ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Caso1:  EL USO DE LA INFORMACION.

Un hombre se va a dar una ducha en el momento que su esposa está terminando de hacerlo. En ese preciso instante suena el timbre de la puerta. Después de algunos segundos de duda, ambos deciden que ella irá, por lo cual, se envuelve en una toalla, va, abre la puerta y se encuentra con el vecino de al lado de casa. Antes de que ella pronuncie una palabra el vecino le dice: Le doy 1.000 dólares si deja caer la toalla en el suelo. Ella piensa unos segundos, se decide, deja caer la toalla y se queda desnuda frente al vecino que, después de unos segundos, mete la mano en el bolsillo, saca 1.000 dólares, se los entrega, da media vuelta y se va... Aún confundida, cierra la puerta rápidamente, se envuelve otra vez en la toalla y vuelve al baño a secarse el pelo. Cuando llega, su marido le pregunta quién había tocado el timbre. El vecino de al lado. Dice ella y el marido le pregunta: ¿Te devolvió los 1000 dólares que le presté?
LECCIÓN: Si usted comparte información crítica con sus asociados, principalmente sobre créditos y riesgos, evitará situaciones indeseables.

Caso 2: ESTAR BIEN INFORMADO.

Un cura va conduciendo cuando ve una monja parada a un lado de la carretera esperando el autobús. El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta el pueblo más próximo. La monja acepta y pone el equipaje en el asiento trasero. Al sentarse, su hábito se abre un poco y deja ver una hermosa pierna. Cuando el cura lo advierte casi ocurre un accidente, consigue controlar el coche aunque no resiste la tentación y pone la mano en la pierna de ella. La monja mira al cura y le dice:- Padre, recuerde el Salmo 129. El cura retira rápidamente su mano y pide disculpas, pero sus ojos se resisten a dejar de mirar la pierna, por lo que, poco después, su mano salta de la palanca del cambio esta vez a la rodilla de la monja: Padre, recuerde el salmo 129 reitera la monja. El cura, contrariado, retira la mano y trata de disculparse: La carne es débil, hermana... Llegan a su destino y ella mira al cura significativamente y le agradece el favor de haberla acercado a su destino. El cura prosigue su viaje y cuando llega a su destino corre a ver lo que dice el salmo 129, y descubre que dice: Sigue adelante e inténtalo. Alcanzarás la gloria".
LECCIÓN: Esté informado al máximo sobre temas relacionados con su Trabajo o se expone a perder grandes oportunidades.

Caso 3: COMO REACCIONAR ANTE UNA SITUACION DESFAVORBALE.

Un joven de la ciudad se fue al campo y le compró un burro a un viejo campesino por 100 dólares. El anciano acordó entregarle el animal al día siguiente, pero al día siguiente el campesino le dijo: Lo siento, hijo, pero tengo malas noticias. El burro murió. Bueno, entonces, devuélvame mi dinero. No puedo, lo he gastado ya. Bien, da igual, entrégueme el burro. Y ¿para qué? ¿qué va a hacer con él? Lo voy a negociar. ¡Estás loco! ¿Cómo vas a negociar un burro muerto? Es que no voy a decir a nadie que está muerto, por supuesto. Un mes después de este suceso se volvieron a encontrar el viejo vendedor y el joven comprador. ¿Qué pasó con el burro? Lo rifé. Vendí 500 papeletas a 2 dólares y gané 998 dólares menos los 100 dólares de inversión inicial son 898 dólares. ¡¡¿Y nadie se quejó?!! - Sólo el ganador, pero a él le devolví sus 2 dólares.
LECCIÓN: Éste es un ejemplo de cómo convertir una situación desfavorable en un éxito.

Caso 4: SOBRE LA INFORMACION CORRECTA Y VERAZ.

Un reo, condenado a cadena perpetua por asesinato premeditado y alevoso, se evade de la prisión después de pasar 22 años en la cárcel. Al huir entra en una casa en la que duerme una joven pareja. El reo ata al hombre en una silla y a la mujer en la cama. A continuación acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de la habitación. Arrastrando la silla, el hombre se acerca desesperadamente a su mujer y le dice: Mi amor, este hombre no ha visto una mujer en años. Le vi besando tu cuello y, aprovechando que ha salido, quiero pedirte que cooperes con él y hagas todo lo que te pida. Si quiere tener sexo contigo no lo rechaces y finge que te gusta. No le hagas enojar. ¡Nuestras vidas dependen de ello! Sé fuerte, mi vida; yo te amo. La joven esposa le dice al marido: Querido, estoy complacida de que pienses así. Efectivamente, ese hombre no ha visto en muchos años una mujer, pero no estaba besando mi cuello. Estaba diciéndome al oído que tú le gustas y que quería saber si guardábamos la vaselina en el baño. ¡Sé fuerte, mi vida!... ¡¡Yo también Te amo!! ...
LECCIÓN: No estar informado verazmente puede acarrear serios inconvenientes. La información pronta y exacta es fundamental para sortear con éxito el ataque de la competencia desleal y así evitar ingratas sorpresas

Caso 5: SOBRE LOS PLANES ESTRATEGICOS.

Un muchacho entra en una farmacia y dice al farmacéutico: Señor, deme un preservativo. Mi novia me ha invitado esta noche a cenar en su casa y está que se derrite por mí, así que esta noche pretendo calmarla. El boticario le despacha el preservativo y cuando el joven va a salir, vuelve sobre sus pasos y dice: Será mejor que me dé usted otro preservativo porque la hermana de mi novia, que es un bombón, me hace unos cruces de piernas que le veo hasta las entrañas, y como voy a ir a cenar a su casa... Toma el segundo preservativo, piensa un momento y... De me uno más porque la madre de mi chica, que está de muerte la señora, cuando no está mi novia delante, me hace unas insinuaciones que... y como voy a ir a cenar a su casa esta noche... Finalmente, llega la hora de la cena y el muchacho tiene a un lado a su novia, al otro a la hermana y enfrente la mamá de ambas. En ese instante llega el padre, que se sienta al frente de la mesa. El muchacho baja la cabeza y empieza a rezar: Señor, te damos gracias por los alimentos... bendícenos a todos... y perdónanos si en algo te hemos ofendido... Pasa un minuto y el chico sigue rezando: ¡Gracias Señor! A los diez minutos de rezos y oraciones la novia le dice: No sabía que fueras tan religioso... ¡¡Ni yo que tu padre era el farmacéutico!!
LECCIÓN: No comente los planes estratégicos de la empresa a desconocidos porque la falta de confidencialidad le puede destruir su propia organización.

“Hecho” es mejor que “Perfecto”

Mark Zuckerberg

CONSTRUYENDO EQUIPOS

1.- REDUCE LA AMBIGÜEDAD DE LAS FUSIONES: Elimina la incertidumbre sobre el futuro de las personas con talento o con un gran conocimiento de la operación de la organización.

2.- EL “DUE DILIGENCE” DEL TALENTO IMPLICA UN RIESGO: Por especial cuidado en la evaluación del personal que liderara la nueva empresa. Debes conocer y comprender las capacidades de las personas que trabajan en la organización.

3.- RECONOCE QUE LOS VIEJOS HABITOS SE RESISTEN A DESAPARECER: (Aunque no todos deberían de hacerlo) Es necesario reconocer la utilidad de los viejos habitos para diferentes grupos, el impacto que tienen en el rendimiento y el papel que desempeñaran en la empresa recién formada.

4.- NO TOLERES LAS “CONDUCTAS NEGATIVAS” : Para evitar los grupos cerrados, las asimetrías en la información y el sabotaje en la toma de decisiones, debes descubrir un objetivo que solo puede cumplirse con la total cooperación de todo el equipo de alta dirección.

5.- PRACTICA LA PACIENCIA COMO OBJETIVO: Durante el periodo de transición, debes ser paciente y dar tiempo para que se aprendan las nuevas estructuras jerárquicas, los nuevos sistemas de gestión de recursos humanos y los nuevos procedimientos e declaración de gasto, entre otros. El nuevo equipo necesitara tiempo para desarrollar confianza y relaciones funcionales.

6.- CONTAR CON SU BENDICION Y DESPUES CELEBRARLO: El equipo de alta dirección debe adoptar medidas necesarias para asegurarse de que las ventajas de la fusión queden claras entre el personal, y no se pierdan entre el bullicio que rodea la integración.

  

“Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas.”

Madre Teresa de Calcuta

ESTRATEGIA ANTI-EGOS

1.- PERSEVERANCIA: Trabaja todos los días, y todas las horas, en una meta a largo plazo. No veas solo a corto plazo. Trabaja con todo tu ser cada dia para alcanzar tus objetivos, -practicamente romperte el pecho-, sin buscar resultados a corto plazo, sino a largo plazo.

2.- RECONOCE: Los errores y corrígelos. Si te das cuenta de que estas cometiendo un error, corrigelo y acéptalo, porque asi será menos doloroso. Cuando te caigas, levántate y ve para adelante.

3.- LOS PIES EN LA TIERRA: Ten siempre los pies en la tierra para que cuando caigas, no te duela tanto. Si te caes levántate.

4.- CAPACIDAD: Ten capacidad para adaptarte a la realidad y al entorno siempre cambiante.

5.- CONFIA: Siempre en tu equipo. Propicia la comunicación y la apertura para crear equipos de colaboradores que tengan la capacidad de decirte la verdad.

6.- MECANISMOS: Crea mecanismos muy precisos para medir los resultados de tu equipo. Sabes confiar en la gente es importante, pero también debes generar mecanismos para poder evaluarlos correctamente.

7.- INFORMADO: Debes estar siempre bien informado sobre lo que sucede afuera de tu organización y en tu entorno regional, nacional e internacional. Mantente informado de lo que acontece en tu entorno regional, nacional y mundial para tratar de ver las incidencias en el propio negocio. Porque todos los negocios son consecuencia del propio entorno. Si no le dedicas al menos el 50 % de tu tiempo en estar bien informado, no vas a tener la capacidad de tomar buenas decisiones.

8.- PREPARATE CONSTANTEMENTE: Estudia siempre y aprende todos los días algo nuevo.

9.- ENTORNO: Crea el ambiente para que la gente te diga la verdad, para que tu equipo te tenga confianza para hablarte de los problemas y de los errores.

10.- MEDICINA PREVENTIVA: No esperes que el problema te explote en la cara. Utiliza mecanismos de medicina preventiva para que los problemas no crezcan.

“Si no levantas los ojos, creeras que eres el punto mas alto.”

Antonio Porchia

SUCEDIO EL 13 DE ENERO 2012

Más allá de la mitología que se ha generado alrededor del capitán Schettino, lo que está claro es que del naufragio del Costa Concordia hay muchos aprendizajes para capitalizar. 

Un plan de crisis muy bien diseñado con procesos, roles y responsabilidades claramente detalladas no se lleva adelante. 

La razón es que un factor crítico para el éxito no responde a lo planificado, dado que el factor humano es el único que no se puede automatizar. Aquel que debe conducir las acciones, no hace aquello para lo cual se preparó durante años.

En una situación de crisis, una respuesta inapropiada o inoportuna genera consecuencias gravísimas, como las numerosas vidas que se cobró el Costa Concordia. Pero también puede mostrarnos qué hay detrás de las máscaras. 

Aparentamos ser determinadas cosas y somos algo diferente. 

Muchos jefes piensan que son líderes, sin embargo, sólo dirigen a partir del poder formal que tienen. Por otro lado, muchos no tienen mando formal, pero son los que conducen las acciones cuando se los necesita. Para ser líder no se necesitan cargos, y tener un rol jerárquico no implica ser líder.

Entiendo que el problema central no estuvo en la preparación ni en la capacitación; fue la reacción. ¿Cómo actuamos ante la situación de crisis? Nos preparamos mucho para ese instante en el que la lucidez y la firmeza deben estar más presentes que nunca. Nuestra mente debe estar bien fría, más allá de la temperatura de nuestro corazón.

Tal como sucedió la fatídica noche del 13 de enero en las costas de la isla de Giglio, son muchos los gerentes que se paralizan o huyen ante el momento clave, esperando que sean otros los que se responsabilicen de las actividades.

Las situaciones análogas pueden ser de lo más diversas, desde un cliente enojado hasta un balance poco promisorio. Ante la mala noticia y la dificultad, huida o inacción.

Acción y Reacción

Hay tres etapas para tener en cuenta cuando se pone en marcha una estrategia de crisis:

1) Es importante el diseño, el plan, el concepto. Se trata de planificar los escenarios potenciales.

2) Poner en práctica la teoría. Es el momento de la decisión. Es el momento de la verdad para demostrar que podemos hacer aquello que dijimos que haríamos. Es tomar las decisiones que hay que tomar, en el momento oportuno, de la manera apropiada. Y este acto tiene un efecto de transformación, que genera consecuencias inmediatas que trascienden a lo largo del tiempo. Y quien lo conduce quedará marcado -para bien o para mal- por el mismo.

En numerosas oportunidades he visualizado como pseudoexitosos gerentes que en situaciones de extrema presión no respondieron según las expectativas, huyeron o se paralizaron como el capitán italiano. Así, muchos considerados altos potenciales, que eran excelentes presentadores, actuaron muy por debajo de las expectativas. 

El momento clave tiene una tensión dramática y una dinámica especial, y quien no la sepa soportar no podrá operar apropiadamente.

3) Cuando la estrategia fue definida, la táctica debe ponerse en funcionamiento. Y las capacidades requeridas para este instante son otras. Hay muchos que prefieren que las decisiones las tomen otros y son excelentes operadores.

Las organizaciones tienen una gran oportunidad para generar mecanismos superadores de análisis de las capacidades y potencial de su gente, analizándolos en función de cómo han reaccionado cuando realmente se los necesitó.

Tal vez se deberían repensar los diferentes sistemas de recursos humanos, valorando de manera diferente a sus jugadores clave. Y recordando que si hay algo que diferencia a las personas de las máquinas es que tienen emociones y no se puede programar sus reacciones de manera automática.



“Los chinos utilizan dos pinceladas para escribir la palabra “crisis”. Una pincelada significa “peligro” la otra “oportunidad”. En una crisis toma consciencia del peligro pero reconoce la oportunidad.”

John F. Kennedy

PENSAMIENTOS & PROBLEMAS

Intenta realizar este experimento. Cierra los ojos durante treinta segundos y visualiza la palabra árbol. Fíjate en cualquier árbol que aparezca en la pantalla de tu mente. 

Analiza tu imagen mental hasta el más mínimo detalle. ¿Qué ves en esa pantalla?¿Un roble, un eucalipto, una encina?¿Una palmera mecida por la brisa?¿O quizá no haya arboles?¿Viste únicamente la palabra árbol escrita en tu mapa mental? Es probable que hayas visto las hojas verdes del árbol y las ramas extendiéndose como arterias. Puede que hubieras visto el tronco del árbol o unas cuantas flores.

Ahora, formúlate la siguiente pregunta:  ¿Visualicé las raíces del árbol cuando pensaba en el árbol? . El 99% de las personas responderá “no”. Sin embargo, las raíces, aunque invisibles, existen. Las raíces son de hecho el componente principal de un árbol. Sin embargo, ¿Por qué se pierde en nuestra mente un aspecto tan importante del árbol al visualizarlo?

He formulado la misma pregunta a personas de diferentes culturas y países. ¿Por qué no visualizamos las raíces del árbol? Siempre recibo más o menos la misma respuesta: “porque normalmente no vemos las raíces”. ¿Qué nos dice esto? Nos dice dos cosas. En primer lugar, nuestro pensamiento, que en el mundo occidental suele considerarse sinónimo de mente, esta condicionado por los datos de la realidad basados en nuestros sentidos. En segundo lugar, nuestro pensamiento puede procesar la realidad solo dividiendo lo indivisible. Para decirlo sencillamente, nuestro pensamiento es incapaz de ver todo el cuadro. El pensamiento lo ve todo en fragmentos y, por lo tanto, no puede comprender la unidad esencial de la naturaleza.

En las organizaciones se paga a las personas para pensar en problemas. Sin embargo, ¿cuántos de nosotros nos damos cuenta que a veces nuestro propio pensamiento es un problema? Una mente que piensa suele caer en patrones rígidos. Una mente que piensa se aferra a las definiciones y los dogmas.

En su libro FUTURE EDGE (1992), Joel Arthur Barker nos da una interesante lista de citas de expertos reconocidos que intentaron predecir el futuro en el pasado. A pesar de que sus previsiones parezcan divertidas en el contexto actual, las siguientes palabras revelan la crisis de las mentes pensantes que se ven atrapadas en dogmas y visiones estrechas:

“Volar con máquinas más pesadas que el aire es impracticable e insignificante, cuando no totalmente imposible” Simon Newcomb, astrónomo, 1902

“Seria un sueño inútil imaginar que… los automóviles reemplazarán al ferrocarril en el desplazamiento de pasajeros en grandes distancias” American Road Congress, 1913


“No hay posibilidades de que el hombre pueda algún día dominar el poder del átomo” Robert Millikan, Premio Nobel de Física, 1920


“¿Quién diablos quiere escuchar hablar a los actores?” Harry Warner, Warner Brothers Pictures, 1927


“No hay ninguna razón para que las personas tengan ordenadores en sus hogares” Ken Olsen , presidente de Digital Equipment Corporation, 1977

Las organizaciones modernas avanzan hacia formas de extrema especialización en productos, servicios y potencialidades humanas. Esto ha dado lugar a la era de los especialistas. los especialistas, ya sean ingenieros, médicos, analistas de información o brujos de la bolsa, solo usan una pequeña parte de su capacidad mental.

Cualquier especialización implica conducir la energía del pensamiento por un cierto curso. Por lo tanto, el pensamiento se condiciona en patrones de energía e información. El resultado es la disminución de las actividades del cerebro, que con el tiempo se vuelve limitado en capacidad y cuya energía disminuye poco a poco.


Una definición interesante de especialista es aquella persona que sabe cada vez más de cada vez menos aspectos. El especialista está condicionado para ver el mundo desde la perspectiva del condicionamiento instrumental. Su visión es como la de la persona con un martillo que ve el mundo como un clavo. Cuando no puede solucionar problemas con un martillo pequeño, busca un martillo más grande en lugar de buscar un instrumento diferente.

Muchos especialistas no solucionan los problemas que provocan porque su pensamiento está congelado y paralizado en un determinado contexto. Cuando un plan en una organización falla debido a una excesiva planificación, que ahoga la acción, el departamento de planificación apenas lo nota. En su lugar, se entrega una planificación aun mas rigurosa sin consultar a los ejecutores, los gestores en el terreno que serían capaces de señalar los defectos en el sistema de planificación.




“Los problemas importantes que afrontamos no se pueden solucionar en el mismo nivel de pensamiento en que nos encontrábamos al crearlos”

Albert Einstein

ENTRE JEFES & LIDERES

La gente en verdad se vive quejando del trato que dispensan algunos de sus superiores.

• “Entre el y yo hay mucho distanciamiento”,
• “No me trata como a una persona”,
• “Vive buscando errores para mantener el poder”,
• “Existe una barrera de plomo que no nos permite plantearle las cosas con confianza”,
• “Quiere tener siempre la razón”,
• “La participación no es cosa de todos los días y después anda diciendo que se siente solo”,

…Son algunas de las tantas quejas que uno se dispone a escuchar.

Algunos conceptos que servirán para ilustrar aún más esto de “jefes” y “líderes”:

• La autoridad de un jefe impone, la autoridad de un líder seduce.
• Un jefe dice aquí mando yo, el líder dice aquí estoy a tu servicio.
• Un jefe dice “vaya”, el líder dice “vamos”.
• El jefe mira desde arriba buscando castigar el error, el lider se arremanga cuando es necesario apoyar al equipo, generando un aprendizaje compartido.

El reconocido autor de "La Inteligencia Emocional" Daniel Goleman llama liderazgo disonante a las primeras situaciones y liderazgo “resonante” a las segundas. La resonancia es música para los oídos de las personas que trabajan en cualquier organizacion, en cambio la disonancia es puro ruido organizacional . Ese “ruido organizacional” está transformando a los lugares de trabajo en lo que él denomina “organizaciones tóxicas”

Más allá de las grandes exigencias y los cambiantes desafíos, es hora de que quien tenga un papel de liderazgo en una organización comulgue con un estilo que tenga sus bases en competencias como el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, la influencia, la motivación, el reconocimiento, la empatía, ejemplo, en fin, una “resonancia personal y organizacional” que aliente a desechar la toxicidad que muchos “jefes” emanan día a día y contaminan cualquier ambiente laboral.

Leí alguna vez: “La arrogancia intelectual y carácter abusivo son consideradas ahora mismo fatídicos; los jefes duros pierden el terreno”.

Uno ya es responsable para elegir el camino a seguir.



“Si le temes a tu superior, él es un jefe, si lo aprecias y lo admiras, él es un líder”.

Raul Reyes

AUTOESTIMA

“Nuestras potencialidades individuales son resultado directo de nuestra autoestima. Lo que quiere decir que nos sentimos eficaces respecto a nosotros mismos. Si llegamos a adoptar mejor concepto de nosotros, esperaremos más de nosotros.
Este proceso de crecimiento da como resultado metas más agresivas, expectativas mayores y, tanto, logros más impresionantes. Si cree usted lo que acabo de decir, no podrá evitar la conclusión de que aquellos a quienes ha seguido con pasión, con alegría, con entusiasmo, le han hecho sentirse alguien. No se trataba simplemente de que tuvieran el oficio, o el poder de alguna manera se sentía usted admirable por estar junto a ellos.” Irwin Federman

La consideración positiva de sí mismo parece ejercer su fuerza mediante la creación en los otros de una sensación de confianza y de elevadas expectativas, efecto no muy distinto del fabuloso Pigmalión.

Cuando Ian McGregor se hizo cargo de la presidencia de la British Steel Corporation , su primera orden fue la de restaurar la moral de los sectores medios de la administración. 
“Siempre he trabajado sobre la base de la teoría –dijo- de que para el personal superior de una organización es muy importante imaginarse cómo motivar al personal subordinado.” No podía ofrecer a sus ejecutivos las recompensas financieras habituales en las compañías con grandes ganancias, pero podía proporcionar motivación a través de su independencia y su autoconfianza. “La gente empieza a sentir que una parte de la empresa depende de ella- dijo-. Tiene más oportunidades de mostrar sus capacidades.”
La autoconsideración positiva se relaciona con la madurez, pero preferimos la expresión sabiduría emocional a madurez. Madurez recuerda demasiado el momento que se supera el comportamiento infantil. Pero nuestros líderes parecen retener gran parte de las características positivas del niño: El entusiasmo de la gente, la espontaneidad, la imaginación y una ilimitada capacidad para aprender nuevas conductas. La sabiduría emocional, como hemos llegado a entenderla, se refleja en la manera de relacionarse con otras personas. En el caso de nuestros noventa líderes, utilizaron cinco habilidades clave:

1) La capacidad para aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que fuera. En cierto sentido, eso podría considerarse como una medida de sabiduría (ponerse en el lugar de otra persona, comprender cómo son los otros en sus términos y siempre sin juzgarlos).

2) La capacidad para enfocar las relaciones y los problemas en términos de presente y no de pasado. Por cierto, es verdad que podemos aprender de errores pasados. Pero a nuestros líderes les parecía más productivo utilizar el presente como punto de despegue para tratar de cometer menos errores, y sin duda eso era psicológicamente más saludable que volver una y otra vez sobre cosas ya superadas.

3) La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales. La necesidad de esta capacidad es en general la más evidente –y la más escasa- en nuestras relaciones con nuestra familia. Pero es igualmente importante en el trabajo. Tendemos a dar por supuestos a aquellos de quienes más cerca estamos. A menudo nos acostumbramos tanto a verlos y a oírlos que perdemos la capacidad de escuchar lo que dicen realmente o para apreciar la calidad –buena o mala- de lo que hacen. Interfieren aquí los sentidos personales de amistad, de hostilidad o de indiferencia.
Este problema de la excesiva familiaridad tiene dos aspectos. El primero es el de no oír lo que se dice: la sordera selectiva lleva a malentendidos, equívocos y errores. El segundo es la cuestión de la retroalimentación que dejamos de proporcionar para indicar nuestra atención.

4) La capacidad de confiar en los otros, aun cuando el riesgo parezca grande. La suspensión de la confianza suele ser necesaria como autoprotección. Pero el precio es demasiado alto si significa estar siempre en guardia, en actitud de permanente sospecha de los otros. Aun cuando a veces una sobredosis de confianza implique el riesgo de ser víctima de engaño o de decepción, es más sabio a largo plazo que dar por supuesto que la mayoría de la gente es incompetente o no es sincera.

5) La capacidad de actuar sin la constante aprobación y el permanente reconocimiento de los demás. En particular en una situación laboral, la necesidad de aprobación constante puede ser perjudicial y contraproducente. En realidad no debería importar a cuánta gente le gustan los líderes. Lo importante es la calidad del trabajo que resulta de colaborar con ellos. Los líderes emocionalmente sabios advierten que esta cualidad se ve afectada cuando se coloca un énfasis indebido en el hecho de ser “buen tipo”. Más importante es que gran parte del trabajo de los líderes consista en asumir riesgos. Y los riesgos, dada su naturaleza, no pueden ser placenteros para nadie.



"Callar no significa consentir, En infinidad de ocasiones nos callamos para no discutir con idiotas...."

Raul Reyes