EL DECALOGO DEL MANAGEMENT

Parte del éxito de los altos ejecutivos es la mentalidad, la manera cómo ven la vida, cómo se expresan…

“La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías del siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido.

El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”.

A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.

Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI.

1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”
Winston Churchill - Ex primer ministro británico.
No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.

2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”
Dwight D. Eisenhower - Ex presidente de EE.UU.
“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc... Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.

3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”
Michael Porter - Profesor de Harvard
Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.

4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”
Peter Drucker - Padre del management moderno
A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade.

5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”
Vladimir Lenin - Ex presidente soviético
Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”.

6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”
Tom Peters - Autor de ‘En busca de la Excelencia’
El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.

7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”
José Ortega y Gasset – Escritor y filósofo español
“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.

8) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”
Ken Blanchard - Consultor y empresario
Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE.

9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”
Les Luthiers – Artistas argentinos
Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.

10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”
C.K. Prahalad - Profesor de la Universidad de Michigan
Los helados Ben&Jerry's son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores.

“El banquero es un señor que nos presta el paraguas cuando hace sol y nos lo exige cuando empieza a llover.”

Mark Twain 

EL DESPLIEGUE DE POLITICAS ES LA PLANEACION ESTRATEGICA QUE FIJA METAS, MIDE AVANCES Y VINCULA LAS ACTIVIDADES DIARIAS DE CONTROL A LA ESTRATEGIA

Crear un plan estratégico para el negocio, es como trabajar con un arquitecto para que desarrolle los planes para una casa de ensueño. El despliegue de políticas es a menudo visto como el contratista general que ayudará a convertir ese sueño en realidad, fijando las metas del proyecto y llevando a cabo las acciones correctivas si algún trabajador no llega a la obra. El problema con esta analogía es que cualquier casa bajo construcción tiene una serie de planos y un contratista más o menos competente, pero en cada negocio no existe un buen plan estratégico y mucho menos un proceso disciplinado para convertirlo en realidad.

Los negocios están perfectamente diseñados para lograr los resultados deseados. Si la dirección general quiere obtener resultados diferentes o mejores, entonces tiene que estar dispuesta a diseñarlos para conseguirlos. El despliegue de políticas determina cuáles procesos de negocio son necesarios cambiar y cuáles requieren ser desarrollados o mejorados para cumplir los objetivos.

Trabajar en el negocio o por el negocio

Las actividades de la administración se pueden dividir en dos categorías: “trabajar en el negocio” y “trabajar por el negocio”. La primera opción se refiere a todo lo que tiene que realizarse semanal, mensual y trimestralmente. Se trata de llevar a cabo mejoras graduales y realizar todo aquello que mejore el desempeño del negocio.

Por el contrario, trabajar por el negocio se refiere a cambiar el funcionamiento de la empresa, modificando sus aptitudes principales para lograr grandes mejoras. El despliegue de políticas ayuda a los líderes de las organizaciones a crear un plan de acción para trabajar por el negocio, para alcanzar sus objetivos estratégicos y establecer un proceso disciplinado para conseguirlo.

Muchas compañías se basan en un plan de operaciones anual que incluye mejoras graduales en el nivel de desempeño, incentivos y sistemas de bonos. Esto funciona por algunos años. Pero en los tiempos malos se culpará a la economía, o a los cambios en los mercados, no A la incapacidad de dar respuesta a las perturbaciones del mercado. “Muchos líderes de empresas pueden tener la visión de a dónde quieren ir, pero no cuentan con una manera de implementar esa visión o no entienden los cambios físicos que se requieren para lograrlo”, comenta Michael Latuga, Director General de TBM Consulting Group.

Estableciendo objetivos de avance reales

Como parte del proceso disciplinado del plan estratégico de una empresa, el despliegue de políticas sigue el ciclo de Shewhart (Plan, Do, Check, Act): Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. La fase de “Planificar” abarca el desarrollo del plan estratégico y los indicadores clave del negocio que reflejarán los objetivos de avance. La fase de “Hacer” es el inicio de la implementación del plan, cuando los líderes asignan recursos y responsabilidades. El “Verificar” incluye el monitoreo del progreso y estatus en reuniones mensuales. Y por último, la fase de “Actuar” comprende las acciones correctivas necesarias para lograr los objetivos.

Antes que cualquier cosa, si un negocio está fuera de control, el enfoque inicial sería controlarlo, para después centrarse en las mejoras. A nivel gerencial, los objetivos podrán variar, sin embargo estarán relacionados con la rentabilidad, el crecimiento y el flujo de efectivo.

“Durante una crisis económica como la que vivimos en la actualidad, muchas empresas tienen muchas deudas, por lo que su flujo de dinero es una prioridad absoluta. Uno de los mayores retos para los líderes no es dónde deben enfocarse, sino centrarse en cómo un objetivo de avance realmente se ve”, comenta el Director de TBM Consulting Group.

Es muy común que una compañía tenga una expectativa de su presupuesto de ventas que se mantenga a la par del crecimiento del mercado. Esto no es aceptable, no es una mejora. Los objetivos de avance requieren que los gerentes dejen de de hacer lo que siempre han hecho y empiecen con algo nuevo. Aún así, estos objetivos deben de estar dentro del reino de las posibilidades. Tener un avance no es hacer los negocios como siempre, requiere redireccionar recursos.

Otro error común en el que caen muchas empresas es el de trabajar en muchas iniciativas al mismo tiempo. Esto diluye los recursos y desvía la atención de la gerencia. Un elemento crítico del despliegue de políticas en la fase inicial es el proceso de deseleccionar. En esta fase el equipo de liderazgo eliminará cualquier meta no esencial y matará cualquier proyecto que desvíe el enfoque a los pocos objetivos vitales. Cada proyecto debe ser examinado para determinar si está alineado con los objetivos del despliegue de políticas. Si no lo está, o no es requerido por la junta de directores, deberá ser eliminado para liberar recursos.

Saque la estrategia del librero

Muchos directores han estado involucrados de alguna manera en el proceso de planeación estratégica. El resultado en muchos casos es un libro o reporte elegantemente encuadernado que se encuentra ubicado en algún librero hasta que el siguiente ciclo de planeación inicie, cuando es tomado de nuevo y se comprueban los resultados.

En una empresa en donde los recursos son limitados, casi todas en verdad, las personas son absorbidas por sus actividades diarias. El despliegue de políticas intenta balancear este enfoque en datos financieros mensuales con métricas a largo plazo ligadas a los objetivos estratégicos. A los CEO’s les gusta este proceso ya que ayuda a todos a entender los recursos requeridos, además de asignar responsabilidades por medio de planes de acción. A los directores les gusta porque es un método que no quita mucho tiempo, que determina qué es lo que va a hacer la empresa y por qué.

La implementación de políticas pude iniciar con una o varias reuniones de planeación. Pronto se convierte en una forma de manejar el negocio, cuando los directores se reúnen cada mes para medir o revisar el progreso (o la falta de), contra sus planes de acción y metas de desempeño.

La importancia de la disciplina

El despliegue o implementación de políticas proveerá un marco disciplinado de trabajo que lleve hacia las metas y objetivos de avance; esto por medio de matrices, planes de acción y cuadros donde se registre el desempeño.

Esta disciplina debe ser complementada por una voluntad colectiva para alcanzar el éxito. Mantener a la gente en torno a la política y el proceso de implementación, reuniéndose por lo menos cada mes sin dejar de revisar los planes de acción individual y el progreso hacia el avance de objetivos es primordial. Si hay demasiadas agendas en conflicto, que tienden a aumentar con el tamaño de la empresa, el despliegue de políticas no funcionará. Además, con objetivos que consumen más tiempo, la organización no puede perder de vista los fundamentos del negocio, manteniendo un equilibrio entre el trabajo en el negocio y por el negocio.

Al construir una base en torno a los fundamentos del negocio, la cultura comienza a trabajar un poco diferente. Comienza a tener una más tendencia a la acción. Nadie quiere perder. Nadie quiere fallar sus objetivos.

“Simplemente pasar por un proceso de planeación de largo alcance, discutiendo y debatiendo la dirección de la empresa no asegura el éxito”, comenta Michael; “La mayoría de las organizaciones no tienen una forma de implementar la estrategia y la alineación de los recursos. Las que lo logran lo ven reflejado en sus resultados, precios de acciones y crecimiento”, finalizó el ejecutivo.

“Es fácil burlar al ojo, pero muy difícil y casi imposible hacerlo con el corazón”

 Al Pacino

PARA TOMAR DECISIONES CON RIESGOS

Sabe qué hacer cuándo le dicen: `¡Queremos ser tu banco!´ `¡Nosotros te apoyamos!´. ¿No? Enseguida le decimos qué responder.

 

1. Intentar ser el mejor
Frente a la primera reacción de sorpresa que puede plantear este enunciado, he de puntualizar (siguiendo a Michael Porter) que en la mayoría de los sectores no existe el concepto “mejor” sino distintas formas de competir. Y la búsqueda de ser la firma más grande, concepto al alcance de muchos, con políticas de precios agresivas y compra de competidores, puede llevarnos directamente al desastre.

¿Ya que, de qué sirve tener la mayor cuota de mercado si no somos rentables? El verdadero reto consiste en conseguir que la estrategia de la empresa sea sostenible en el tiempo, buscando ser genuinamente “únicos”. Hemos de buscar nuestra propia y particular manera de competir, manera “única”, sostenible en el futuro y acorde a nuestra visión. Entonces competiremos de la “mejor” manera dentro de nuestro mercado.

2. Plantear la salida de la organización a una persona con alta antigüedad, inadecuado desenvolvimiento profesional, pero con gran capacidad de influencia
¿Cómo que una situación como la mencionada puede ser una decisión con riesgo? ¿No sería al contrario, una decisión de mejora para toda la organización empresarial? La respuesta es que las disfunciones que lleva aparejada normalmente una decisión como ésta, pueden llevar a un período turbulento dentro de la empresa.

La incapacidad de asumir el cambio, la falta de capacidad de sacrificio (de manera moderada, claro está, no son galeras…) y un regulación laboral inflexible son caldos de cultivo propicios para la existencia de situaciones como las mencionadas (Edmund Phelps, premio Nobel de Economía 2006, ha manifestado públicamente que existe un exceso de protecciones de tipo laboral, llegando a plantear incluso el establecimiento del despido libre como una palanca de creación de empleo y reducción del paro: “España puede sortear mejor la crisis si camina hacia el despido libre”).

La salida de la organización puede generar el riesgo de un contínuo descontento en el período en que se materializa. ¿Cómo evitar este riesgo? No dejando que se llegue a este extremo, actuando con firmeza cuando corresponda, evitando así este tipo de disfunciones.

3. Confiar la mayor parte de las líneas de financiación a una sola entidad bancaria
“¡Queremos ser tu banco!” ¡Nosotros te apoyamos!” Frases como las que anteceden habían sido habituales en las relaciones Banco-Empresa en estos últimos años. Frases que expresaban la confianza de la Banca en la Empresa y en su apoyo a la Empresa. Palabras que reflejaban la complicidad entre dos sectores, situados en planos diferentes, pero concurrentes del mismo mercado empresarial.

Frases que se han transformado en “el analista de la central dice que no puede ser” o “lo siento, pero no te puedo dar más, piensa que a otros ya no les damos nada…”  Este cambio de actitud de las entidades bancarias ha cortado de raíz algunas iniciativas empresariales. Y no solo eso, sino que en casos de concentración en una sola entidad bancaria el hecho de reducir substancialmente el crédito concedido a la empresa está llevando a algunas empresas a situaciones de muy difícil solución… O sea que, visto lo visto, mejor diversificar en varias entidades bancarias que depender de una sola.

“No quiero hombres con el sí fácil a mi alrededor. Quiero que todos me digan la verdad, aunque ello les cueste su trabajo”.

Samuel Goldwyn

ESTARA APPLE CAMBIANDO LA INDUSTRIA DEL CINE?

Recién acabo de leer un artículo en el Wall Street Journal Online, el cual hace una reflexión acerca de la forma en que los teenagers y amantes de las iPOD prefieren ahora ver películas en dichos dispositivos a ir al cine. También se refiere al impacto que ha tenido el surgimiento de los webisodes.

Según wikipedia un webisodes es un episodio o show de televisión que inicialmente es distribuido en internet y permite ser bajado o visto sin necesidad de un aparato de TV y conexión a cable.  La palabra está formada por los vocablos’”web” y “episode“.

Lo triste de todo esto es que los jóvenes ya no están viviendo “la mágica experiencia de las películas”, tal y como nosotros lo hemos hecho hasta ahora. Ya que usualmente acostumbran hacer varias cosas a la vez. Es decir, ver la película en el iPOD o en la pantalla de su computadora, pero al mismo tiempo tienen otras pantallas abiertas, donde están bajando música, chateando con varios amigos y jugando y además, tienen encendido el televisor y al fondo casi no escuchan la voz de sus padres, pidiéndoles que hagan sus deberes.

Hay demasiadas distracciones de por medio. Además, que el tamaño restringido de las iPODs, no permite ver todos los detalles de la película, los ambientes, los vestuarios y hasta los mismos gestos de los actores. Todo esto muchas veces queda en segundo plano. El mensaje no se logra transmitir con toda su intensidad, ya que la producción actual de las películas está enfocada a un público que debe tener el 100% de su concentración y en un espacio sin ruidos ni elementos distractores como las salas de cine o la televisión.

Ahora los teenagers están mas enfocados en la “interactividad” y es por esto, el éxito que han tenido los reality shows y los concursos como American Idol y otros. Además, prefieren las películas de mucha acción, violencia y destrucción a gran escale. Mucho ruido y efectos especiales, pero con corta duración.

Algunos webisodes aseguran tener éxito y tener mas de 1 millon de “Vistas” y su transmisión usualmente es a través de youtube. No obstante, todavía hace falta mucho camino por recorrer, para poder asegurar una verdadera transición.

Para su propia reflexión los dejo las escenas mas importantes de una de las películas ganadoras del oscar “Gladiador” con el inigualable Rusell Crowe, para que ustedes juzguen si el ambiente, los gestos, la acción y contudencia de las mismas escenas, pueden ser captados con igual intensidad en un iPod o el nuevo iPhone.

http://mx.youtube.com/watch?v=2sjCdTaObSI

“En definitiva todos nos vamos a morir. Infelizmente no podemos escoger el modo, pero si podemos elegir como encarar ese final, para que se acuerden de nosotros como hombres.”

Pelicula: Gladiador