar para generar resultados.

El modelo de administracion por objetivos utiliza una serie de elementos que racionalmente organizados y servidos desde la dirección de la empresa a los trabajadores les facilitan alcanzar la producción y la generación de resultados. Además es necesario realizar un seguimiento del cumplimiento de los objetivos comerciales para poder modular el esfuerzo en el equipo de gestión y orientar la organización para alcanzar el resultado de forma eficiente. En este artículo se va a mencionar, de forma práctica, cuáles son algunos de los elementos que componen un modelo de gestión por objetivos. Además se indicarán los pros y los contras de este modelo que aunque tiene muchos detractores sigue mostrando su vigencia y su practicidad en cualquier tipo de negocio.

La arquitectura del modelo de gestión por objetivos

Un buen modelo de administracion por objetivos necesita de un completo entramado para sostenerlo. Todas las organizaciones necesitan a sus clientes para poder sostener su negocio así que un elemento fundamental es disponer de base de datos de clientes potenciales. Los gestores de la red comercial deberán crecer la base de datos de clientes por lo que disponer de información actualizada, de valor y veraz será apreciada por ellos para facilitarles el cumplimiento de la misión encomendada: crecer en negocio.

Las herramientas con las que se gestiona la relación entre los comerciales y los clientes, potenciales o no, son imprescindibles y cualquier sistema de información para la gestión del negocio debe incorporar fichas de clientes que indiquen y faciliten la gestión del contacto, los resultados comerciales y la adecuación del cliente a la oferta de productos. Además estas herramientas deben permitir racionalizar el esfuerzo y dimensionar las gestiones a los comerciales de forma realista. Lo más práctico es estimar el número de gestiones a realizar en el período para alcanzar unos objetivos racionales y repartirlos en el tiempo a los gestores.

Carterizar a los clientes es algo también necesario, no todos los gestores comerciales pueden apuntar a los mismos clientes con el mismo lenguaje. Una segmentación por tipo de cliente que tenga el cuenta el tamaño, el volumen de negocio o la zona geográfica facilitará la gestión y hará a la red más eficiente.

Para comprobar que los esfuerzos se correlacionan con los resultados será imprescindible disponer de elementos de seguimiento de cumplimiento de objetivos que serán puestos a disposición de toda la organización para facilitarles la gestión e impulsar su ritmo de trabajo. Se necesita compromiso y conocimiento de la situación de toda la organización para evitar la dispersión de resultados.

Qué hay que medir

Cualquier estrategia de administracion por objetivos deberá tener en cuenta métricas que cuantifiquen elementos sencillos y que los comerciales entiendan. Aunque pueda ser emocionante aplicar modelos de administracion de objetivos sofisticados que, por ejemplo, hagan foco en conceptos interesantes como el valor del cliente, la rentabilidad o el potencial de crecimiento, la realidad es tozuda y los comerciales entienden mensajes sencillos como cuántos clientes hay que captar, cuántos contratos por cliente son necesarios o qué volumen de negocio es necesario obtener en el período.

Adicionalmente otros elementos que pueden complementar la medición del objetivo y el seguimiento del mismo, aunque exigen utilización de algoritmos que los comerciales no entienden ni pueden manejar, pueden ser la valoración por la rentabilidad del cliente, el porcentaje de clientes de la empresa frente a la competencia o el retorno esperado del cliente en los próximos años.

Un enfoque de objetivos basado en resultados puede quedarse corto y la situación actual confirma que es necesario definir otro tipo de variables adicionales para enriquecer los objetivos. Son tendencias aplicables la posición de la empresa en el mercado en función de su mercado potencial, la capacidad de innovación en productos/servicios y en procesos para la fabricación/comercialización, el rendimiento y desarrollo del directivo, el rendimiento y la actitud de los trabajadores y en general el impacto positivo en la responsabilidad social corporativa de la empresa.

Conclusiones

La administracion por objetivos exige un alto esfuerzo y compromiso de la organización. Es necesario definirlos, consensuarlos, transmitirlos, programarlos, ejecutarlos y analizar su cumplimiento. La tarea de la ejecución a lo largo del tiempo debe responder ante desequilibrios en los resultados, fomentar el diálogo y la orientación, monitorizar los procesos en curso y conseguir comprometer a la organización que lo importante es la maximización del beneficio.

Sin embargo la presión del trabajador es atroz y en la situación actual de crisis mucho más. No todos los comerciales son capaces de aguantar la presión o, puesto en la parte ganadora, muchos comerciales están dispuestos a todo para conseguir resultados y jugosos bonus asociados al comportamiento de crecer y alcanzar el objetivo. Esta gestión puede llegar a corromper o afectar la cultura de la empresa, también puede erosionar las relaciones profesionales porque posiciona los objetivos como un fin en sí mismos dejando un poco de lado qué elementos, qué procesos y qué formación es necesaria aplicar para alcanzarlos.

“Vencer sin peligro es ganar sin gloria.”

Seneca

EL ARTE DE EMPRENDER

Con frecuencia oímos y leemos en diferentes artículos y blogs que en épocas de incertidumbre una buena alternativa laboral es el emprendizaje. Parece como si en épocas de bonanza y mayor bienestar debiéramos estar paralizados, vivir con el “pájaro en mano” y olvidar “los cientos volando”, dejar los experimentos y guardar los excedentes de capital para cuando vengan mal dadas… Frases hechas todas pensadas para generar inmovilidad.

La realidad es que los verdaderos emprendedores no dejan de serlo ni de hacerlo en ningún momento de su carrera. Son individuos que viven su profesión pensando en el cambio de forma constante, que saben que la transformación colectiva e individual es necesaria para sobrevivir, que se adaptan entendiéndola como la manera continua de seguir vivos. 


Adaptarse o desaparecer –como escribió Charles Darwin en 1859-, ésta es la idea que persigue y vive en un emprendedor, sea éste empresario, artista, trabaje en el departamento contable de una gran multinacional o sea un modesto profesor de una escuela de negocios…


Existen siete "parametros básicos" que caractriza al emprendedor o que comparten una serie de características: creencia firme en una idea, valoración positiva del éxito, modelo o proyecto en mente, argumentación valorada, defensa y creación del prototipo.


Estos siete motores encienden el fuego que habita dentro de un emprendedor:


1. Encuentra la diferencia, el camino diferente, su vaca púrpura, ésa que Seth Godin describió en su famoso libro. Nos descubre un punto de locura esencial, necesario para que le genere una dosis extra de valentía, de coraje para empezar el proyecto, de energía para transformar una idea en acción y mantenerla en el tiempo. No es la corriente del agua lo que le arrastra, sino que nada eligiendo el camino. Sabe que sólo los peces muertos son arrastrados por la corriente.


2. Es realista. Porque serlo no es otra cosa que vivir con “su realidad”, porque observa la realidad desde otro lado, de una forma desacostumbrada, y porque sabe diferenciar lo que es potencialmente realizable -aunque sea difícil- de lo que es alucinantemente irrealizable.


3. No confunde capacidad creativa con genialidad. No será un genio, pero puede con esfuerzo mantenido, disciplina y voluntad sacar adelante su proyecto. Esta capacidad creativa le permite no confundir lo imposible con lo difícil. Cuando es imposible buscará nuevos caminos posibles; cuando es difícil no cederá en el empeño y buscará las energías que le lleven a su objetivo.


4. Es humilde. Sabe que en el camino hay que seguir aprendiendo, escuchando, evaluando, cambiando si es necesario, adaptándose. Huye del dogmatismo, del miedo tóxico y de la complacencia. Sabe que vive en la era de la colaboración, donde el verbo compartir es básico para subsistir. Está abierto a nuevas tecnologías y a nuevas maneras de hacer.


5. Tiene capacidad resiliente. Ha entendido el sufrimiento como algo con lo que le tocará convivir. No abandona en el presente, se enfrenta a las dificultades que le llegan sin apartar la mirada del futuro que espera. Sabe que la verdadera paradoja creativa pasa por convertir las adversidades en fuerzas, en motores de éxito.


6. Se nutre de múltiples culturas. Escucha empáticamente y explora sin cesar. El analogismo es algo que vive en su mente de forma imperceptible. Es curioso. Se enriquece con casi todo. Cambia su interior crítico por un desarrollo interno creativo.


7. Le apasiona lo que hace. Ha entendido su vocación desde el amor. Sabe que la ilusión se genera desde el entusiasmo y que le llevará a crear metas y conseguirlas.


Y por si todos estos motores fueran pocos: emprender es una forma fantástica de afilar continuamente el lápiz, de desarrollar un aprendizaje continuo. Razón suficiente para no perdérselo…


“No existe signo mas grande de locura que repetir lo mismo una y otra vez y esperando resultados distintos.”


Albert Einstein

ORGANIZACIONES EN EL 2020

La sociedad en la que vivimos se transforma a un ritmo cada vez más acelerado. La actual revolución tecnológica está produciendo una auténtica metamorfosis de nuestro entorno, lo que afecta a ámbitos tan diversos como la medicina, los medios de comunicación, el turismo, la cultura, la construcción, la energía o el medio ambiente, por citar sólo unos ejemplos. 


Pero mientras que el mundo que nos rodea resulta cada vez más complejo, la capacidad del ciudadano para comprender y adaptarse a estos nuevos cambios es paulatinamente más limitada, una realidad que –también con más frecuencia– obligará a crear nuevas soluciones. Así las cosas, cabe cuestionarse cómo será el mundo que tendremos dentro de diez años o, más concretamente, cómo serán la organizaciones, los empresarios y los profesionales que convivirán en el mercado de trabajo de 2020.


El análisis y la proyección a corto plazo de la situación actual puede ayudar a despejar esta incógnita. En primer lugar, la crisis económica y la velocidad que adquieren los procesos de innovación están introduciendo un reajuste en las reglas de juego de las organizaciones. Esto implica que en la próxima década veremos nacer una nueva raza de organización "con estructuras más pequeñas y menos jerárquicas, compuestas por profesionales que trabajarán en red, por proyectos y en diferentes países. 


Serán compañías más flexibles, diversas y dinámicas, que estarán lideradas por ejecutivos comprometidos con el plano emocional de sus empleados".


Desde luego, a los ojos del observador de 2010 este esquema resulta cuanto menos utópico. Pero el pronóstico adquiere cierta dosis de realidad cuando se analiza desde el punto de vista generacional. Una de las principales características que los adolescentes de hoy -a los que define como generación Z- introducirán en el mundo empresarial es la inquietud por materializar sus ideas en forma de negocios propios. "Estos jóvenes esperan aprender en organizaciones de prestigio para, a continuación, poner en marcha sus propias compañías", la principal cualidad profesional de estos perfiles será su creatividad, "un concepto especialmente interesante en el caso de los países emergentes, donde estas personas conformarán la nueva burguesía tecnológica".

"La mitad de las compañías que existirán en el año 2020 son negocios que todavía no han nacido y que ni siquiera imaginamos"

En términos de creación de empresas: "La mitad de las compañías que existirán en el año 2020 son negocios que todavía no han nacido y que ni siquiera imaginamos. Y serán principalmente estas organizaciones las que se encarguen de definir y de crear las profesiones y los puestos de trabajo del futuro". Estos emprendedores estarán familiarizados con la movilidad internacional, crearán negocios globales y, previsiblemente, se concentrarán en ciudades como Sao Paulo, Mumbai y Nueva Delhi, entre otras.


Adivinar en qué consistirán sus negocios supone un ejercicio casi de ciencia ficción. Sin embargo, se destacan ciertas actividades que presentan un potencial de crecimiento a medio plazo, como la optimización de los procesos y servicios -como hacer que un automóvil consuma menos combustible o distinga cuál es la ruta más adecuada para llegar a su destino, calculando la hora, el tráfico e incluso las condiciones meteorológicas de ese momento concreto-; los servicios dirigidos a generar felicidad, comodidad y bienestar personal en un mundo que cada vez será más dinámico y complejo; y la gestión de las ideas y conocimiento -por ejemplo, con métodos de formación ajustados al talento y a las capacidades de cada individuo-. 


El contexto sociológico también propiciará la aparición de nuevas oportunidades de negocio. Por ejemplo, se vaticina que el progresivo envejecimiento de la población provocará un florecimiento de firmas enfocadas hacia el fomento del ocio y el cuidado de la tercera edad.


Asimismo, el sector energético –no exclusivamente en el campo de las renovables–, el automovilístico –con la aparición de nuevos prototipos verdes–, el turístico –con los primeros vuelos orbitales, suborbitales y programas de gravedad cero– y el biotecnológico presentan unas excelentes posibilidades de desarrollo a medio plazo. 


La facturación de estas últimas empresas crece un 20% cada año en España –lo que, generará aproximadamente 100.000 puestos de trabajo directos e indirectos en los próximos cinco años–, sobre todo en actividades relacionadas con la nanotecnología, la medicina personalizada, la biología molecular y la bioinformática. 


La robótica y la industria digital también ganarán peso en la economía de los próximos años.

En sólo unos años las empresas se polarizarán.

Por un lado habrá multinacionales cada vez más grandes e influyentes y, por otro, un conglomerado de pequeñas firmas que trabajarán en red.

En cuanto a la estructura de estas compañías, los analistas consultados apuestan por que se producirá una polarización entre grandes multinacionales y pequeños proyectos empresariales desarrollados en red. Gustavo Acha lo explica así: "Prevemos que en 2020 existirán dos tipos de compañías. De un lado, habrá un mercado copado por multinacionales que cada vez serán más grandes e influyentes y que dispondrán de un presupuesto superior al de muchos países. Por otro, encontraremos un colectivo profesional que contará con el saber hacer del sector y que ofrecerá una excelente experiencia en su campo. 


Estos perfiles no formarán parte de organizaciones, sino que se agruparán en redes colaborativas y ofrecerán servicios y productos de alto valor agregado a aquellas multinacionales. 


Esta tendencia ya se observa en países como Brasil, Argentina, Chile, España o Italia".


En los próximos quince años se disparará la demanda de los llamados trabajadores del conocimiento. 


"McKinsey, por ejemplo, apunta que en Estados Unidos la demanda de empleados de la producción descenderá un 18%, mientras que la de los profesionales cualificados aumentará un 46% en 2015. Paralelamente, la Unión Europea estima que hasta 2020 se crearán más de 17 millones de puestos con estas mismas características".


La pregunta ahora es si todas estas transformaciones implicarán el cierre de las empresas tradicionales. Posiblemente no sea así, aunque para su supervivencia no bastará con que se adapten al nuevo entorno. Necesitarán reinventarse de nuevo.





“Mas vale hacer y arrepentirse, que no hacer y arrepentirse.”


Maquiavelo

MAYORES BENEFICIOS AL UTILIZAR LA WEB 2.0

Según un estudio que la consultora McKinsey ha realizado a partir de datos de más de 3.200 encuestas realizadas entre ejecutivos de diversas industrias, aquellas empresas que más utilizan las tecnologías y conceptos de la Web 2.0 son las que obtienen más beneficios directos y medibles en relación con sus competidores.


Este análisis procede de los datos que anualmente analiza la consultora desde hace años y se centra en esta ocasión en el impacto de este tipo de tecnologías en las relaciones con los clientes, los proveedores, los propios empleados y cómo todo ello afecta a los márgenes de beneficios, la efectividad del márketing o la cuota de mercado de una empresa en su sector. 


McKinsey denomina a estas organizaciones empresas conectadas en red haciendo una analogía entre los procesos internos que utilizan los empleados con las redes informáticas y de comunicaciones.


Cuando en el estudio se habla de «la Web 2.0» se está refiriendo al uso de tecnologías relativamente recientes que han alcanzado cierta popularidad en la última década, tales como las redes sociales o los weblogs (estas dos las utilizan por ejemplo más o menos el 40 por ciento de los encuestados). 


Todos esos servicios y aplicaciones de la Web 2.0 pueden usarse de varios modos: de forma interna, para relacionarse con los clientes o con socios y proveedores. El estudio indica que las empresas encuestadas encuentran que el uso de la Web 2.0 mejora sobre todo la velocidad de acceso a la información y a datos importantes que la gente de la empresa debe conocer, reduce los costos de comunicación interna y mejora la efectividad del márketing con los clientes. (La comparación se hace con empresas que no utilizan este tipo de tecnologías o lo hacen a un nivel muy básico.)


El estudio también apunta al dilema al que se enfrentan en ocasiones las empresas: si poner o no herramientas como las redes sociales en manos de los empleados durante las horas de trabajo confiando en que hagan buen uso de ellas. Los resultados indican que las empresas que más beneficios obtienen son precisamente aquellas en las que un mayor número de empleados tienen acceso a estas herramientas, así como aquellas que se relacionan con ellas con socios y proveedores que también las usan.


Entre otras conclusiones también han concluido que las empresas que usan la Web 2.0 pueden dividirse en tres grupos según los beneficios que obtienen: el primero principalmente se beneficia dentro de la propia empresa al mejorar la comunicación entre los empleados, mientras que el segundo obtiene ventajas por mejorar su comunicación con socios y proveedores externos. Finalmente hay un tercer grupo que denominan «empresas totalmente conectadas en red» que abarca un selecto grupo de compañías que han conseguido usar la Web 2.0 de forma tan revolucionaria que la explotan a todos los niveles y la han convertido en una parte estratégica de su funcionamiento.


Los consejos finales de McKinsey se resumen en una frase lapidaria: «quienes se queden atrás en desarrollar esas redes internas y externas de conocimiento estarán cometiendo un error crítico». 


Para animar a las empresas a avanzar en ese sentido recomiendan hacer que los empleados se familiaricen con las herramientas de la Web 2.0 que pueden usar en el día a día –procurando que ese uso vaya aumentando con el tiempo– que se eliminen las barreras corporativas para que la comunicación sea más fluida y que se mejore la colaboración para finalmente llegar a aplicar las tecnologías de la Web 2.0 en las relaciones con los clientes, los proveedores y los socios externos.

“Los problemas a los que hoy nos enfrentamos no pueden resolverse con el mismo nivel de pensamiento que teníamos cuando los identificamos.”

Albert Einsten

MENTE DEL PRINCIPIANTE

Hubo un tiempo en que el conocimiento era una fuente inagotable de poder. Los expertos mopolizaban su conocimiento y construían escuelas, academias y consultoras que lo convertían en un producto accesible sólo a las personas que pudieran pagar su precio. El conocimiento generaba estructuras dirigidas a organizarlo, sistematizarlo y desarrollarlo. También para protegerlo, para blindarlo respecto al exterior, e incluso para rendir culto a la personalidad y al ego de los expertos en torno a los cuales se habían construído estas organizaciones. Su existencia generaba un grupo de personas que aspiraban a ser expertos algún día, y era la élite de expertos quien decidía qué personas podrían destacar, promocionar y brillar siempre que, por supuesto, todo se hiciese respetando el conocimiento previo que habían desarrollado los fundadores.


Un día todo empezó a cambiar. Los expertos pudieron observar cómo su conocimiento tardaba poco en quedarse obsoleto, pues el mundo y el conocimiento cambiaban a una velocidad mayor. 


Las generaciones más jóvenes, tanto dentro como fuera de su perímetro de poder, cuestionaban el conocimiento de los más mayores y tenían la capacidad de innovar y generar propuestas mucho más eficaces a la hora de explicar y dar soluciones a los retos que debían afrontar. Y todo ello desafiando, descartando y rechazando aquél conocimiento que los mayores habían construído y protegido con tanto celo.


Pero, ¿cómo es posible que personas con menos experiencia y con menos formación puedan crear soluciones que cuestionan e invalidan todo el acervo de conocimientos desarrollado durante años?


Es cierto que la experiencia en ocasiones da poder a las personas que la tienen frente a las personas que no la tienen. Pero no siempre. Las personas con experiencia siempre actúan dentro del camino conocido y esto les hace víctimas de las creencias con las que se ha construido este camino. La falta de experiencia nos ayuda a expandir nuestra creatividad y nuestra capacidad de innovación en todas las direcciones posibles. Sin ninguna limitación.


La tradición budista le da un gran valor a la mentalidad del principiante: cuando nos enfrentamos a la vida desde esta mentalidad nos salimos del camino conocido. Ganamos en creatividad y estamos más abiertos a la innovación. Esto nos da más posibilidades de encontrar nuevas soluciones a los problemas existentes, y todo ello tiene un valor incalculable cuando se vive en un mundo en el que las soluciones que ayer nos funcionaban han dejado de hacerlo.


Detras de la mentalidad de pricipiante está la humildad, la consciencia de que somos vulnerables y de que es esta vulnerabilidad lo que nos permite conectar con las personas y con el mundo que nos rodea. Sólo conectando con todo ello podremos generar conocimientos, ideas y soluciones para los nuevos desafíos que afrontamos.


Si usted es experto en algo no se tome demasiado en serio. Vigile qué cosas ya no le sirven porque dejaron de funcionar. Deshágase de ellas y desapréndalas. Pero sobre todo no permita que su ego limite su creatividad, su capacidad de innovar, de cuestionar el camino conocido y de explorar nuevos territorios. 


Después de todo, el futuro está en los nuevos escenarios. Aquellos donde, hasta ahora, ninguna persona ha llegado.


“No hay inversion mas rentable que la del conocimiento.”


Benjamin Franklin