EL CISNE NEGRO

Dijo el poeta griego Eurípides de Salamina hace veinticinco siglos, “Lo Esperado No Sucede, Es Lo Inesperado Lo Que Acontece”. Y así ocurre muchas veces en la economía y la sociedad. De repente, aparecen hechos inesperados que cambian de manera radical nuestro modo de entender la vida y que tienen consecuencias muy importantes. A este tipo de hechos el financiero estadounidense Nassim Nicholas Taleb los denomina Cisnes Negros. 


Taleb utiliza este término como metáfora basándose en lo que sucedió en Europa en 1697. Hasta aquel momento se pensaba que todos los cisnes eran de color blanco, pero los primeros exploradores provenientes de Tasmania llegaron con partidas de cisnes negros desmontando dicho paradigma. Hasta entonces, lógicamente, nadie era capaz de preverlo. 


Algo parecido les ocurre a los economistas, empresarios, gobernantes o directivos cuando llega una crisis o aparece el riesgo de una pandemia (o Google, o Internet o tantos otros cisnes negros) Como dice Taleb, los economistas son extraordinarios explicando lo que ya ha ocurrido y pésimos previendo situaciones futuras. Por cierto, cuando Taleb expuso su teoría, al Banco Mundial no le hizo demasiada gracia.

¿Por qué somos tan malos previendo el futuro? Por muchos motivos. El primero es puramente biológico. Nuestro cerebro está preparado para la supervivencia pero no para tomar decisiones complejas y probabilísticas. En el pasado era más fácil salir con vida si al ver un león salíamos corriendo, que si evaluábamos otro tipo de probabilidades (básicamente porque el león no esperaba). Segundo, nuestra educación, que se basa más en memorizar hechos, que no en identificar patrones. Y tercero porque la complejidad del mundo en que vivimos es cada vez mayor y hace que resulte más difícil que nunca prever qué va a ocurrir a corto plazo.

Así pues, si un Cisne Negro es capaz de romper las estrategias que hemos elaborado durante meses (como ocurrió con el 11-S)  lo más recomendable es reenfocar la toma de decisiones desde otro ángulo. El primer reto es aprender a aprender, es decir, los directivos han de focalizarse no tanto en lo que saben sino en aquello que desconocen. Se deberían definir escenarios de hechos que pueden sacarnos de nuestra zona de confort de manera radical e incorporarlos en las posibles estrategias.

El segundo reto es fomentar los cisnes negros positivos dentro de las propias organizaciones, es decir, fomentar innovaciones radicales que cambian los mercados. La Ley de Arquímedes, el descubrimiento de la Penicilina de Fleming, el Post-it de 3M o la Viagra de Pfizer nacieron “por casualidad”. Pero para ello, hay que crear contextos para que suceda, como hace Google con la regla 70/20/10 que aplica a todos sus profesionales, 70% del tiempo a las actividades principales del negocio, el 20% a proyectos relacionados con el negocio, y el 10% a nuevas ideas o proyectos donde “todo vale”. Y por último, gestionar el miedo a fracasar. 

Está claro que en un mundo tan complejo nadie puede garantizar el éxito al primer intento. Lo Importante es Jugar con La Realidad: Atreverse, Equivocarse y Volver a Aprender. El Mundo del Los Cisnes Negros No Espera. O Actuamos, o Desaparecemos.

“Es Un Verdadero Privilegio Haber Sobrellevado Una Vida Dificil.”

Indira Gandhi

CONTROL

El control por el control, podría ser el lema de muchas organizaciones hoy en dia. Un colega que acaba de ser nombrado director general de una empresa multinacional estadounidense me cometaba su frustración en el desarrollo de la gestión de personas. Tenía la intención de presentar su plan estratégico en las distintas sedes, pero las múltiples reuniones y video conferencias entre Europa y la Central le impedían practicamente moverse de su puesto. Y me temo que sus vivencias están a la orden del día.


Llevamos años hablando de la gestión de personas desde enfoques más humanistas que mecanicistas, pero creo que esto todavía no ha llegado a la gestión de la organización en su conjunto. Muchas compañías están asfixiando a sus equipos con la petición de datos y más datos. No cabe duda que la información es crucial para la toma de decisiones, pero ¿cuál es el nivel realmente necesario para aportar valor añadido? ¿Cuál es el costo de sobrecargar a los distintos equipos con reportes de todo tipo? El Tiempo Es Limitado. Si se dedica a elaborar informes, como ocurre en muchas organizaciones, es materialmente imposible dedicarlo a estar con los clientes. 


Según la física cuántica el observador incide en lo observado. Si nosotros nos orientamos a establecer ratios, estaremos influyendo en el día a día de los equipos.


Hace años trabajé con un director general que solicitaba que se capturara en un servidor todos los datos de ventas y compras a mano porque no podía esperar a su proceso "natural" el cual de manera "automatica" el sistema se lo facilitaba a primera hora del dia siguiente,.… Su ansiedad obligaba a una persona a estar tres horas diarias tecleando una información duplicada. (Retrabajo) Algo absurdo, pero así sucede todavía ahora en infinidad de organizaciones.


Lo cierto es que cualquier cambio en este sentido tiene tres dificultades: Por un lado el miedo de los directivos, cuanta más crisis, más necesidad de control, lo que llega a generar sin duda más estrés. Por otro lado la cantidad de "departamentos e infraestructura creados" cuya única existencia se basa en el seguimiento de dichos datos y la tercera es que normalmente estas “areas especialmente creadas para dar seguimiento a esta información” es personal del “club de amigos” ya sea del “director de finanzas” o del “director general” aunque estos no tengan ni el nivel, capacidad ni compromiso ellos estarán ahí, generando “información manual critica” con la cual la organización tomara sus decisiones”.


¿El Control Aporta Valor? Ojala que La Crisis Haga Replantearse a Muchas Organizaciones Estos Sistemas y Que Pese Más Las Funciones Donde Se Crea Valor que aquellas que simplemente Responden a Ansiedades de Directivos o a Justificaciones de Puestos de Trabajo.



“En El Mar Calmado, Todos Somos Capitanes.”


John Ray 

DICTADURA

“Las organizaciones actuales funcionan como una autentica dictadura” No me queda la menor duda que la clave está en el modelo de relaciones laborales. “La organización del futuro, que es la de La Innovación, La Creatividad y El Conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados”. Casi nada.


Estas no son solo palabras bonitas, sino hechos reales como también seria interesante como propuesta: El establecimiento de un máximo de cuatro niveles salariales, El reparto equitativo del 30% de los beneficios y Un comportamiento ético que obliga a todos a la transparencia. (Claro, incluyendo todos los niveles, desde Presidentes o Directores de Organizaciones)


 “La organización actual es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”.


No hay que olvidar que las primeras organizaciones que se constituyeron tomaron como referencia los modelos organizativos militares y eclesiásticos de entonces. Eran modelos que servían, porque lo que importaba era que la gente obedeciera sin más. En la actualidad, perder un gramo de talento en la organizacion es un lujo que ninguna compañía puede permitirse. Ya no tiene sentido que se emplee "El Ordeno y Mando" Si Lo Que Se Quiere Es Iniciativa e Innovación. Ni tampoco tiene sentido estructuras organizativas piramidales Si Lo Que Se Busca Es Crear Valor Al Cliente y Ser Competitivos En El Mercado. 


Uno de los principales frenos para el cambio está en los jefes. “Se encuentran sumamente agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar”……………… Una vez más, el miedo.



“En La Vida Hay Algo Peor Que El Fracaso, El No Haber Intentado Nada.”


Franklin Rossevelt

PODER

¿A cuántos nos han parado la policía por alguna infracción leve que hemos cometido y no nos han puesto la multa? Para tener alguna probabilidad de conseguirlo hay que recurrir a un libro clásico y muy recomendable:”El Mono Desnudo”, de Desmond Morris. Según este autor, en las interacciones de los primates (y ahí estamos las personas) hay juegos de poder. Quien sabe que tiene poder, en este caso el policía, no está dispuesto a que ninguno se lo cuestione. Así pues, ante un policía o un profesor en la universidad que ha encontrado al alumno copiando descaradamente, se puede salir más airoso si a éste se le reconoce su poder y se admite el fallo.


Lo peor en una situación así es entrar en justificaciones, que siempre deben ser las mismas. La forma de conseguir el objetivo (en este caso que no te pongan la multa), por tanto, es reconocerles su poder… Bueno, al menos hay más probabilidades, aunque eso no significa que siempre ocurra.


Creo que todas las personas en mayor o menor medida buscamos poder. Sé que algunos ganarían el récord Guinness en su intento, pero si pensamos qué significa poder y vamos a la Real Academia de la Lengua, vemos que es la facultad para hacer cosas. Para mí poder significa, por tanto, dos temas:

• Control (en la medida que podemos hacer)
• Influencia de Cara a Terceros.

Si consideramos que es eso poder, creo casi todos los buscamos, sólo hace falta ver las luchas por el mando a distancia cuando sólo había una televisión, las juntas de vecinos o los reinos de “poder” en las organizaciones. Posiciones como secretarias de dirección, el mejor técnico de un departamento o los bedeles de la sanidad pública son posiciones de un gran poder… y cuidado si se cuestiona.


Tenemos, por tanto, que diferenciar dos tipos de poder: Autoritas y Potestas, como dirían los romanos. Autoritas que es la capacidad de influencia, propio de los líderes; y Potestas, que nace del propio puesto o jerarquía. Si buscamos una u otra depende de muchas variables, como son las propias motivaciones individuales y las inseguridades personales.


Si hay algo que he aprendido en unos cuantos años en seminarios en empresas es que el poder se niega (casi nadie dice que le gusta) y cuando utilizas varias técnicas indirectas descubres que a la mayor parte le gusta tener la sensación de control y de influencia.


En definitiva, creo que todos buscamos poder en mayor o menor medida, aunque muy pocos lo reconocen.


“Yo No Lucho Con La Competencia, Yo La Destruyo.”


Charles Revson

LIDERES, CANGUROS Y COMUNICACIÓN

Pocos temas levantan tanta expectación como el del Liderazgo. Hay millones de entradas en Google, cientos de cursos y de libros, algunos de ellos proponiendo claves para desarrollarlo al más puro estilo de un recetario de cocina. Y sin embargo, continua siendo una asignatura pendiente en las organizaciones y posiblemente sea el aspecto que más influye en el desarrollo del talento de los profesionales, en la consecución de resultados y en el aislamiento del miedo.


Para abordar un tema tan amplio, debemos comenzar con una primera matización: Posiblemente no sea correcto hablar de liderazgo, sino de Líderes. La condición necesaria del Líder, que no suficiente, es que éste tiene seguidores. Eso significa que ser reconocido como líder no implica convertirse en una mezcla de John Wayne y Albert Einstein, como dicen Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, autores de Karaoke Capitalism. La esencia del líder es mucho más sencilla, aunque no por ello más simple.


Mientras que los gestores cuentan con equipos a su cargo que les obedecen, el Líder está con personas que quieren seguirle, lo que tiene muchas implicaciones: La primera, cualquiera de nosotros hemos podido y podemos ser líderes en determinados campos o áreas (un gran alivio). La segunda implicación importante: El liderazgo es una cuestión de emociones, de hecho, los mejores líderes que he conocido, en opinión de sus colaboradores, tienen un punto en común, profundidad al cubo: un profundo conocimiento de la persona, un profundo conocimiento de sus puntos fuertes y débiles e inspiran una profunda confianza. Los colaboradores quieren seguirlos no sólo por una decisión racional, sino también emocional. Y, por último, hay tantos tipos de líderes como de equipos liderados. Hay líderes cuyo punto fuerte es el conocimiento experto (como Gil Grissom de CSI Las Vegas, si tomamos una referencia televisiva), otros se basan en sus redes de influencia y otros tipos, en el carisma personal (como el archiconocido Jack Welch, ex Presidente de General Electric).


Posiblemente, este sea el más admirado aunque, como hemos visto no el único. En cualquiera de las clases de líderes, hay aspectos en común y posiblemente uno de los más importantes sea la capacidad de comunicación.


En una organización la comunicación ha de ser constante en todo momento, si queremos evitar lo que sucede con el juego del teléfono estropeado, en donde el primero comunica algo al segundo y así sucesivamente, hasta que al último le llega un mensaje completamente distorsionado. ¿Es muy diferente a lo que sucede en su organización? Para que la empresa no sufra una comunicación parecida a la del teléfono estropeado el líder ha de comunicar y comunicar constantemente, y asegurarse de que se le entiende. 


Si no, le puede estar pasando como a James Cook.


Dicho capitán inglés descubrió el continente australiano en 1770. Cuando desembarcó para inspeccionar el terreno, vio un extraño animal dando saltos. Preguntó a los aborígenes cómo se llamaba. Kan-ga-roo, le dijeron. Y así lo bautizó, kangaroo (canguro). Años después, los filólogos analizaron el idioma de los nativos del lugar y comprobaron que kan-ga-roo significa “No Te Entiendo”.


¿Cuántos Kangaroo van saltando diariamente por las organizaciones?


La comunicación constante puede llegar a ser agotadora, pero es muy rentable. Se comunican emociones, se transmiten los valores y la cultura de la empresa y se disminuye el tiempo perdido que pasan los profesionales en los pasillos en busca de información.


No olvidemos que el ser humano, según los psicólogos, es un informívoro (devorador de información). Si los líderes no la proporcionan, los profesionales iran a buscarla a la mejor fuente alternativa, los rumores, que son siempre directamente proporcionales a la opacidad de la organización.


Así pues, para desarrollar la capacidad de liderar equipos, independientemente del tipo que deseemos (o podamos) emular en cada momento, una de las piezas importantes es saber comunicar: Comunicar lo que queremos, comunicar lo que pensamos y corroborar que los otros nos han entendido, por supuesto.


“Aprenda a Doblarse, Es Mejor Que Quebrarse.”


Leo Buscaglia

DIEZ TENDENCIAS DE RECURSOS HUMANOS

¿Qué nos espera en la gestión de personas para los próximos años?  A continuación, las tendencias en la gestión de personas que creo que durante los próximos meses y años tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.


Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada organización  y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.

1.  Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar  a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.

2.  Gestión del Cambio y de La Transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que sufrieron en el 2009 y en este 2010. No sabemos qué ocurrirá en el 2011, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.

3.  Gestión del NoMiedo y de Las Emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.

4.  Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías  están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.

5.  “InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.

6.  Cliente y Márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.

7.  Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las organizaciones. Algunas organizaciones innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.

8.  Fronteras Líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.

9.  Sueldo Variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.

10.             Conciliación Vida Personal-Profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.

“El Hombre Que Se Levanta Es Aun Mas Grande Que El Que No Ha Caido.”

Napoleon