MARCAS CADA DIA MENOS RELEVANTES

Hace unos días fueron dados a conocer los resultados del estudio Brand Sustainable Futures 2010 elaborado por Havas Media, la red de agencias de medios del Grupo Havas.

La investigación analizó las percepciones y expectativas de los consumidores acerca de las marcas segmentadas por sectores. También tuvo espacio para analizar las crecientes oportunidades que la sostenibilidad ofrece a las empresas para construir valor de marca y obtener retornos a largo plazo.

Este estudio se realizó en nueve países (Reino Unido, EU, España, Alemania, Francia, India, Brasil, México y China) y tomó en cuenta las opiniones de 30 mil consumidores respecto a 150 marcas de 10 sectores diferentes.

Los sectores fueron: automoción, bienes de consumo, distribución, energía y petróleo, sector financiero, alimentación y bebidas, sector farmacéutico, telecomunicaciones, tecnologías de la información y electrónica de consumo y transporte.

La relevancia de esta investigación la explica el CEO mundial de Havas, Fernando Rodés Vilá, cuando dice que: “la sostenibilidad no es sólo una responsabilidad, sino un factor clave para la supervivencia de las empresas y sus marcas. Las empresas deberían integrar los principios de sostenibilidad en el ADN de su negocio, mantener un diálogo y una colaboración fluida con el consumidor y otros agentes clave de nuestra sociedad; y contribuir a construir un propósito relevante. Esto les permitirá reforzar y redefinir su relación con los consumidores, ganarse su confianza y generar mejores resultados. Es lo que denominamos social capital”.

Los resultados

Dentro del mundo publicitario, el éxito de las marcas pasa por la relevancia que los clientes le dan. Sin embargo, este estudio demostró que sólo 33% de las marcas son consideradas relevantes para la mayoría de los consumidores.

Entre algunas de las preocupantes conclusiones tenemos que a la mayoría de los consumidores no le importaría que en un futuro desapareciesen las dos terceras partes de las marcas globales existentes hoy en día.

Además, se indica que un factor determinante es la sostenibilidad, sugiriendo que “cuanto más sostenible es percibida la marca, más relevante es ésta para el consumidor”.

Otra conclusión del estudio es que a pesar de que 85% de los consumidores dice tener en cuenta aspectos medio ambientales o sociales en su decisión de compra, sólo 45% lo hacen de forma sistemática/con frecuencia. Una proporción similar (cuatro de cada 10 consumidores) estarían dispuestos a pagar 10% por productos creados de forma social o medio ambientalmente responsable.

“La sostenibilidad construye más equidad de marca cuando contribuye a mejorar la ´experiencia de producto´ y cuando enriquece la experiencia con la marca, mejorando la vida de la gente y reforzando los lazos emocionales con el consumidor.”

“Para que las marcas sean relevantes, tienen que importarles las personas “en términos humanos”, yendo más allá de su rol como consumidores. Deben escucharles, compartir sus ideales y contribuir, de alguna forma, a mejorar su vida y bienestar. Las iniciativas de comunicación deben tener impacto en la mente, el corazón y el alma del consumidor y resultar relevantes y atractivas para mover al consumidor a la acción”.

“La diferencia entre la palabra adecuada y la casi correcta es la misma que entre un rayo y una luciérnaga.”

Mark Twain

CONOCE A TU FUTURO CONSUMIDOR

La importancia que tienen los jóvenes en el mercado actual crece día a día. Ellos, junto con las mujeres, representan el target con los mayores niveles de consumo principalmente por su fanatismo extremo y su gusto por la moda.

En términos de cifras, este grupo representa 17.5% de la población mundial y gastan más de 750 mil millones de euros (poco más de mil millones de dólares) anuales en todo el orbe.

Tal vez ello explica su recurrente aparición en comerciales de televisión, publicidad en medios impresos, de Internet y la aparición de nuevos productos enfocados a este sector.

Se suma a ello un evidente afán de las marcas por predecir sus próximos gustos y adelantarse a las nuevas tendencias.

Justamente con ese objetivo la Fundación Creafutur realiza año con año el estudio "Teens 2010: cómo son los adolescentes de hoy y cómo evolucionarán en sus hábitos de consumo", que profundiza en la definición de este adolescente del año 2010 y obtiene una perspectiva de cómo será el joven consumidor en 2020.

"La idea es captar la tendencias de los consumidores y traducirlas en oportunidades de negocio", detalla la institución en su sitio web. Y éstas fueron las conclusiones:

La añorada independencia

El denominado grupo de los "teens", todos aquellos jóvenes que no sobrepasen los 35 años, se muestran optimistas respecto a su futuro y piensan que serán independientes económicamente.

Sin embargo, no todo está asegurado, ya que de continuar el negativo panorama económico, ellos creen que la mayoría de los adultos-jóvenes del periodo 2020 todavía vivirá en casa con sus padres, indica el estudio.

Invariables en sus gustos

Según el sondeo de Creafutur, los jóvenes continuarán comprando lo mismo que hoy en día, con la ropa y la tecnología como principales categorías.

Asimismo, se presentará la necesidad de financiar servicios que en el futuro ya no serán gratuitos, entre ellos la salud o la educación.

Internet

Respecto a los cambios significativos en las plataformas y los modos que tienen los jóvenes para relacionarse a través de la gran red, las personas encuestadas aseguran que pasarán más tiempo navegando en ella, tanto para relacionarse a través de la redes sociales, entretenerse e informarse en medios de comunicación.

Al respecto, también se puede decir que las redes sociales como Facebook y Twitter han asumido una función socializadora y se han convertido en el espacio de encuentro del teen con sus amigos.

Por este motivo, se puede afirmar que su uso no es una moda pasajera, sino que seguirá en el futuro y cada vez tendrá mayor relevancia.

Por otro lado, los datos publicados indicaron que la actual tendencia del mercado a desarrollar  y utilizar dispositivos relacionados con Internet móvil seguirá en aumento.

"Los usuarios prefieren cada vez más los dispositivos táctiles, sin cables e interconectados, y valoran que sean gratuitos, con tarifa planas, portátiles y seguro", apuesta la investigación.

El rol de las marcas

La relevancia de las marcas para los teens del futuro permanecerá intacta, pero a medida que los adolescentes se vayan haciendo adultos-jóvenes las marcas irán perdiendo importancia. El precio será el factor de decisión más importante.

Jóvenes sedentarios

Otro resultado interesante tiene relación con la, cada vez menor, necesidad de salir de casa. Los jóvenes se quedaran "cada vez más en casa, evitarán ir a lugares que comporten un consumo añadido y socializarán más a través de las redes sociales", indica el estudio.

Nueva tendencia: compartir

Estarán dispuestos a compartir el uso de algunos productos ya sea por razones de sostenibilidad o para poder acceder a productos más caros.

El auto, la alimentación y los viajes son las categorías que considerarán más oportunas para compartir y no querrán hacerlo con la ropa ni con los productos para la higiene personal.

Los españoles y los mexicanos, en 94% de los casos, son los más dispuestos a poner en práctica este nuevo modelo de posesión.

Eco-friendly

La conciencia medioambiental de los adolescentes aumenta con la edad.

Y es que los jóvenes se sienten responsables del medio ambiente sólo cuando se sienten responsables de todas las demás cosas de la vida, es decir, cuando se emancipan.

El multitasking

Este concepto que en la actualidad se refiere a una manera de "consumir ocio", en unos 10 años más pasará a ser una "forma de empleo", y cambiará radicalmente la manera de trabajar de los adultos-jóvenes.

Influencia

A la hora de comprar, continuará siendo de gran importancia la opinión de la familia y los amigos, pero se incorporarán como fuente de confianza los comentarios de los usuarios de la red.

¿Nuevos medios?

Los adultos-jóvenes actuales dedican más de 30 horas a los medios de comunicación y está previsto que en el año 2020 se llegue a las 40 horas semanales.

Hasta ahora la aparición de nuevos medios no ha supuesto la desaparición de los anteriores, sino que cada uno ha pasado a asumir un rol concreto.

Al mismo tiempo, la televisión lucha con las otras actividades que ofrece el ordenador. Se hace evidente que se necesita una evolución del contenido programado para poder verlo en diferentes dispositivos, cuándo y dónde se quiera.

Pero, según los jóvenes, si este medio sabe evolucionar y dar más opciones al consumidor, en el futuro conservará su hegemonía dentro de la parcela de contenidos audiovisuales.

“Quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes deberá acomodarse a frecuentes cambios.”

Confucio

TIENES UN BUEN SERVICIO DE OUTSOURCING?

Los servicios de outsourcing podrían parecer fáciles de evaluar: 1) Tienen buen costo; 2) Cuentan con buen soporte; 3) Proveen servicios en tiempo y forma. Sin embargo, son muchos los puntos que deben tomarse en consideración para dar una calificación a los servicios terciarizados.


“El principal drive que una organizacion tiene para contratar servicios de outsourcing es la reducción de costos”. A partir de la relación costo-beneficio que el negocio debe analizar antes de seleccionar a su proveedor de servicios de outsourcing, la organizacion tiene que tomar en consideración:

• Que la empresa contratada comparta los riesgos y apoye en su medición.
• Su capacidad para innovar, a fin de asegurar una mejora continua de servicios.
• Su función como acelerador del negocio.
• Que forme parte de las ventajas competitivas.

Muchas veces, las empresas terminan siendo un “rehén de los proveedores”, en tanto qué desconocen qué es lo que su compañía de servicios de outsourcing está haciendo con su información. Por ello es necesario que se establezcan políticas claras sobre el manejo de la información y se transparente su flujo.


Asimismo, es necesario que las métricas establecidas atiendan a las necesidades del negocio. Para ello el contratante debe sostener un diálogo franco con la empresa proveedora y decirle exactamente cuáles son sus drives.


Las métricas establecidas también deben estar alineadas a las mejores prácticas del negocio. En este caso, los manuales de ITIL deben ser usados como un libro de cabecera en la gestión de todas las áreas de la organización.


Si al analizar las métricas se detecta que el proveedor no cumplió con los objetivos estipulados, es fundamental que se convoque a una reunión entre ambos, para detectar cuáles fueron los factores que provocaron la falta de efectividad y se generen las soluciones. Cambiar de proveedor de servicios de outsourcing, puede llegar a ser más caro que generar estrategias para resolver problemas.


La confianza debe ser la base de la relación entre el outsourcer y la empresa contratante, en tanto que manejará información y operaciones importantes que requieren un flujo ágil y dinámico en la comunicación.


América Latina está cercana a los niveles de servicio que ofrecen las empresas de outsourcing asiáticas, ya que las latinoamericanas ofrecen costos bastante competitivos y servicios de muy buena calidad, como ocurre en el caso de México y Argentina.

“Al comienzo fueron vicios, hoy son costumbres.”

Seneca

COMO INFLUENCIAR A OTROS CUANDO UNO ES MINORIA

Casi todos odiamos el día que nos toca entrar a una reunión a convencer a otros. Una sesión en la que intuimos que todos han tomado una decisión sobre el proyecto/camino que la empresa debe tomar y uno debe entrar a convencerlos que están equivocados. Es difícil ser minoría.


Felizmente, hay estrategias para mejorar las perspectivas de hacer a la mayoría cambiar su opinión. Les cuento algunas:

1.    Si uno cree que está en la minoría es importante tratar de evitar que las personas digan públicamente su opinión (o que se vote). Una de las tendencias de los seres humanos es querer parecer consistentes. Esto significa que si uno ya afirmó que tiene una posición establecida, es mucho más difícil cambiarla. Cómo aquí buscamos que las personas cambien de “bando”, tenemos que evitar que se comprometan con su posición.

2.    Evitar confrontación directa con la mayoría. Se debe iniciar la discusión resaltando lo que tienen en común ambos argumentos o las similitudes que uno tiene con la audiencia. Con esto se busca que el diálogo sea más fluido y que las personas no estén a la defensiva.

3.    Escuchar atentamente los argumentos del otro lado y luego tratar de crear duda razonable sobre los supuestos que éstos tienen. En lo posible usar datos para mostrar errores en la posición dominante.

4.    Primero tratar de convencer a quienes parecen estar en duda sobre su posición. Luego, identificar si dentro de la posición mayoritaria hay divisiones que puedan ser explotadas para enfrentarlas.

5.    Siempre mantener la calma y parecer imparcial. Si uno muestra demasiada pasión hacia una posición, el mensaje pierde fuerza. 

“Lo más importante en la comunicación es poder escuchar lo que no esta siendo dicho”


Peter Drucker

CINCO CONSEJOS PARA MANEJAR ENTREVISTAS POR COMPETENCIAS

La Historia:


Fue en la década de 1980 cuando la frase “Gestión por competencias” empezó a sonar con frecuencia en reuniones estratégicas y de RRHH. No pasó mucho tiempo antes de que las principales multinacionales adoptaran este modelo. Hoy en día, más de 75% de las top 10,000 que operan en Mexico utilizan este modelo.


A continuación una explicación de lo que significa y unos consejos de cómo manejar las entrevistas en empresas que trabajan con competencias.


La Teoría:


El gran supuesto detrás de esta metodología es que los comportamientos pasados son la mejor manera de predecir los comportamientos futuros. Por ello en las entrevistas se piden ejemplos del pasado que evidencien el nivel de desarrollo de una competencia. Para evitar que la evaluación sea subjetiva, las empresas cuentan con un diccionario de competencia que ofrece definiciones exactas de qué clase de comportamientos evidencian el nivel de desarrollo de una competencia. Por ejemplo: una empresa X define liderazgo como “la capacidad para motivar un equipo” (noten que una empresa "y" podría tener una definición completamente distinta de liderazgo). La empresa "x" establece cuatro niveles de desarrollo para esta competencia:

• Nivel de desarrollo 1: No ha sido capaz de motivar a un equipo.
• Nivel de desarrollo 2: Ha logrado motivar a un equipo de trabajo para tareas simples que requerían una inversión mínima de tiempo (menos de 30 minutos) y que estaban dentro de los intereses de ellos mismos.
• Nivel de desarrollo 3: Ha logrado motivar a equipos de trabajo para tareas complejas que requerían una inversión significativa de tiempo (más de 30 minutos) y que estaban dentro de los intereses de ellos mismos.
• Nivel de desarrollo 4: Ha logrado motivar a equipos de trabajo para tareas complejas que requerían una inversión significativa de tiempo (más de 30 minutos) y que no estaban dentro de los intereses de ellos mismos.

En este caso, el entrevistador hará una pregunta como:


“Cuéntame una ocasión en la que hayas motivado a un equipo para que trabaje en algo que tú deseabas que se haga”. Dependiendo de la respuesta, decidirá en qué nivel de desarrollo califica el postulante. 


Anotará comportamientos para justificar su elección.

Tácticas Recomendadas:


1. Preparación:

• Busca conocer cuáles son las competencias de la empresa a la que postulas. Muchas veces éstas se publican en la web de la empresa o puedes acceder a ellas usando tu red de contactos. Si lo consigues es como obtener las preguntas antes del examen.
• Prepara una lista larga de potenciales ejemplos que podrían cubrir una o más competencias.
• Practica tus respuestas. Esto te permitirá escoger bien las palabras que harán que tu ejemplo suene mejor y sea más impresionante. Practicar con otras personas también te permite corroborar si te expresas con claridad y si el ejemplo es impresionante.

2. Expresarse con estructura: Muchas empresas recomiendan trabajar con el formato CAR (Contexto - Acción - Resultado):

• Contexto se refiere a en qué situación te encontrabas, qué cosas estaban en tu contra, cuáles eran los objetivos que tienes y por qué, etcétera.
• Acción es lo que tú hiciste. No lo que hizo el grupo u otros. Las entrevistas por competencias buscan comportamientos del individuo, no de un equipo de trabajo.
• Resultado es lo que conseguiste con esa acción. Idealmente ésta debe ser cuantificable en dinero y en tiempo.

3. Establece puntos de control con tu evaluador:

• Asegúrate de entender bien la pregunta. Si tienes dudas, mejor haz preguntas aclaratorias antes de empezar a contar una historia larga que no será del interés del entrevistador.
• Si hablas por más de tres minutos seguidos, corrobora el avance. Pregunta: ¿me explico? ¿Hasta ahí te queda claro?
• Al finalizar tu ejemplo pregunta: ¿Eso responde la pregunta? ¿Por qué no?
• Presta atención al lenguaje corporal de tu evaluador. Modifica o interrumpe tu discurso si el lenguaje corporal te da señales de que algo no va bien.

4. Habla pausadamente cuando veas que el entrevistador está tomando notas. De lo contrario es posible que pierda la línea de tu discurso y luego no comprenda el ejemplo que le ofreces.

5. Prioriza ejemplos de tu vida profesional sobre ejemplos de tu vida personal, académica o de actividades extracurriculares. Normalmente los primeros son más efectivos.

"Tú puedes practicar el tiro 8 horas diarias pero si tu técnica es errónea, sólo te convertirás en alguien que es bueno para tirar mal"-

Michael Jordan

POSICIONAMIENTO PERSONAL

Para quienes nunca han estado cercanos al mercadeo en ninguna de sus facetas, Philip Kotler es uno de los gurús de esta disciplina, y enseña en la prestigiosa escuela de negocios de Kellogg (no la de los Corn Flakes, sino la de la Northwestern University, en los alrededores de 
Chicago).


Para lograr un posicionamiento personal efectivo debemos pensar en el individuo, ya sea que se trate de uno mismo o de otra persona, tal cual se tratara de posicionar un producto.


Kotler señala que, por años, se enseñó a los estudiantes a construir planes de mercadeo alrededor de las famosas 4 "P" (producto, precio, plaza y promoción). Con el tiempo se dio cuenta de que existían pasos previos que debían darse para asegurar el éxito: la "investigación", ante todo; la "segmentación", consecuencia natural de la investigación; cada segmento tiene sus propias necesidades, y las compañías deciden a quién quieren o pueden atender a través del "targeting" (es decir, elegir un "target" y apuntar todos los esfuerzos hacia él).


Kotler señala que, antes de empezar a diseñar el plan de mercadeo, hay un paso adicional que no se puede olvidar para ser efectivos: establecer el posicionamiento. Este concepto revolucionario, que se encuentra impregnado en las otras 4 "P", es el que introducen Al Ries y Jack Trout, y que es motivo de este post. El concepto de posicionamiento  es revolucionario precisamente porque es transversal a las 4 "P", las enriquece y les da consistencia.


Pero ¿qué tiene que ver todo esto con un individuo y su imagen personal? Pues bastante más de lo que parece a primera vista. Para empezar, en un mundo tan competitivo como en el que nos movemos, diferenciarse  es indispensable para sobrevivir y lograr carreras exitosas.


Para diferenciarnos, ante todo debemos investigar cómo somos percibidos tanto en nuestro entorno laboral como en el personal (la falta de coherencia en los diversos ámbitos de nuestra vida es un síntoma claro de perfil de personalidad escindido y poco confiable...)
Luego de haber investigado quiénes aparentamos ser ante los ojos que nos rodean, debemos decidir si estamos satisfechos con la imagen que proyectamos o si sentimos que ésta no coincide con quienes realmente somos. Hechos los ajustes necesarios (mediante psicoterapia, coaching, un fashion emergency o todos los anteriores) tenemos el producto: Usted Reloaded.


Ahora nos enfrentamos al precio, es decir, cuánto valemos en el mercado laboral y si nos sentimos reconocidos en este aspecto. Este es un tema delicado, pues si bien es cierto que todos tenemos derecho a sentirnos la "última Coca-Cola del desierto", antes de confrontar a nuestro jefe o a RRHH con exigencias categóricas es necesario investigar el mercado, averiguar cuánto ganan colegas con nuestras mismas características y responsabilidades similares en empresas comparables a la nuestra. Sólo después de haber evaluado estos parámetros podemos confiar en que nuestras pretensiones están en línea con la realidad del mercado.


Cuanto a la plaza, es el medio en el que nos desempeñamos. ¿Es nuestra conducta la adecuada para el ambiente en el que trabajamos? ¿Nuestro guardarropa respeta los códigos de vestimenta de la empresa? ¿Hablamos con propiedad y en un tono moderado o nos vamos de boca con insultos e improperios, en particular con nuestros subalternos? ¿Somos los primeros en enterarnos del chisme del día y en difundirlo por todos los medios al alcance de la boca y del dedo? ¿Somos los últimos en llegar y los primeros en irnos de la oficina todos los días? ¿En los eventos sociales de la empresa, bebemos más licor de la cuenta? ¿Nos concedemos deslices extramaritales en la oficina? Cualquiera de estas cosas -créanlo o no- puede costarles el puesto de trabajo.


Y, finalmente, llegamos a la cuarta "P", la promoción. Con promoción nos referimos a nuestro "marketing personal", cómo nos damos a conocer y promovemos nuestras ideas dentro y fuera de la empresa, de manera tal que nuestra carrera se vea beneficiada. Cuando queramos "promocionarnos" es fundamental recordar que nunca, nunca, nunca puede ser dejar de reconocer el mérito ajeno o la contribución del equipo. Cuanto más generosos seamos, más llegada tendrán nuestras ideas, y, al final del día, nadie quiere en su entorno a un serruchador empedernido como amenaza constante.


El conjunto de todos los factores anteriores determinan nuestro posicionamiento personal, por lo que es recomendable un autoanálisis a corazón abierto y, de ser posible, otro con la ayuda de algún amigo de confianza, para evaluar punto por punto si realmente proyectamos lo que somos o estamos boicoteando nuestro progreso en diversas áreas de nuestra vida sin siquiera darnos cuenta. Esta confrontación interior se llama insight.

“Si tuviera nueve horas para cortar un árbol, pasaría seis horas afilando mi hacha.”

Abraham Lincoln

HEADHUNTERS, ETICA Y CONFLICTO DE INTERESES

Como consecuencia del crecimiento económico, la mayoría de sectores o industrias se han visto favorecidos, entre ellas la de servicios profesionales especializados. 

En respuesta a este “boom” económico y al recambio generacional en las estructuras de las organizaciones, muchos ejecutivos mayores de 50 años de la generación baby boomers  han ingresado a proveer servicios especializados como una manera inteligente de mantenerse activos y generando ingresos a través del aporte de su valiosa experiencia. Es aquí donde los compradores deben ser cautelosos y diferenciar entre “aves de paso” que buscan comprar un flujo de caja hasta recolocarse en una posición de dirección estratégica versus especialistas de larga data profesional en constante actualización.

Igualmente, hay que tener cuidado al contratar consultoras que ofrecen una amplitud de servicios bajo la modalidad de one-stop-shopping que los dispersa (no se puede ser especialista en todo) y hace perder efectividad a la promesa de valor del servicio, y traen a la memoria aquellos ungüentos mentolados que “alivian todo pero no curan nada”.

Como dictan los códigos de ética de las firmas líderes o asociaciones de servicios profesionales más respetadas del mundo, la consultoría de servicios profesionales de primer nivel no admite falta de independencia ni conflicto de intereses. Producto del “relajo” de los códigos de ética y la “flexibilización” de la moral, no está lejos el recuerdo de los grandes fraudes financieros de compañías como Enron, Arthur Andersen, Tyco, WorldCom, y en la última crisis financiera, Bernard Maddof, los cuales seguramente con el tiempo servirán como guiones cinematográficos en la industria de Hollywood.

Con más rigurosidad que nunca se deben hacer respetar los códigos, buscando regulación adecuada y efectiva. El conflicto de intereses lleva a “servir a dos amos”. Por ejemplo, una misma firma no puede brindar servicios de consultoría o contabilidad y ser el auditor de la misma compañía; ser el abogado de una parte y miembro del tribunal arbitral en la misma disputa; el gerente de producción y el gerente de control de calidad; el valorizador del vendedor y asesor del comprador, y así muchos ejemplos más.

Hace algún tiempo colabore con una organización líder, los cuales para su fortuna cuentan con un Director General Brillante, con una vision muy por encima del entorno de negocio, pero para mala fortuna de el, carece del apoyo de los dueños (especificamente la hija del dueño) la cual para desgracia de ella no solo no conoce el negocio sino que ha sido timada por un "seudo-asesor" el cual por "amistad" (Club de Amigos) contrato y aunque este carece de toda experiencia para ofrecer un "Diferenciador" fue contratado y les prometio ser “La Solucion a Todos Sus Males”,  No paso mucho tiempo para ser nombrado “Director de Finanzas”,  y por desgracia "Creyo erroneamente que por el puesto otorgado y por obra del espiritu santo tendria el conocimiento requerido" para hacer lo mas atroz que habia visto hasta ese dia:  “Desintegrar una area neuralgica como el de auditoria interna" para “Darle espacio a su despacho de auditoria propio” (No deseaba que nadie pudiera evidenciar no solo su falta de conocimiento sino su inoperancia e incapacidad de compresion) el cual cuenta con personal recién egresado sin la mas minima experiencia pagándoles con “cacahuates” (“Si pagas con cacahuates siempre tendras monos”) y cobrando por ellos como si tuvieran el conocimiento (Por supuesto este personal solo depende de el), además contrata (amigos) personal sin el perfil adecuado para puestos criticos dentro de la organización los cuales dependen directamente de el como “El Flamante Tesorero” (Amigo de El), Asi como toda el area de auditoria (Increible!!!, Cuando creen ustedes que este personal podrá ser ético y decir que existen anomalías?.........Si, asi es NUNCA!!!!, pues es el quien les paga.  Ah, y para cerrar con broche de oro el hermano del “Director de Finanzas” es (Licenciado en Derecho) es quien lleva las cuestiones legales de la organizcion, que además de cobrar un monto determinado por mes, se le paga por cada escrito que lleva a cabo…………………………….SI QUE ES UN GRAN NEGOCIO.

Es lamentable que este tipo de “Estafa” se le llama consultoria ya que además de tener mas de 7 años "cobrando" al dia de hoy aproximadamente mas de $ 10 millones de pesos mexicanos, donde existen solo resultados ambiguos, (a su conveniencia) sin metas claras, ni entregables, ni compromisos por ser mejor "Que hace 7 años" pero continua ahí, ya que nadie puede "cuestionar sus nulos resultados".

Los servicios de outsourcing deben deben ser medidos bajo los siguientes rubros:

• Que la empresa contratada comparta los riesgos y apoye en su medición.(Si yo gano tu ganas, Si no mejoro tu no ganas.)
• Su capacidad para innovar, (Aunque esto implique que deben de eliminar algunos o todos los servicios que ellos proporcionan) a fin de asegurar una mejora continua de servicios.
• Su función como acelerador del negocio. (Practico, Rapido, Mejor y a un Costo mas bajo.)
• Que forme parte de las ventajas competitivas.

Hoy en dia la organización no solo carece de una dinámica administrativa eficaz, con procesos complejos e inflexibles sino que es mas costosa, con personal  sin el perfil administrativo adecuado y con menos rentabilidad…….. y si, "Para esos amigos para quiere uno enemigos."

¿Hunting o Capacitación u Outplacement?

Llevando estas reflexiones a la práctica del executive search o headhunting; por ejemplo, una firma que ofrece capacitación para ejecutivos de alto nivel y mantiene servicios “conexos” de reclutamiento por Internet y además de hunting de ejecutivos no estaría actuando adecuadamente; o cuando bajo una misma marca u otra (bajo terceros), se ofrece el servicio de outplacement o de recolocación de ejecutivos a la vez. 

En el primer caso, ¿debería la empresa contratante enviar a capacitar a sus ejecutivos para que, una vez identificados, la firma “conexa” los seduzca y los “jale”? Y en el segundo caso, ¿la empresa contratante de un servicio de hunting debería incorporar en su terna finalista para un puesto a quienes esa empresa provee de servicios de outplacement? 

El primer cliente (de hunting) busca al mejor ejecutivo del mercado, el segundo (de outplacement), colocarse a toda costa.

La tentación de “matar dos pájaros de un tiro” es grande, pero la posibilidad de que coincida la necesidad del primer cliente con los intereses del segundo es mínima. Nótense, además, las presiones de rentabilidad de corto plazo, ya que mantener a un ejecutivo en un programa de recolocación u outplacement cuesta mucho (ocupa sitio y servicios); de manera que resulta más conveniente montar una línea de producción continua y “rotar el inventario” (entran por outplacement y salen por hunting); en detrimento de la objetividad del proceso de hunting que busca al mejor talento, casi siempre entre quienes están activos en el mercado.

Si no existiera este potencial conflicto de intereses, las escuelas de dirección de las universidades más prestigiadas del mundo estarían brindando el servicio de headhunting hace mucho tiempo, y las grandes firmas de executive search tendrían en su portafolio de servicios el de outplacement (ninguna de las top 10 mundiales lo tiene). Justamente, no los tienen porque las “murallas chinas” no son suficientes ni sostenibles y la tentación de “cruzar la línea” es grande.

Una iniciativa interesante para regular estas prácticas sería la constitución de la Asociación de Empresas Profesionales de Recursos Humanos que vele por una actuación exenta de conflictos de intereses bajo estándares internacionalmente aprobados. 

Finalmente, es importante que el mercado conozca en esencia el funcionamiento de estas prácticas profesionales, y procure que cada una de ellas cumpla su rol en beneficio de la transparencia y la competitividad empresarial.

“Cuando el capital y la tecnologia son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano”.


Tom Peters