FRACASO SEGURO

Hay valores, hábitos y costumbres que llevan al éxito o al fracaso. Como decía Vince Lombardi, el coach de fútbol americano que se hizo famoso por su garra de triunfador: “Ganar no es una cosa que ocurre de repente, ganar es una cosa de siempre. El ganar es un hábito, pero también el perder”.

En el ámbito de las empresas ocurre algo similar. En un estudio realizado por una prestigiosa universidad de Irlanda, se identificaron más de veinte hábitos o factores que fueron etiquetados como “factores fracaso”. Veamos los más relevantes.

La empresa está enfocada hacia adentro.- El ambiente en esta empresa gira alrededor de cambiar constantemente los escritorios de lugar, de sistemáticas lecciones sobre el reglamento interno, de cambios telúricos en la estructura organizacional, y de eternas discusiones sobre los esquemas de compensación.
Todos estos puntos son importantes, pero infelizmente, todos son internos. Poco tienen que ver con el mercado y el cliente que son la punta de lanza de cualquier empresa exitosa. Una administración “interna” resalta la estructura rígida y la jerarquía (pero con carácter de “realeza”) de los directores. A estas empresas el mundo les parece estático, cuando en realidad es todo lo contrario.

No existe sentido de mercado.- Esta empresa no tiene articulada su estrategia de mercadeo o su diferencia competitiva. Poca gente en la empresa, y con tristeza los mismos directores, desconocen o tienen versiones diferentes de la variable distintiva que determina la preferencia del consumidor.
Una dirección coherente tiene que ser sencilla, clara y perfectamente conocida por todos en la empresa. También tiene que alejarse de la trillada estrategia de “ser la mejor compañía con el mejor producto al mejor precio”. Buuu. Trompetilla. Ni quien se las crea.

En la empresa no existe una cultura de la verdad. Un negocio que tenga ejecutivos y empleados que sistemáticamente mientan por omisión (“ni me lo preguntaron”) para que no los relacionen con problemas, o se hagan los desatendidos porque no les corresponde el problema, seguramente acabará por ser hundido en un mundo de ilusión.

No se estudia el servicio al cliente.- El enfoque viejo de servicio al cliente es arreglar problemas con una sonrisa. Pero esto ya no es suficiente. El servicio al cliente no debe ser correctivo sino preventivo, y más. El que no haya quejas no es señal de buen servicio.
El momento de contacto en el servicio es una fuente de riqueza. Ahí se puede aprender sobre nuestra empresa, sobre nuestros procesos y sobre la competencia y las tendencias de mercado. El servicio al cliente es investigación de mercados en toda su expresión.

Está dominada por un departamento en la empresa. Cuando domina finanzas, ventas sufre. Cuando domina ventas, las finanzas sufren. Si domina producción, mercadotecnia pierde flexibilidad. Si domina planeación se sacrifica el presente. Si domina operaciones, se sacrifica el futuro.
Aunque en la vida real no es tan binario el asunto, la verdad es que cuando un grupo tiene mucho poder a costas de otras áreas, tiende a perderse el balance. El tironeo típico entre los departamentos ayuda a que las decisiones sean objetivas. Aunque pueda haber ciclos que favorezcan a un grupo determinado en la empresa, siempre se acaba pagando un precio. Siempre.

Hace lo mismo de toda la vida y no hace nada por cambiarlo. Intel la compañía líder en microprocesadores, constantemente se reta a ella misma a superarse. Intel compite contra Intel. Los competidores ahí van detrás, siempre pegados, pero atrás.
Lo que la compañía hace debe ser cuestionado y retado constantemente. El futuro no se puede crear haciendo lo mismo de siempre. Si seguimos haciendo lo que siempre ha funcionado por el hecho de que sigue funcionando, un mal día amanecemos heridos de muerte por competidores más innovadores.
Tiene que haber una cultura del riesgo calculado en la empresa.

Síndrome de la Gran Idea.- Esto se puede interpretar como una contradicción al punto anterior, pero tiene que ver justamente con el otro extremo. Benchmarking, Re-ingeniería, Reestructuración, Calidad Total, MBO, Conglomerados, Enfoque, Re-invención, etc., etc. Al mundo han llegado cientos de ideas geniales que prometen transformar a un negocio como si fuera magia.
Pero no hay magia. Una política permanente de innovación, aunque sea de poco en poco pero constante, aunada a la excelencia en la ejecución, es mayor indicativo de éxito. La eficiencia sobre lo dramático.
La falta de ejecución y de procesos eficientes en las empresas no solo merman la evolución competitiva, sino que en muchos casos puede ser la respuesta de la empresa que se siente perdida. Hay que revisar si la empresa trabaja bien.

El brillante héroe al rescate. Collins y Porras en su bestseller “Built to Last”, hacen una bella analogía. Las empresas exitosas que han durado a través de las décadas han sido fundadas por “constructores de reloj” (clock builders) más que por “los que saben la hora” (time tellers).
El espíritu va orientado a que el sistema, la infraestructura organizacional, y la cultura de trabajo es lo que permanece. Los héroes se mueren, se cansan, los corren o simplemente pierden el toque. Lo que permanece es una institución que se desarrolló con premisas claves y con valores constructivos.

Hay hábitos ganadores y también los hay perdedores.

Algunas empresas pueden tener uno o dos características de las que se mencionaron arriba.

Si por ahí anda alguna que tenga más de cuatro, aguas.

“Mientras mas entreno mas suerte tengo”.
Tiger Woods

DONDE ESTAN SUS DIAMANTES

Campo de Diamantes
Esta es la historia de un hombre que se dedicaba a las labores del campo en su propia granja, el trabajo era agotador e intenso, y el producto de su trabajo apenas le daba para llevar una vida modesta. Un día este hombre leyó en el periódico sobre la fiebre de oro que se desataba en los Estados Unidos, a las pocas semanas el hombre vendió su granja y se embarcó rumbo a California, al lugar donde esperaba encontrar el valioso metal. Meses después de haber iniciado la búsqueda de oro, sin obtener ningún resultado favorable, el hombre ya había gastado casi todo el dinero que llevaba consigo. Al poco tiempo el mismo se enteró de que una persona acababa de encontrar el diamante más grande del mundo, este hallazgo se realizó precisamente en aquella granja que el mismo había vendido antes.

Todo está en sus archivos
Usted cuenta con una mina de diamantes en su propia empresa, no necesita emprender ningún esfuerzo especial para la búsqueda de nuevos clientes, toda la información que usted necesita la tiene en los archivos de todas aquellas personas que han realizado transacciones comerciales con su empresa. De acuerdo a Bernie Goldberg, experto en mercadotecnia de base de datos, los archivos de las empresas son el lugar donde todas las estrategias comerciales deben iniciar. La razón es que en estos archivos encuentra información muy valiosa que sobre: clientes actuales, clientes anteriores, productos más populares, hábitos de consumo, etc. Todo esto seguramente se encuentra perfectamente almacenado (y hasta respaldado) en alguna computadora de la compañía. Pero, ¿quién está analizando esta información?

El valor de los ex-clientes
Todos aquellos que alguna vez han realizado compras de sus productos o servicios son personas que: respondieron a la llamada de sus vendedores o bien a un esfuerzo publicitario de su parte, han demostrado interés en su empresa, saben de la ubicación de su compañía y lo más importante, seguramente siguen en la misma industria. Si estas personas han dejado de comprar seguramente nadie les llamó para preguntarles sobre la razón de su distanciamiento, pero todavía es buen momento para hacerlo. Llámeles por teléfono (usted personalmente, no su secretaria) y realice una pequeña encuesta para conocer las opiniones de ellos sobre su empresa.
Es importante que usted sepa que para conseguir atraer a un nuevo cliente se requiere mucho más tiempo y dinero que hacer que vuelva a comprar un ex-cliente. De manera que antes de salir a la calle a “conocer gente nueva” haga un pequeño ejercicio de humildad y hable con aquellos que ya dejaron de comprarle, quizás tienen algo interesante que decirle.

Areas críticas
Cada vez que usted tenga la oportunidad de hablar con alguien que actualmente es su cliente, o alguien que lo fue en el pasado es importante que recuerde las cinco áreas críticas sobre las que usted necesita recabar información:

1.Producto.
Investigue que otros productos competitivos o substitutos están utilizando sus clientes. Averigüe todo lo que puede especialmente en cuanto a las percepciones de los consumidores sobre las características y atributos de sus productos y los de la competencia.

2. Servicio.
De acuerdo a la industria, los clientes tienen diferentes expectativas con respecto al tipo de servicio que desean recibir de los proveedores.

3. Comunicación.
La satisfacción de los clientes suele depender del tipo de comunicación que tienen ellos con su empresa.

4. Relación Valor-Precio.
Como evalúan los clientes la relación entre lo que pagan y el valor que reciben.

5. Opinión general.
Es importante conocer cual es la opinión que tienen los clientes de su empresa en términos generales, esto es lo mismo que dicen a otras personas cuando hablan de su compañía.
Si usted tiene la oportunidad de hablar (insisto, personalmente) con diez personas que anteriormente le compraban a su empresa y ahora no lo hacen, y obtiene información sobre las cinco áreas críticas que mencionamos, es muy probable que tenga una idea más o menos clara de la razón por la que los ex-clientes lo abandonaron.

Hay mucho por hacer.
Una vez que usted ha investigado las percepciones que tienen sus ex-clientes de sus áreas críticas es momento de que les aplique esta misma encuesta a sus clientes actuales. Y una vez que haya terminado de hacerlo compare el resultado en cuanto a las percepciones de ambos grupos, seguramente encontrará marcadas diferencias entre ellos. Todo esto y mucho más lo pueden lograr si se decide a ponerse a “escarbar” en los archivos de su empresa, y le aseguro que tarde o temprano empezará a encontrar los primeros “diamantes”.

Si alguien lo invita a buscar oro en tierras lejanas recuerde que usted está parado sobre “un campo de diamantes”.

MICHAEL EISNER DA CLAVES PARA EL EXITO

Michael Eisner, CEO de Disney Company entre 1984 y 2005, inauguró el ciclo de conferencias de Expomanagment 2008. En su ponencia el líder empresarial cautivó a los empresarios asistentes con su mensaje central sobre el uso de la finacial box: "caja financiera" y la creatividad.

A diferencia de otros estrategas de negocios Eisner propone permanecer dentro de la "caja" para encontrar con creatividad la solución ante algún problema. Es decir, las respuestas para la solución de una crisis se encuentran en los propios elementos con los que se cuentan.

Para Eisner, quien de acuerdo con sus palabras rescató a Disney de convertirse en un museo cuando tomó su liderazgo, los esfuerzos creativos en las empresas no deben limitarse a la creación de productos originales y novedosos; sino tienen que estar en todas las áreas incluyendo el departamento de finanzas.

El ex CEO de Disney también enfatizó sobre la importancia del Internet en los negocios, destacando el del entretenimiento. Eisner considera a esta herramienta como un medio que está revolucionando incluso a la televisión.

En abril de 2008 la empresa que actualmente dirge: "vuguru.com", lanzó a la red la primera serie de televisión por Internet llamada "Prom Queen" (la Reina de la graduación), que destaca por ser la pionera en el ramo de contenidos de entretenimiento por Internet. Ésta consta de una serie de capítulos de dos minutos, y a raíz de su éxito se han creado nuevas series de este tipo.

Eisner insistió en que cada aspecto que conforma y representa a la empresa es de suma importancia. En el caso de Disney desde los ceniceros que se encuentran en las habitaciones de los hoteles, hasta el aspecto del personal que trabaja en los parques hablan por su marca.

Por último, Eisner recomendó a los asistentes un consejo que le otorgó George Lucas: Aprender sobre las ciencias naturales y sociales es parte de las estrategias para ser exitoso.

"Para Alcanzar El Éxito, Sólo Hacen Falta Dos Cosas: Ideas E Inspiración"

Michael Eisner

PLAN B

Los cambios constantes en el entorno global comenzarán a repercutir muy pronto en nuestra economía local, y la duración de este ciclo no será corta. Hay elementos que llegaron para quedarse, por lo que es tiempo de tener en mente la aplicación de un plan "B".

El mes pasado vimos cómo el valor de Cemex, una empresa ícono de nuestra sociedad, se desplomó por cuestiones relacionadas con el entorno global. Su valor de acción cayó por debajo de los 21 pesos, una baja bastante considerable y la mayor en este año.Pero lo interesante de este ejemplo de Cemex no es lo que le está sucediendo hoy, sino lo que van a hacer sus ejecutivos para darle la vuelta a la tortilla a este ciclo del negocio.

Y aquí es importante analizar la figura de Lorenzo Zambrano, que se ha caracterizado por ser un gran estratega y ejecutor, características que tienen un gran valor en tiempos difíciles porque se aprovechan las circunstancias del entorno a través de crear ventajas competitivas con nuevas estrategias que se adaptan a los objetivos reales de la empresa y acordes a las necesidades del mercado, lo cual da seguridad y mayores probabilidades de que la empresa siga firme y creciendo en el mediano plazo. Esta es la esta razon que invito a seguir este caso de Cemex en los próximos 12 meses, tiempo en el cual se verá la generación de nuevas estrategias emergentes o "Plan B" ante los cambios en el entorno global y su adaptación en la organización.

El entorno global que existe hoy en día ha obligado a colocar en un lugar importante la necesidad de contar con posturas estratégicas con las cuales responder a las demandas del entorno, lo mismo que con ventajas competitivas y, en algunos casos, buscar sobrevivir considerando la competencia y exigencias de la sociedad.

Estas posturas para responder al entorno y a la realidad interna que tenga la empresa o negocio se convierten en estrategias, las cuales se derivan de procesos de análisis y de reflexión individual o grupal dependiendo del proceso que se siga.

El proceso de formulación de estrategias conlleva variables como el mismo proceso, ya sea informal o formal, actores que participan en el proceso, condiciones que afectan el contexto y la información requerida que permitirá tomar decisiones más congruentes con la realidad externa e interna a la organización.

Al combinar diferentes variables, dándole más importancia a unas que a otras, se han generado muchas y diferentes formas y modelos de planeación, cuya utilidad para una empresa o negocio en particular varía aparentemente dependiendo de los objetivos que ésta tenga, sus características y el contexto donde opera.

Y, ¿para qué tipo de empresa aplica la estrategia? Para todas, sin importar su tamaño o mercado. Todo negocio, corporativo o changarro, establecido o no, trabaja con la intención de lograr algo en un determinado tiempo, y trata de lograrlo de forma ordenada o desordenada. Esto es estrategia, de forma práctica.La estrategia es buena siempre que se ejecute, pero puede ser igual de mala que una estrategia corporativa bien diseñada si no es ejecutada. La estrategia es como un hilo conductor que se entreteje entre las actividades de la empresa y los productos / mercados; es el modo o plan de acción para asignar recursos escasos en tiempos difíciles, con el fin de obtener una ventaja competitiva y lograr un objetivo con un nivel de riesgo aceptable.

Las estrategias son el primer paso para el despliegue de la visión (intención) y misión del negocio o empresa, el punto de partida para traducirlo en acciones que aseguren el cumplimiento de lo que desea lograr el negocio o empresa a largo plazo.El descubrir cuáles son esas directrices generales que enmarcarán el futuro a corto, mediano y largo plazo implica un grado de complejidad para los tomadores de decisiones, particularmente si no cuentan con conocimientos o experiencias previas en este tipo de procesos.

El que una organización cuente con estrategias claramente definidas facilita que se cumplan los objetivos de la misma, guiando sus acciones y la toma de decisiones al evaluar alternativas, así como el desarrollo de la creatividad en la solución de problemas.Las estrategias que se generan en los negocios o empresas pueden ser producto de procesos de planeación intencionales o surgir debido al aprendizaje generado en la práctica, en la toma de decisiones diaria o en la implementación de la estrategia, a esto se le llama estrategias emergentes, o mejor conocidas como Plan B. Es decir, las estrategias emergen cuando las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación, así como sobre la capacidad de su negocio o empresa para manejarse con ella. En palabras más simples: es usar el "Plan B".

Algo que resulta muy interesante en este tema de estrategias es que una vez definidas éstas, surgen problemas al implementarlas, y finalmente sólo pocas de ellas se llevan a cabo exitosamente.

Derivado de este proceso de implementación, de la interacción de la empresa o negocio con el entorno, y de las rutinas se produce un proceso de aprendizaje que da como resultado nuevas estrategias para lograr el objetivo deseado, conocidas como estrategias emergentes o "Plan B".

Estas estrategias se caracterizan por ser un proceso de experimentación, ensayo y discusión, en donde está involucrado el análisis del entorno y la implementación de la estrategia en forma simultánea. Y surgen de las actividades, rutinas y procesos cotidianos que pueden no estar relacionados con el desarrollo de la estrategia formal o planeada, pero pueden desempeñar un papel importante en el logro del objetivo final.

Por último, es muy importante tener siempre en mente que el lidiar con un "Plan B" siempre es mejor con un proceso formal que con un proceso informal.

"Si no funciona el plan original, hay que ir pensando el plan B".

MAS ATRAS DEL "BACK TO THE BASIC"

En tiempos difíciles regresar al "Back to the Basic" es darle de nuevo sentido y orientación al negocio, pero ¿Por qué no ir más atrás del "Back to the Basic" hasta el punto de detectar y analizar qué fue lo que no sucedió con el negocio?

Ayer estuve en una reunión con catedráticos, consultores, directivos y dueños de negocios en Monterrey. En este tipo de reuniones se acostumbra a tratar temas comunes relacionados con los negocios en nuestra Ciudad, País y el entorno global.En la reunión, y a diferencia de otras, el tema común fue que la economía en nuestro País y Ciudad no está funcionando tan bien como otros años.

Unos participantes hacían referencia a la agresividad de la competencia y otros a la desaceleración económica de Estados Unidos. Los participantes a los que sí les están funcionando bien los negocios hacían mención de algunas ideas generales como estar trabajando en mercados extranjeros y tener mejores políticas de precios, entre otras.Ideas iban y venían en la reunión, hasta llegar a un punto de análisis: ¿qué hacer para que funcione mejor un negocio en momentos difíciles?

Los participantes que están en negocios que van en resultados conforme a lo planeado están más orientados a mantenerse en ese rumbo a través de hacer lo que les ha funcionando bien hasta el momento, buscando maximizar su rentabilidad e incrementando sus ventas en sus mercados actuales o buscando penetrar otros nuevos.Pero los que estaban más ávidos de información eran aquellos dueños o directivos que están en negocios que han sufrido bajas en sus ventas y rentabilidad por alguna causa, y fue cuando comenzaron a surgir en la reunión ideas e información sobre "qué hacer" como primer paso para retomar el rumbo del negocio.

Ideas de cómo planear de nuevo el negocio, buscar nuevos clientes, hacer un análisis de los productos que se venden, una mejor administración, mayor capacitación y hasta mandar a AMLO en el helicóptero de San Nicolás a Cuba, entre otras, fueron comentadas, pero al final de cuentas eran sólo eso: ideas. Al paso del tiempo, el común denominador de idea fue el de retomar el "Back to the Basic",

Es decir, hacer de nuevo lo que hizo que el negocio fuera bueno, lo cual tuvo mucha aceptación entre los participantes. Todos comentaron que siempre es bueno regresar a las bases cuando se está en tiempos de crisis. Después de unas horas de análisis sobre el "Back to the Basic" se determinaron dos elementos que nunca pueden faltar:

El Primero es estar presente todos los días en el negocio. No importa en dónde se esté, siempre hay que estar presente en el negocio, aunque no necesariamente signifique estar físicamente presente, sino estar en contacto con el negocio.Los resultados no se consiguen hablando o estando presente de vez en cuando. Los resultados se consiguen a través de realizar durante un determinado tiempo ciertas actividades y tomar decisiones enfocadas a un objetivo. Lo cual, derivado de las ideas comentadas, expuse en una hoja de papel a través de una fórmula simple: (TAD) Tiempo x Actividad x Decisiones tomadas = Resultados Los grandes resultados se dan por invertir adecuadamente el tiempo en actividades enfocadas a un resultado ¿o no? Un buen ejemplo que he mencionado es el de Michael Dell, presidente (y dueño) de Dell Computers, quien está en contacto directo con sus líderes de venta de cada región del mundo en reuniones semanales y con línea abierta con ellos para cualquier apoyo que requieran.Otro que es un excelente ejemplo, y que sus resultados hablan por sí mismos, es Lorenzo Zambrano, presidente de Cemex. Él participa de forma constante desde el diseño de la estrategia y su planeación, hasta la implementación de la misma semana tras semana.

El Segundo elemento indispensable del "Back to the Basic" es que todo negocio debe estar al servicio de otros. La esencia de todo negocio es mejorar lo que otros hacen a través de la vía de la aplicación del producto o servicio que se les ofrece.Los dueños o directores de negocios con buenos resultados comprenden que ayudar a otros en conseguir lo que ellos desean es parte fundamental. Cuando se pierde o se deja de hacer esta filosofía, comúnmente los negocios empiezan a tener problemas. Como lo describe Zig Ziglar creo que vale la pena su reflexión: "Tú puedes conseguir todo lo que quieres en la vida, sólo si ayudas a suficiente gente a conseguir lo que ellos quieren", y esto aplica para cualquier tipo de negocio o profesión.

Después de avalar informalmente estos elementos del "Back to the Basic", uno de los participantes cuestionó: ¿Y si vuelve a suceder lo mismo?Hubo un vacío de casi un minuto en la reunión. Todos los participantes, inmersos en la plática, pensaron en la pregunta hecha. Segundos después, alguien cuestionó ¿no habría que ir más atrás del "Back to the Basic" y analizar qué fue lo que no sucedió con el negocio? ¿Qué fue lo que no se hizo y que generó la actual situación? ¿Qué decisiones no se tomaron en tiempo? Después de esta reflexión grupal, las conclusiones fueron: Es bueno regresar al "Back to the Basic" siempre y cuando sepas qué debes corregir; trabajar con un plan de actividades que esté determinado por un resultado en un tiempo específico, analizando constantemente las decisiones que se toman y sus resultados versus los objetivos esperados; y tener siempre en cuenta que todo trabajo, profesión o negocio está hecho para satisfacer las necesidades de otros más.

"La diferencia de los grandes versus los malos negocios no la hacen sus productos o servicios, sino lo que éstos hacen por ellos".

CONSTRUIR EL FUTURO

Para crear un método que impulse el cambio organizacional y desarrolle el potencial de las compañías es fundamental identificar las fortalezas de la organización. El primer consejo: mantener una actitud positiva y no centrar las energías sólo en los problemas.

Con una posición de mercado cada vez más débil y empleados desmoralizados, la firma A se vio forzada a iniciar un proceso de cambio. La alta gerencia convocó a expertos en organizaciones, quienes trazaron un plan para rediseñar totalmente la compañía: desde los uniformes del personal hasta la forma en que se ingresaban los datos. Pero, a la hora de implementarlo, los empleados se opusieron frente a lo que consideraban una nueva tontería impuesta por jefes desconectados de la realidad.

Por su parte, en la firma B, el equipo ejecutivo abordó el proceso de cambio de manera diferente: reunió a los empleados no sólo para discutir los problemas y potenciales soluciones, sino también para recordar los grandes éxitos en la historia de la compañía, sus mejores momentos. El personal relató anécdotas e intercambió opiniones y, a partir de ahí, se creó la "visión" del futuro de la empresa y se describieron los pasos concretos que permitirían materializar esta visión.

La empresa B usó AI (-appreciative inquiry- cuya traducción literal es -indagación apreciativa-), un método de cambio organizacional que pone el acento en las fortalezas y el potencial de las compañías. Basado en el construccionismo social -teoría cuya premisa básica es que la gente y las organizaciones crean sus realidades a través de su interpretación del mundo-, el AI fue creado por David Cooperrider, de la Case Western Reserve University, y actualmente lo utilizan cada vez más corporaciones y organizaciones no gubernamentales en todo el mundo.

-Cuanto más se concentre en los problemas, menos avanzará -sostiene Jane Magruder Watkins, autora, con Bernard J. Mohr, del libro Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination (Jossey-Bass, 2001)-. Y cuanto más se esfuerce por descubrir qué funciona y por crear imágenes del estado deseado, mejores serán sus posibilidades de mantenerse a tono con el vertiginoso ritmo de cambio.

- Para poner en marcha un proceso de AI, Watkins y Mohr sugieren lo siguiente:

1. Adoptar una actitud positiva. Al embarcarse en un proceso de indagación y cambio, las firmas tienen dos alternativas: recolectar y analizar los datos, identificar obstáculos y efectuar diagnósticos -métodos tradicionales- o investigar lo que funciona correctamente -AI-. La diferencia son las preguntas formuladas: por ejemplo, una firma interesada en mejorar las relaciones con sus clientes preguntaría: "¿Qué podemos hacer para minimizar la disconformidad y las quejas de nuestros clientes?", pero si utilizara AI, el interrogante sería: "¿Cuándo estuvieron más satisfechos los clientes con nuestro servicio? ¿Qué podemos aprender de esos momentos?"

2. Fomentar el relato de anécdotas e historias positivas. Utilice las entrevistas para detectar las fortalezas distintivas de la compañía: ¿qué atributos sobresalieron en sus mejores momentos? Las historias y anécdotas positivas, a diferencia de los datos, estimulan la imaginación y generan entusiasmo sobre la empresa y lo que es capaz de lograr.

3. Identificar los "temas" que surgen de las historias y anécdotas narradas por los empleados. El objetivo no es elegir las mejores anécdotas o las que representan lo "normal", sino detectar los elementos que aparecieron repetidamente en las etapas de éxito, los componentes inspiradores del futuro deseado.

4. Crear imágenes compartidas del futuro. En esta etapa, se les pide a los miembros de la organización que "construyan" un futuro en el cual los elementos identificados en sus relatos se conviertan en una realidad cotidiana. Además de "articular su sueño", el equipo diseña la estructura -las políticas, procesos de negocio, recursos, etcétera- para materializar el futuro deseado. Los componentes de la estructura incluyen elementos como la adquisición y uso de nueva tecnología, y el compromiso a diseñar un sistema que recompense en vez de castigar.

5. Detectar formas innovadoras de construir el futuro. Por último, los miembros de la organización identifican e implementan las medidas que completan la estructura definida en el paso anterior; en otras palabras, diseñan la manera de poner en práctica la visión del futuro, por ejemplo, cambiando la comunicación con los clientes o aprobando nuevos programas de capacitación de la alta gerencia.

VUELO 93

Reportes recientes demuestran que la tripulación y los pasajeros de los aviones que el 11 de septiembre del 2001 se estrellaron contra el World Trade Center y el Pentágono actuaron de acuerdo a lo esperado; se comportaron acorde al modelo de pensamiento derivado de la experiencia, esto es: entre más cooperen los pasajeros y la tripulación con los secuestradores, mayores son las posibilidades de sobrevivir.

Pero la historia del 9/11 fue muy diferente. En esa ocasión se trataba no sólo de secuestradores, sino de "terroristas suicidas" y estaban utilizando las aeronaves como proyectiles para provocar la mayor cantidad de muertes, algo nunca visto en la historia de los atentados a la aviación comercial. El Vuelo 93 Sin embargo, algo diferente sucedió con el vuelo 93, aquél que se estrelló en un área despoblada del estado de Pennsylvania. Al parecer, algunos de los pasajeros recibieron información (mediante llamadas al celular) de que los secuestradores estaban operando bajo un modelo completamente diferente; esto provocó que miembros de la tripulación, apoyados por los pasajeros, tomaran una decisión nunca vista: hicieron que el avión se estrellara.De acuerdo a los reportes, gracias a la información que recibieron los tripulantes del vuelo 93 se frustraron los planes de los terroristas, y también se alteró el modelo tradicional de pensamiento que indica cómo lidiar con secuestradores.El nuevo escenario les planteaba que debían de pelear contra los secuestradores y detener la aeronave a cualquier precio.

Esto demuestra que las personas que viajaban en el vuelo 93 tuvieron el valor de confrontar un conocimiento previamente aceptado, y tomaron una decisión, pagando con sus vidas y salvando otras.Las personas secuestradas en vuelo 93 calcularon sus riesgos y cambiaron el modelo de pensamiento. Quienes pelearon contra los secuestradores (como se supone que sucedió) e hicieron que la aeronave se estrellara, crearon una oportunidad que no tuvieron las 5 mil personas que fallecieron en el World Trade Center y el Pentágono. Todo esto gracias a la información que recibieron, y al valor de cambiar un modelo de pensamiento. La vida de 40 personas lo avala. Modelo de pensamiento Sin embargo, los seres humanos no siempre actuamos tan racionales como decimos, porque no tomamos decisiones basados en hechos o información, más bien nos apoyamos en experiencias y en conocimiento previamente adoptado. Interpretamos los acontecimientos no siempre apoyándonos en datos, sino en la forma en que pensamos, en lo ya conocido, decidimos de acuerdo a nuestros paradigmas.

Aunque a algunos nos cuesta trabajo aceptarlo. Vale la pena intentarlo Sin embargo, a las personas y empresas que se han atrevido a romper la inercia de los modelos mentales les ha ido bien. Un ejemplo, en lugar de "pelear" contra los sitios que ofrecen música sin pagar derechos, mejor hay que hacerles la competencia en forma legal, y así se desarrolló el concepto de iPod, un aparato para "bajar" melodías de internet (para Mac y PC) a 99 centavos de dólar cada una. El iPod sirve también para grabar música de la computadora y es el éxito comercial del momento: utilidades netas por 46 millones de dólares hasta al pasado mes de abril.Otro ejemplo, Howard Schultz y su concepto de las cafeterías Starbucks, un éxito empresarial dentro y fuera de Estados Unidos. Quién iba a pensar que hubiera personas dispuestas gastar 5 dólares en una taza de café. Starbucks demostró que no sólo las franquicias de comida barata y rápida (y chatarra) son buen negocio. Schultz se atrevió a romper con el modelo de pensamiento predominante, hizo la prueba, y ahí están los resultados: 5 mil 784 cafeterías abiertas en Estados Unidos y 2 mil 335 en el resto del mundo (datos de junio del 2004).

¿Cómo evitarlo? Procure ser más cuidadoso de no caer en los errores que provocan los modelos de pensamiento, los paradigmas. Preste un poco más de atención en las siguientes situaciones: a) Cuando crea tener todas las respuestas y estar 100 por ciento seguro de tener la razón. b) Cuando tome decisiones demasiado "cómodas", que confirman lo que siempre ha creído o pensado. c) Cuando caiga en conclusiones simplistas, rápidas, sin validar con otras personas (especialmente con aquéllas que no piensan igual que usted). Recuerde que tomar decisiones apoyados en los modelos de pensamiento preexistentes no siempre es lo acertado.Reconozcámoslo, algunas de las decisiones las tomamos basándonos en prejuicios: en opiniones previas acerca de algo que conocemos poco o mal. Recordemos que la palabra pensar proviene del latín "pensare", y era un vocablo que se utilizaba para expresar el acto de pesar o calcular.Porque al tomar decisiones se supone que es esto: pesar, calcular los riesgos contra las oportunidades, basándonos en hechos concretos, no sólo en formas de pensar previas.

Tal como lo tuvieron que hacer los tripulantes del vuelo 93.

Antes de quejarnos de las condiciones del mercado, los jefes, los subordinados, la competencia de los chinos, la guerra de precios, etcétera, consideremos la posibilidad de que las causas de nuestra situación (económica, familiar, moral, etcétera) sean nuestros modelos mentales. ¿Usted, se anima?"El hombre es el único animal capaz de ignorar (y falsear) los hechos para demostrar que tiene la razón".

La última vez que se publico un artículo sobre el vuelo 93, el avión que el 11 de septiembre del 2001 se estrelló en el estado de Pennsylvania, antes de llegar al sitio (supuestamente Washington, D.C.) en donde los terroristas pretendían matar a más personas utilizando la aeronave como misil. Se utilizo este trágico evento como un ejemplo de los modelos de pensamiento.En aquel artículo se describio cómo es que el modelo de pensamiento anterior al 11 de septiembre (9-11, como lo abreviaron los medios de comunicación estadounidenses), indicaba que cuando una aeronave era secuestrada lo ideal para mantener la seguridad de los pasajeros y la tripulación era cooperar con los plagiarios. Este modelo ya no aplica.En el vuelo 93 (y el pasado 23 de julio apareció nueva evidencia que lo reafirma) la tripulación y los pasajeros tuvieron la oportunidad de ser advertidos de que la aeronave iba a ser utilizada para matar a personas en tierra, como le sucedió a los vuelos que destruyeron las Torres Gemelas y una parte del Pentágono. Con esta información, la tripulación y una parte de los pasajeros rompieron con el modelo de pensamiento predominante y lucharon contra los terroristas. El final del vuelo 93 todos los conocemos.Pero el resultado de lo acontecido el 11 de septiembre es mucho más significativo: más de 2,600 personas murieron en las Torres Gemelas; 125 murieron en el Pentágono; y 256 fallecieron en los cuatro aviones. Todo esto lo provocaron tan sólo 19 jóvenes árabes que viajaban en Primera Clase, hablaban mal inglés y estaban armados con navajas de bolsillo, cuchillas para abrir cajas (conocidas como "cutters" o "exactos"), y latas de gas lacrimógeno y aerosol con pimienta; todo esto pasó inadvertido para el personal de seguridad de varios aeropuertos en los Estados Unidos. El resultado final es que una veintena de fanáticos causó más muertes que el ataque a Pearl Harbor.¿Por qué pasaron inadvertidas las navajas de bolsillo, el gas lacrimógeno y el aerosol con pimienta a los guardias de seguridad? Por que el modelo de pensamiento predominante en aquel momento, en cuanto a ataques terroristas a aeronaves, indicaba que lo que se tenía que evitar a toda costa era que una bomba estuviera a bordo de un avión. Por esta razón antes del 9-11 el personal de seguridad en los aeropuertos buscaban principalmente material explosivo. El temor a una bomba se incrementó después del incidente del 21 de diciembre de 1988, cuando el vuelo 103 de Pan Am explotó sobre el poblado de Lockerbie en Escocia. Así sucede frecuentemente, los eventos de impacto provocan que nuevos modelos de pensamiento se instalen en las personas y operen como prioridad.

Ahora, después de los incidentes del 11 de septiembre del año 2001, el modelo de pensamiento predominante indica que hay que evitar que cualquier tipo de objeto punzo-cortante sea portado por un pasajero de un avión. Por esta razón, si usted lleva consigo un cortauñas, abrecartas, agujas de tejer, etcétera, es muy posible que le sea retenida. Aunque déjeme decirle que desde el año 1998 ya existía la sospecha de que los terroristas subieran a un objeto volador una bomba para atacar a las Torres Gemelas, en diciembre de ese mismo año, George Teneet, el director de la CIA, escribió en un reporte: "Estados Unidos está en guerra con Osama Bin Laden"; y finalmente, en el verano del año 2001 se interceptaron 33 comunicaciones que comentaban sobre un inminente ataque con explosivos en territorio estadounidense. ¿Fue un ataque sorpresivo e inesperado?Si ustedes tienen la oportunidad (y el interés), lean el reporte de 585 páginas que preparó la Comisión Nacional de Ataques Terroristas de los Estados Unidos. En este documento se señala: "Nosotros creemos que los ataques de septiembre 11 revelan cuatro tipos de errores: de imaginación, política, uso de las capacidades y administración de los recursos. ¿Cómo la ven? Permítame aterriza esta idea en el ámbito de las organizaciones donde usted y yo laboramos: ¿Qué podemos aprender de todo esto?En su organización: ¿Qué tipo de eventos catastróficos pueden y deben ser evitados a toda costa? ¿Qué modelo de pensamiento predomina en este momento en su organización? ¿Qué huecos pueden estar siendo desatendidos en su organización? ¿Qué movimiento sorpresivo estarán preparando ahora mismo sus competidores y usted ni siquiera se ha puesto a pensar en esto?Roberta Wohlstetter escribió: "En condiciones de incertidumbre las personas tienden a predecir los eventos en la forma que ellas desean que sucedan". De manera que no es suficiente ponerse a pensar en el futuro, hay que cambiar primero el modelo de pensamiento, salirnos de lo conocido y pensar en términos completamente nuevos. Esto es lo que nos ha enseñado la historia del 11 de septiembre.

Y como dijo Sir Michael Howard, líder del Partido Conservador de Inglaterra: "Conocer la historia puede que no nos haga más inteligentes para el próximo evento, pero sí nos puede hacer más sabios para siempre".

"La gente no se resiste al cambio, se resiste a cambiar".