MARKETING 3.0 DE PHILIP KOTLER

El nuevo libro de uno de los padres del marketing moderno, Philip Kotler, denominado “Marketing 3.0 – La nueva dimensión del marketing. Del cliente a la persona”.  algo que sonaba muy parecido a responsabilidad social.


 Hace poco lei en un enunciado de prensa “Son Las Redes Sociales Las que Marcan El Marketing de Mañana”.


¿Qué dice Kotler en su nuevo libro? Para las empresas el marketing es un negocio durísimo. Dinero que falta en otros lados se invierten para que el cliente compre el producto. Pero en tiempos de redes sociales ya no basta presentar los productos con publicidad clásica. El futuro de marketing exitoso esta en otra cosa. Aunque, es verdad que las empresas invierten mucho en investigar el cerebro para saber cómo realmente funciona el cliente en su inconsciente. Y de cómo poder manipularle. Pero esto no son los métodos que a largo plazo ayudarán a las empresas. 


El científico y profesor Philip Kotler, que imparte clases en la Kellogg School of Management de la Northwestern University y que según el Wall Street Journal es uno de los seis economistas más influyentes, prefiere describir en su último libro la gran idea que hay tras el marketing del futuro.


Según Kotler, estamos asistiendo a cambios sustanciales en el marketing. Movidos por el desarrollo tecnológico (por algo en MarketingDirecto.com ve usted más y más noticias de ese ámbito, pero relacionadas con el marketing, frente a lo que siguen sin ver en otros medios similares). En los últimos 60 años el marketing se ha movido del centro de gravedad “producto” (marketing 1.0) al punto esencial “consumidor” (marketing 2.0). Y la dirección es clara: marketing 3.0 significa que la empresa no se concentra ya en el consumidor, sino en la persona. El marketing del futuro significa que la responsabilidad corporativa se convierte en el polo opuesto de la rentabilidad.


Y Kotler argumenta bien esta tesis revolucionaria: las empresas ya no son luchadores que van por libre, sino una organización que actúa dentro de una red leal de partners. Las personas no son vistas ya solo como consumidores, sino como “personas completas” con “human spirit”, que quieren que el mundo se haga mejor. Desean que los productos y los servicios que eligen les llenen. No solo a nivel funcional y emocional, sino a nivel espiritual, del alma, moral. Internet aporta un papel esencial a todo esto. Con la conectividad, el bloggear y twittear, son cada vez más los clientes que se expresan libremente sobre las empresas. La fuerza de expresión de los medios sociales ha aumentado muchísimo. Lo que hace que la efectividad de la publicidad sobre el comportamiento de compra esté disminuyendo. Es de cajón: ¡las experiencias de otros consumidores son naturalmente mas creíbles que la publicidad!


Las empresas estarán más y más bajo la presión de la competencia para “ofrecer orientación” y actuar de manera moralmente defendible.


Según Kotler en su visionario nuevo libro, los hombres anhelan marcas responsables. ¿Y cómo logra el marketing 3.0 alcanzar el alma del consumidor? Aquí Kotler usa los ejemplos de Timberland y otras explicaciones teóricas para lograr el cambio hacia un marketing de valores (u orientado a los valores). Que me temo yo que muchos players de nuestro sector, por no hablar de los medios del mismo, jamás van a conseguir ofrecer o transmitir con sus NO valores, su desprecio por consumidores, televidentes, o lectores o no anunciantes, que tantas veces he criticado a cara descubierta desde cualquier espacio del marketing que ni se calla ni mira hacia otro lado. No tienen autoridad moral para lograr, ejercer y menos explicar el nuevo marketing 3.0 que Kotler describe. Con lo cual tampoco tiene sentido su continuidad como actores en un mercado totalmente distinto y al que poco podrán aportar.


Pero, avisa Philip Kotler, de nada servirá el marketing (publicidad) más bonita si los valores y lo filantrópico no se viven primero por la dirección de la empresa y formen parte del ADN de la misma. Y estos valores hay que “comercializárselos” también a los empleados. También partners distribuidores y proveedores juegan un papel importante. Solo así el consumidor será a largo plazo el “nuevo propietario de la marca”. 


Existen diversas estrategias de cómo realizar estas misiones de marcas y no tienen por qué ser caras.


Actuar orientado a los valores no significa únicamente donar o realizar proyectos benéficos. Para Kotler el no actuar de forma filantrópica no anima a cambios sociales. Es al revés, dice: los aumentos de acciones filantrópicas se deben a los cambios en la sociedad. Actividades de beneficio público por sÍ solas solo tienen un efecto cortoplacista.


En vez de esto lo clientes de una empresa deberían sentir de verdad que se les integra en el engagement de utilidad pública. Deben tener la sensación siguiente: si compro o uso el producto de tal empresa hago algo bueno. Kotler describe cómo hacerlo. Incluso con actividades en países emergentes a los que el autor dedica un capítulo completo. Lo mismo hace con la sostenibilidad ecológica.


Aunque la tesis principal suene un tanto trivial, Kotler entra en detalle y ofrece mucha información de fondo para los profesionales. Y novedades. Lo que hace resaltar agradablemente este libro de entre la masa de publicaciones que aconsejan sobre el marketing. Porque gusta leer cómo Kotler también piensa más allá de lo conocido y tan trillado. Al final el pensamiento orientado a los valores solo llega hasta donde lo permiten los accionistas.

Por eso el autor no olvida en su obra cómo comercializar visiones de marketing entre los accionistas de una empresa. citó los seis elementos de la reputación: Responsabilidad Social, componentes emocionales, buenos productos y servicios, buen ambiente de trabajo, buen performance financiero y una conjunción de visión con liderazgo.


Por si fuera poco, Kotler fue más allá y señaló que hay una conexión directa entre la sustentabilidad corporativa y el desempeño de las acciones. Destacó que las empresas que ponen más atención en sus impactos ecológicos y sociales, reportan un crecimiento en las ganancias de 16% y un crecimiento de valor en sus acciones de 45%, mientras que aquellas que no mantienen este comportamiento, sólo crecen 7 y 12%, respectivamente.

Asi como también señala que el marketing 3.0 contempla valores sociales y medioambientales y que por lo tanto, las organizaciones debían volverse sustentables, es decir, reportar de acuerdo al triple bottom line: resultados económicos, sociales y medioambientales.

Mencionó que hay tres razones para volverse una empresa sustentable:

Los fundadores tienen una pasión personal (Citaría yo el caso de Bimbo)


La empresa pasa por una crisis de RP como resultado de un movimiento activista (Caso Nestlé)


Las presiones regualatorias lo orillan (Caso de las refresqueras y cerveceras por el uso de agua)


Tambien destaca que el tema es encontrar un enlace entre sustentabilidad, rentabilidad y retornabilidad. De allí brincó a estrategias base de la pirámide al citar casos en India donde se apoyaba a grupos vulnerables a traves de estrategias de “Haciendo el bien, haciéndolo bien.”  Ademas toca el concepto de las empresas sociales, como las sugeridas por Yunus o Prahalad.


Sí, está usted leyendo bien… Kotler, el amo y señor del marketing, citó tácitamente la estrategia de responsabilidad social o de sustentabilidad, como la siguiente herramienta mercadológica.


El futuro del marketing está aquí, se llama 3.0 y se parece mucho… a la responsabilidad social.





“Ya No Basta Con Satisfacer a Los Clientes; Ahora Hay Que Dejarlos Encantados.”


Philip Kotler

INNOVACION EN LA ORGANIZACION

La innovación es un nuevo activo para las organizaciones. La capacidad de competir, crecer y desarrollarse ya no depende principalmente del capital, el trabajo y la tierra, sino cada vez más de la capacidad de innovación que tienen las organizaciones.


“El cambio demográfico, el desarrollo tecnológico, las nuevas formas de comunicarnos y la movilidad internacional retroalimentan este fenómeno que ha transformado cómo entendemos la generación de valor social y económico


Durante la presentación del estudio Talento para la Innovación: Una Nueva Cultura de Negocios, se menciono que la globalización, el rápido desarrollo tecnológico y la transición demográfica que se está viviendo en todo el mundo, han significado cambios en los paradigmas que nos ayudaban a responder preguntas básicas acerca del funcionamiento de nuestras sociedades.


Por ello se analizan los fenómenos que están cambiando estos paradigmas y, desde la perspectiva de la gestión de talento, ha generado capital intelectual a través de reportes y estudios que sirven a empleadores y tomadores de decisiones como guía para asimilar y adaptar sus organizaciones a la realidad de estos fenómenos.


“En todos los ámbitos de la vida social y económica están surgiendo a gran velocidad nuevas ofertas, propuestas, formas de identificar problemas y de plantear soluciones. En este mundo del trabajo acelerado e hipercompetitivo estamos obligados a innovar, tanto los empleadores como los individuos, independientemente del tamaño, sector o localización geográfica en la que nos encontramos”


Así, el estudio enumera los ejes de la innovación, para poder implementarla y administrarla en la organizacion.


a) La fuente (¿quién?). Indica si la innovación se realizó dentro o fuera de la organización. La innovación interna puede ser orgánica (aquélla que se da de manera espontánea y sin una estrategia concreta para generarla) o sistémica (es la que está respaldada por una práctica definida por la organización). La innovación orgánica es generada por algún integrante de la organización.


Por otro lado, las innovaciones externas se pueden dar por adquisición, colaboración con otras organizaciones o por una política de desarrollo de proveedores innovadores.


b) El enfoque (¿qué?). Se refiere al resultado principal de la innovación, ya sea un producto, servicio, proceso o nuevo modelo de negocio. De este enfoque dependerá el usuario final de la innovación. Los productos y servicios están dirigidos al consumidor, donde los procesos y el modelo de negocio afectan a la organización, ya sea en parte o en general.


c) El origen (¿dónde?). Éste puede ser una empresa existente o un start-up; es decir, una empresa en su punto de arranque. La innovación generada en un start-up puede ser el activo más importante para el desarrollo de la nueva organización, por lo que todos los esfuerzos giran en torno a ella. En el caso de empresas existentes, la innovación puede tener distinto nivel de importancia y trascendencia.


d) La dirección (¿cómo?). La innovación puede ser promovida desde los altos ejecutivos (top-down) o desde la base de la compañía (bottom-up). El hecho de que la dirección sea top-down no garantiza que la innovación se realice sistémicamente utilizando un proceso o metodología ni que el nuevo producto o servicio tenga éxito una vez lanzado en el mercado.


e) El nivel de transformación (¿cuánto?). La innovación puede presentarse en distintas formas. Hay mercados que requieren un flujo continuo de innovación para mantener su crecimiento; en ellos se requiere la innovación incremental o sostenida. En otros mercados, cuya competencia se basa en cambios agresivos en sus estrategias o línea de productos, es necesaria la innovación disruptiva.


“Estamos convencidos que la generación de valor a través de la innovación ya no es para nuestra región una alternativa sino una realidad. ¿Cuánto nos vamos a tardar en enfrentarla?”


“Remar fuerte no sirve si el barco va hacia el lado equivocado.”


Kenichi Ohmae

LAS DIEZ MEJORES PREGUNTAS PARA MEJORAR

“Las preguntas -cuando son poderosas- valen más que las respuestas. Las respuestas a preguntas pobres debilitan la efectividad y no agregan valor”, afirma la experta en comunicación Allie Q. Casey.


Algunas de las siguientes preguntas (son o pueden ser autodirigidas) podrían generar conversaciones o reflexiones orientadas a potenciar mejoras en los resultados, mayor confianza en las relaciones y compromiso.


Muchas de estas preguntas no resultan si se hacen en frío, y requieren, antes de efectuarlas, una inversión adecuada para generar un contexto que de sentido al acto de realizarlas.

1.    ¿Qué proponés hacer?
Esta pregunta ayuda a que las insatisfacciones no deriven en la cultura de los quejososos profesionales, sino que sean disparadoras de protagonismo y acción.

2.    ¿Qué podemos cambiar para ser más efectivos de ahora en más?
Si hacemos esta pregunta con frecuencia comenzaremos a eliminar el juego de la culpabilidad y fortalecer el juego de la responsabilidad. Cuando suceden cosas que no coinciden con las deseadas, lo más importante es ver que hacemos de ahora en más.

3.    ¿Qué tarea puedo hacer para ayudarte?
Esta pregunta funciona especialmente bien cuando la hacemos dentro de nuestro equipo. Al observar a un compañero sobresaturado, esta pregunta resulta mejor que esta otra: “¿Puedo ayudar?” ya que le facilita, a quien la escucha bajo estrés, a responder poniendo atención en detectar una tarea específica, en lugar de dar una explicación a algo obvio para ella o él, como lo es su necesidad de ayuda.

4.    ¿Qué puedo hacer para comunicarme con más efectividad?
Los malos entendidos tienen costos enormes, y siempre podemos reflexionar para buscar formas de aportar a un mayor nivel de entendimiento colectivo.

5.    ¿Cómo puedo hacer mejor mi trabajo?
Desde el CEO hasta el cadete puede beneficiarse con esta pregunta.

6.    ¿Qué puedo aprender hoy?
Me estoy perdiendo una oportunidad preciosa si paso un sólo día sin proponerme conscientemente aprender algo nuevo. Si nos habituamos a esta pregunta y prestamos atención a qué cosas podemos aprender de lo que estamos haciendo, de las personas con las que estamos interactuando, o de las diferentes situaciones que enfrentamos, nos enriqueceremos infinitamente.

7.    ¿Qué puedo hacer distinto para conversar mejor?
A veces la dificultad de una conversación no está en el tema conversado sino en la forma en la que lo conversamos.

8.    ¿Qué quiero lograr haciendo lo que voy a hacer?
Tener claros nuestros objetivos de resultados, interpersonales y personales, es una de las claves para clarificar luego el camino a seguir. Si no sé adónde quiero llegar, no importa demasiado por dónde ir.

9.    ¿Qué consigo con X que es aun más importante que X?
Esta pregunta nos permite poner luz sobre los intereses subyacentes de nuestros objetivos. Alcanzar un cierto objetivo es un medio para atender un determinado interés o fin. Al poner luz sobre este interés es posible que descubramos, con creatividad, una multiplicidad abundante de medios posibles para atenderlos.

10.                     ¿Cuál es tu sueño, y cómo puedo servir a su realización?
Con frecuencia pasamos años de nuestras vidas trabajando con personas a quienes no conocemos. Compartir y entender cuál es el propósito más grande que nos mueve y mueve a nuestros compañeros es una poderosa forma de conocernos y entendernos mejor. Además, si bien el sólo hecho de preguntar “cómo puedo sumar a tú propósito” no me compromete, me acerca de corazón mediante un mensaje que cataliza la colaboración: “Me importa que avances en pos de tu sueño”.

“El buen management consiste en enseñarle a gente promedio como hacer el trabajo de personas de elite.”

John D. Rockefeller

TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA, NADIE

En culturas organizacionales de baja responsabilidad, es posible predecir el resultado: errores que se multiplican, incumplimientos reiterados de objetivos, bajo nivel de servicio, deterioro del clima laboral, alto estrés, pérdida de confianza, huida del talento…
Veamos esta historia acerca de cinco ejecutivos que trabajaban en la misma compañía: los dos hermanos TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE .


Había que realizar una tarea muy importante y TODOS estaban convencidos que ALGUIEN iba a hacerla. Era una tarea que CUALQUIERA podría haber hecho, pero NADIE tomó la iniciativa. Ahora ALGUIEN está molesto porque era la tarea de TODOS. TODOS pensaron que CUALQUIERA podría haberla completado, pero NADIE se percató de lo que pensaron TODOS. Al final, TODOS culparon a ALGUIEN porque NADIE hizo lo que CUALQUIERA podría haber hecho.


NADIE se salvó del distanciamiento que esto produjo entre TODOS, tampoco NADIE se hizo cargo y TODOS perdieron la confianza en su capacidad de mejorar a futuro. De hecho, ayer me cruce en el pasillo con ALGUIEN que me contó en forma confidencial (“no se lo vayas a contar a NADIE”, me dijo), que TODOS estaban muy, pero muy lejos de lograr los objetivos comprometidos y que NADIE quería seguir trabajando en esta empresa.


Cualquier similitud es solo coincidencia

“Es pobreza del espíritu, obstinarse en devolver el daño que se ha recibido.”


Rudyard Kipling

FRASES VALIOSAS SOBRE LIDERAZGO Y APRENDIZAJE

Las puertas del aprendizaje están abiertas para quien use la llave correcta. Esa llave no sólo se encuentra en la tecnología, se requiere buscarla en los predios de nuestro espíritu.


Takumi Nagayasu


El liderazgo es la oportunidad de servir, no de lucirse.


Donald Walters


La voluntad de servir es la virtud que distinguió a los grandes de todos los tiempos; la virtud por la cuál serán recordados.

Es la línea divisoria que separa dos grandes grupos de personas: las que ayudan y las que estorban; las que aligeran la carga ajena y las que la agravan; las que producen y las que sólo consumen.

¡Cuánto mejor es dar que recibir!


El servicio en todas sus formas es gentil y hermoso. Dar ánimo; comunicar simpatía; mostrar interés; disipar temores; fomentar la confianza en sí mismo y despertar esperanzas en el corazón de los demás. En suma: amar y mostrar que se ama, es prestar el más valioso de los servicios.


Bryant S. Hinckley


Hablar de dominio personal puede abrir la mente de la gente …un poco, pero las 
acciones siempre hablan más que las palabras. No hay nada más poderoso que usted pueda hacer, para estimular a otros en su búsqueda por el desarrollo personal, que ser serio con su propia búsqueda.


Peter Senge


Después de un tiempo, uno aprende la sutil diferencia
entre sostener una mano y encadenar un alma,
y uno aprende que el amor no significa recostarse
y una compañía no significa seguridad
y uno empieza a aprender…
que los besos no son contratos y los regalos no son promesas
y uno empieza a aceptar sus derrotas con la cabeza alta y los ojos abiertos
y uno aprende a construir todos sus caminos en el hoy,
porque el terreno de mañana es demasiado inseguro para planes…
y los futuros tienen una forma de caerse en la mitad.
Y después de un tiempo, uno aprende que si es demasiado,
hasta el calorcito del sol quema.
Así que uno planta su propio jardín y decora su propia alma,
en lugar de esperar a que alguien le traiga flores.
Y uno aprende que realmente puede aguantar, que uno realmente es fuerte, que uno realmente vale y uno aprende y aprende…
y con cada adiós uno aprende.

Jorge Luis Borges


Los letrados del futuro no serán aquellos que no puedan leer o escribir. 
Sino aquellos que no puedan aprender, desaprender, y re-aprender.


Alvin Toffler

MAS RENTABILIDAD CON MAS HUMANIDAD

En nuestro equipo creemos que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto  implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione. Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.


Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.


A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?


Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.


¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?


No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.


¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?


No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.


Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?


Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.


¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente 
de la compañía?


Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.


“Todos los hombres se parecen por sus palabras; solo las obran evidencian que no son iguales.”


Moliere

VIVIR TU VIDA..........ANTES DE QUE SEA TARDE

Si por un instante Dios se olvidara de que soy una marioneta de trapo y
 me regalara un trozo de vida, posiblemente no diría todo lo que pienso, pero en definitiva pensaría todo lo que digo.  Daría valor a las cosas, no por lo que valen sino por lo que significan.
 Dormiría poco, soñaría más, entiendo que por cada minuto que cerramos los ojos, perderemos sesenta segundos de luz. Andaría cuando los demás se
detienen, despertaría cuando los demás duermen. Escucharía cuando los demás hablan y cómo disfrutaría de un buen helado de chocolate.


Si Dios me obsequiara un trozo de vida, vestiría sencillo, me
 tiraría de bruces al sol, dejando descubierto no solo mi cuerpo sino mi alma.  Dios mío, si yo tuviera un corazón, escribiría mi odio sobre hielo y esperaría a que saliera el sol. Pintaría con un sueño de Van Gogh sobre
las estrellas un poema de Benedetti y una canción de Serrat sería la serenata que le ofrecería a la luna. Regaría con mis lagrimas las rosas, para sentir el dolor de sus espinas y el encarnado beso de sus pétalos.


Dios mío , si yo tuviera un trozo de vida…


No dejaría pasar un solo día sin decirle a la gente que quiero, que la quiero. Convencería a cada mujer u hombre de que son mis favoritos y viviría enamorado del amor. A los hombres les probaría cuan equivocados están al pensar que dejan de enamorarse cuando envejecen, sin saber que envejecen cuando dejan de enamorarse. A un niño le daría alas, pero le dejaría que él solo aprendiese a volar. A los viejos les enseñaría que la muerte no llega con la vejez sino con el olvido.


Tantas cosas he aprendido de ustedes los hombres….He aprendido que todo el mundo quiere vivir en la cima de la montaña, sin saber que la verdadera felicidad esta en la forma de subir la escarpada. He aprendido que cuando un recién nacido aprieta con su pequeño puño por vez primera, el dedo de su
 padre, lo tiene atrapado por siempre. He aprendido que un hombre solo tiene derecho a mirar a otro hacia abajo,
 cuando ha de ayudarle a levantarse. Son tantas cosas las que he podido aprender de ustedes, pero realmente de mucho no habrán de servir, por que cuando me guarden dentro de esa maleta, infelizmente me estaré muriendo.


Gabriel García Márquez, carta escrita durante el año 2000 cuando se retira de la vida pública a causa de un cáncer linfático.


¡Gracias Gabriel por darme una razón más para besar mi vida!




"Lo urgente no tiene tiempo para la importante."


Mafalda