ARME SU BLOG CORPORATIVO

 

Los diez elementos en los que deben concentrarse las organizaciones para llegar a sus comunidades con efectividad son:

1. Establecer Una Temática de Contenidos y Una Línea Editorial
Definir el valor que se le dará a los consumidores; la temática debe ser la adecuada a las cualidades de la organizacion y ofrecer información pertinente para los clientes. Un objetivo y una temática clara harán que los usuarios sepan qué esperar del blog.

2. Seleccionar Un Equipo y Un Proceso de Blogging
Elegir personas que tengan conocimiento y facilidad para escribir sobre los temas que se quiere cubrir. Algunas organizaciones eligen un editor o grupo de editores para que echen un vistazo final a todos los posts del blog. Otras permiten a sus bloggers publicar directamente.

3. Humanizar La Compañía
El blog corporativo es un buen lugar para conocer a los clientes. Debe ser concebido como una conversación entre personas y no entre una marca y una persona.

4. Evitar El Marketing y Las Relaciones Públicas
El blog funcionará como una fuente de análisis y opiniones. La experiencia que pude brindar un blog es mucho más útil que cualquier acción de relaciones públicas.

5. Aceptar Las Críticas
Desarrollar una política de bienvenida a las críticas, considerándolas una oportunidad de obtener un feedback y mejorar.

6. Trazar Una Política de Comentarios
Determinar el tipo de comentarios que deben responderse, borrarse o seguirse.

7. Socializar El Blog
Asegurarse de que el blog está abierto a comentarios y usar herramientas de participación como Facebook, Twitter y Dig.

8. Promocionar El Blog

9. Seguir Las Menciones y El Feedback
Activar Google Alerts para la marca, el blog y otras palabras clave que puedan ser de ayuda.

10. Rastrear Todo
Asegurarse de que las herramientas de análisis puedan seguir los datos del blog. Google Analytics es una herramienta de análisis gratuita que puede servir para este fin.

"Sabemos Lo Que Somos, Pero No Lo Que Podemos Llegar a Ser.”


Shakespeare

ROBERT BRUNNER

 

Robert Brunner es Ex Director de Diseño Industrial de Apple y fundador de su propia empresa de diseño - Ammunition – que cuenta como clientes a algunas de las marcas más conocidas del mundo, tales como Dell, Nike y Hewlett Packard

A coninuacion algunas de las frases mas relevantes de este guru de la innovación y el diseño:
 

• La idea de un diseño es más que la simple creación de un objeto. Es en realidad una manera de mirar lo que uno está haciendo, y construirlo para focalizarse en las personas con las que uno desea comunicarse y conectarse.

• El diseño debe fluir a lo largo del proceso de desarrollo del producto – desde el comienzo, a los planes de marketing, la ingeniería de diseño, la fabricación y la atención al cliente. Todos deben participar plenamente con la idea del producto y sobre qué se trata el diseño. Por ello en empresas como Apple, la idea del producto – que es y de qué se trata – es una conversación constante.

• Uno de los enemigos del buen diseño es el consenso. El consenso casi siempre lleva en última instancia a la mediocridad. No tiene que ser el CEO, pero es necesario contar con personas en posiciones de poder para impulsar una visión de diseño en la empresa.

• Un gran diseño es emocional. Lo que hace tan importante al diseño es que esencialmente se está creando una relación entre la empresa y sus integrantes a través de un producto. Un gran diseño generalmente representa algo que tiene un sentido y un valor para las personas. Eso se puede realizar de varias maneras y hay algunas empresas – las Apple y BMW del mundo – que lo hacen muy bien.

• No importa lo que usted haga, a cierto nivel usted tiene clientes, y los clientes tienen necesidades, y esos clientes son seres con emociones, y se debe diseñar ese servicio para satisfacer las necesidades de esos clientes.

“Estoy seguro de que si voy a tu guardarropa, encuentro suficiente ropa que te duraría el resto de tu vida. Igual  en algún momento de este semana te vas a comprar mas ropa  ¿no? ese es el magnetismo de lo nuevo.

Yo quiero estar en el negocio del deseo y no en el de la necesidad.”

Ed Razek

CEO  Victoria Secret

 

LAS CUATRO FASES PARA LLEGAR AL PLAN DE NEGOCIOS

 

Comenzar una empresa exitosa es algo más complejo de lo que puede parecer. No basta sólo con tener las ganas de emprender. Si has leído nuestros artículos, también sabrás de la importancia fundamental del plan de negocios en esta tarea.

Pero, como todo proceso, es necesario pasar por una serie de fases o etapas de búsqueda y modelamiento de tus ideas, para conseguir llegar al momento en que plasmamos todo en el documento conocido como plan y presentamos nuestro proyecto a los inversionistas. 

Un emprendedor exitoso cuando tenga la necesidad de generar un nuevo proyecto, buscará una oportunidad de mercado e investigará todo lo necesario para crear una idea rentable. Son cuatro los pasos que necesitará para lograrlo con éxito:

1. Descubrimiento de La Oportunidad de Negocio
Para descubrir una oportunidad y poder formular una idea de negocio, el empresario debe observar a su alrededor, usar su red de contactos personales con los clientes y proveedores, y debe estar preparado para competir con cualquier empresario o empresa que represente una amenaza para el desarrollo de su proyecto.

2. La Decisión de Explotar Aquella Oportunidad
El momento en que el empresario decide explotar una idea de negocio, podría marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Por eso, debes estar muy seguro de contar con las fortalezas y habilidades necesarias para explotar, con alta probabilidad de éxito, la idea de negocio que has descubierto.

Las oportunidades están en el entorno y generalmente son descubiertas por los empresarios, pero la decisión de explotar la oportunidad dependerá de la habilidad, intuición y análisis que hagas de la situación.

3. Elaboración de Una Idea de Negocio 
Luego de decidir aprovechar la oportunidad de negocio, se inicia el proceso de creación de empresa con un elemento muy sencillo denominado la “idea de negocio”.

Inicialmente, esta idea de negocio es muy genérica y poco específica, pero debes trabajar para definirla en función al producto o servicio que destinarás al mercado que quieres atender, a los proveedores con quienes pretendes trabajar, a los competidores con los que tendrás que luchar y el nivel de tecnología que piensas adquirir.

4. La Definición del Modelo de Negocio 
Es momento de establecer los grandes marcos de acción sobre los cuales la empresa funcionará. A esto se llama modelo de negocio. Para conseguirlo, necesitarás responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué hace la empresa?

• ¿Qué bienes o servicios produce?

• ¿Cuáles son las prácticas productivas y comerciales de este tipo de empresa?

• ¿En qué medida el nuevo producto o servicio satisfará de mejor manera las necesidades del público objetivo?

• ¿Cómo está organizada la competencia y cómo se le enfrentará?

• ¿Existe algún grupo de empresarios con habilidades especiales que le dé valor a su oferta?

• ¿Cuál será el mecanismo básico de generación de ingresos de la empresa?

• ¿Qué parte de las principales actividades de la empresa se subcontratará?

“Cuando el capital y la tecnologia son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano”.

Tom Peters

LOS COSTOS DE LA CREACION DE UNA EMPRESA

 

Si deseas iniciar una empresa o negocio, sabrás que además de un plan de negocios necesitarás financiamiento. Éste es vital para comenzar a trabajar, por ende, deberás calcularlo desde el principio.

Una vez que surge la idea de negocio en la mente creativa de un emprendedor, es imposible que éste no se enfoque en pensar en los costos y cantidades de dinero que necesitará invertir para convertirla en una empresa pujante.

Si eres un emprendedor aplicado, desde un comienzo te preocuparás por dilucidar todos los costos que necesitarás cubrir para conseguir financiamiento. Preguntas como éstas serán muy comunes: ¿Cuánto dinero tengo que "movilizar" en el proyecto? O, si no tengo suficiente dinero ahorrado, ¿cómo puedo conseguir el resto? Y, si esto sale mal, ¿cuánto puedo llegar a perder como máximo?

En la creación de la empresa podemos distinguir una serie de etapas más o menos definidas, cada una de las cuales implican un determinado costo o inversión, y aquí te las explicamos:

1. Desarrollar El Prototipo
En determinados proyectos, normalmente relacionados con alguna invención o producto "fabricable", suele ser necesario realizar algún prototipo para demostrar la factibilidad de esa idea de producto. Esto también puede resultar útil para atraer inversores externos.

Esta acción puede tener un costo ciertamente elevado con el agravante de que todavía no puede imputarse a la empresa y deberás ser, como emprendedor, quien lo asuma de entrada.

2. Estudio de Mercado
Realizar un estudio de mercado siempre será requisito indispensable para la creación de tu negocio. En este punto, tanto si es el propio equipo emprendedor quien realiza esta actividad como si se contrata a "profesionales". En este caso, el coste puede ser ciertamente alto. Tendrás que financiar viajes, encuestas, tiempo y gastos de investigación y desarrollo, entre otras cosas.

3. Constitución de La Empresa
La gestión de este trámite puede genera un gasto importante de dinero y tiempo, que deberás tener en cuenta en la previsión de tesorería de la primera etapa del negocio y en el calendario de puesta en marcha.

Conviene que dediques tiempo a detallar los pasos y trámites a realizar calculando sus costes asociados, para que esta etapa no termine afectando al resto de tareas que el emprendedor deberá abordar posteriormente.

4. Contrato de Los Suministros Básicos 
Hoy resulta difícil, por ejemplo, concebir un negocio sin la presencia de, al menos, una computadora, misma que requiere del suministro eléctrico, Internet y teléfono.

Poner en marcha un negocio, incluso un negocio "virtual" en Internet implica contratar una serie de servicios e incurrir en unos gastos que deberían preverse con el máximo detalle.

5. Inversión Inicial
Además de todos estos gastos, hay que alquilar o comprar un local, dotar al negocio de maquinaria especial, llenar las oficinas de mobiliario y material de oficina, o comprar productos para el almacén.

6. Campaña de Lanzamiento
Determinados proyectos requerirán una campaña publicitaria inicial para atraer los primeros clientes y dar a conocer el proyecto. Éste puede ser otro costo importante que deberá abordarse cuanto antes. Sin esta inversión, el futuro del proyecto es bastante dudoso. En muchos casos el precio a pagar por el emprendedor es elevado.

7. Solventar Los Primeros Meses
También dentro del periodo de "lanzamiento" puede ser deseable garantizar un periodo mínimo de supervivencia hasta que el negocio tome velocidad y se mantenga por si solo.

En otras palabras, esto significa que alguien deberá ir pagando los gastos hasta que el negocio pueda, más adelante, pagarlos por sí solo con el margen obtenido de las ventas realizadas.

“Si una persona es perseverante, aunque sea dura de entendimiento, se hara inteligente; y aunque sea débil se transformara en fuerte.”

Leonardo da Vinci

 

CHRISTIAN R. FABRE

 

 

Christian R. Fabre es un empresario diferente. Instalado en la India desde hace más de treinta años, adonde llegó en 1971 para trabajar con un exportador franco-belga de cueros semi-terminados. Pero las desgracias comenzaron a sucederse. Primero el gobierno local prohibió la exportación de esos productos y Fabre perdió su empleo. Luego su esposa le pidió el divorcio y se fue de la India llevando consigo a su pequeño hijo de pocos años.

Destruido, abatido y deprimido, se refugió en el hinduismo y el yoga. Un leproso, que parecía contento aun después de haber perdido los dedos de pies y manos, se convirtió en el gurú de su felicidad futura.

Aquel gurú lo instó a volver a trabajar en lo suyo y así fue como Fabre montó una empresa de exportación de indumentaria que poco más tarde – ya en compañía de dos socios – se convirtió en la actual Fashions International. 

Fashions International provee de ropa y artículos de tapicería a marcas europeas y estadounidenses como Kenzo, Lee Cooper, Catimini y Haggar y a minoristas como Jules y Camaïeu Femme. Las prendas de vestir se fabrican en distintos lugares de la India, donde empleados de Fashions International supervisan producción, calidad y plazos de entrega.

Fabre, que se desempeña como director ejecutivo de la empresa, viste la túnica color azafrán de un sacerdote hindú, con cuentas de colores alrededor del cuello y pinta su frente con ceniza y bermellón. 
Durante sus viajes de negocios a Europa se hace llamar Swami Pranavananda Brahmendra Avadhuta y provoca estupor con sus ascéticas ropas en los salones más elegantes de París. "Los potenciales clientes se shockean al verme pero cuando comienzo a hablar, descubren que hablo su lenguaje", señaló Fabre al New York Times.

Al frente de una compañía cuyas ganancias crecen a más de 25% al año, Fabre cobra un sueldo de US$ 200. Convertido totalmente al hinduismo, considera que la ropa sólo sirve para cubrir el cuerpo y el dinero sólo para sobrevivir. Sus empleados, en cambio, ganan porcentajes variables sobre el ingreso de la compañía, pero no se sabe cuánto es eso porque Fabre se niega a revelar las cifras de ingresos y ganancias, aunque se sabe que la compañía exporta más 3,5 millones de prendas por año.

Su vida oscila entre dos mundos. A la vez que ofrece servicios médicos y espirituales a la población de Madrás, atiende los asuntos comerciales por Internet. El sitio, abierto a todo el mundo y con foro de discusión, es un ámbito donde se discute desde la paz interior hasta la cotización del dólar.

La forma en que maneja su negocio es también muy especial. Ni él ni sus dos socios, A. Jayapalan y Shaana Tiruchelvam, tienen contrato escrito con la compañía. Tampoco lo tiene su asistente personal, Pinky Lahiri, ni ninguno de los 80 empleados. Él lo explica así: "Para un sanyasi (renunciante) como yo, los contratos son redundantes"

Fabre, dicho sea de paso, nunca echó ningún empleado. Cada diez días de trabajo, se retira por dos semanas a su ashram ubicado en Kolli Hills, al sudoeste de Chennai, en donde Fabre medita e, Internet mediante, chatea con sus seguidores. 

Interrogado por la prensa sobre la paradoja entre elección de su negocio – la venta de ropa de marca – y su creencia sobre el ascetismo en el vestir,  contesta impávido: “Íntimamente yo creo que la ropa define quién es usted y el estatus social al que pertenece. Y creo que en ese sentido lo que yo hago es muy útil a mucha gente”.

"El Deseo Es El Motor de La Demanda y El Consumo"

  

Ed Razek

CEO Victoria Secret

KIDZANIA: LAS CLAVES DE SU EXITO

 

La franquicia KidZania es un concepto completamente mexicano. 

En poco más de una década ha conseguido un prestigio internacional y ser conocida como la única cadena de “edu-entretenimiento” de su tipo.

¿Cuál es esa diferencia? Su ciudad para niños, donde sus pequeños clientes, que van desde los 2 hasta los14 años, pueden jugar a ser adultos, desempeñando más de 70 profesiones y oficios.

El primer KidZania abrió sus puertas en septiembre de 1999 en Ciudad de México, y fue originalmente llamado La Ciudad de los Niños. El primer año completo de operaciones obtuvo una afluencia de 800 mil visitantes; y desde entonces, ha promediado un número similar cada año, con mínimos de cerca de 750 mil y máximos de aproximadamente 840 mil.

El concepto Kidzania es todo un éxito y se posicionó como una marca de prestigio en varios continentes y seguirá expandiendo su influencia en el corto plazo. ¿Cómo construyó este rápido éxito? Aquí te lo contaremos en seis claves:

1. Concepto Original. Jugar a ser adultos. Ésa es la idea de Kidzania, la mini ciudad infantil. El concepto principal es que el niño participe en este juego de roles, pero indirectamente está aprendiendo ciertos conceptos.
Es un lugar donde están representadas prácticamente todas las profesiones y que, además de una forma de entretenimiento se plantea como una posible solución a los problemas vocacionales que viven los jóvenes de hoy.

2. Respaldo de Marcas Líderes. Cuenta con el respaldo de 31 socios comerciales, entre los cuales se encuentran marcas líderes a nivel internacional, tales como: Sony, HSBC, Baskin Robbins, Swatch, Coca Cola, HP, Procter & Gamble.

3. Apela a La Identidad Territorial. Hace años que Kidzania es una franquicia con presencia internacional. Su expansión supera las diferencias culturales de su origen, pues ha conseguido posicionarse en países muy disímiles tales como México, Portugal y Emiratos Árabes.

Su clave es involucrar en sus ciudades ficticias a la industria y sociedad a la cual llegan. 
Precisamente en su última inauguración en Emiratos Árabes, conservando su tradición, los visitantes podrán encontrar reconocidas marcas locales como Emirates Airlines, ENOC (Gasolineras), NAFFCO (Estación de Bomberos), entre otros.

4. Un Sistema de Exportación Maduro. La franquicia KidZania recibió el Premio Nacional de Exportación en la categoría de Empresas Franquiciantes, el máximo reconocimiento que se entrega a las organizaciones y empresas que operan en México en el área de comercio internacional.
Para conseguir ese prestigio, la franquicia debe atravesar por una evaluación en tres etapas, donde validaron la madurez y efectividad de las prácticas de su proceso de exportación.

5. Servicio con Atractivo Atemporal. Frente a otros centros de entretenimiento, la ventaja de Kidzania está en que al representar una forma de diversión educativa que permite que la estacionalidad del flujo de clientes sea más pareja. Normalmente, todos los lugares de este tipo tienen mayor fuerza durante los fines de semana, pero no de lunes a viernes; con esta franquicia eso no ocurre.

6. Plan de Expansión Claro y Agresivo. Con un crecimiento exponencial y con planes de expansión muy agresivos, Kidzania hoy es ya un estratégico jugador en la industria del entretenimiento infantil. Según esta estrategia, en los próximos dos años, la cadena mexicana exportará su peculiar concepto de ciudades en miniatura hacia China, Chile, India, Malasia, Tailandia y Turquía.


"Todos Los Hombres se Parecen por Sus Palabras; Solo Las Obras Evidencian que No Son Iguales"

Moliere

REINGENIERIA EMPRESARIAL

 

Líderes y directivos, y para el caso todos en general, nos negamos a mirar de frente a aquello que dejó de ser, a desinvertir en lo que ya no da, a dejar morir, o incluso eliminar, aquella estrategia, negocio o producto que se le fue su tiempo.
 

Nos aferramos a lo que ya decidimos y lo justificamos a capa y espada para proteger nuestro ego. Tendemos a repetirnos una y otra vez, y buscamos hacer lo que siempre hemos hecho y que alguna vez funcionó.

Es comprensible que nuestro énfasis esté en la vida y en la reproducción; pero para que esto pueda ocurrir tiene que haber muerte. Es que la muerte reactiva el proceso de creación, libera recursos, reenfoca energías y activa nuevos rumbos.

Cuántos errores no se han cometido en el mundo empresarial por no respetar a los "procesos de muerte", por llamarles de alguna manera, y por no quererlos enfrentar. Una oportunidad de negocio con el tiempo se erosiona, un ángulo competitivo pierde filo y un empresario o ejecutivo estrella caen en zona de confort y acaban estrellados.

A nadie nos gusta hablar de muerte pero es tan vital como la vida misma. Como si se tratara de las cuatro estaciones, la muerte es una etapa más en un ciclo, por lo que conviene mirar a la naturaleza y aprender de su lógica sistémica y organizacional.

La reingeniería es similar a la apoptosis, o "muerte celular programada", es una forma de suicidio celular genéticamente definido que ocurre fisiológicamente durante la renovación y regulación del sistema inmunitario. Los mecanismos que regulan la muerte celular son esenciales para el normal desarrollo y mantenimiento de la homeostasia (equilibrio/balance).

Apoptosis viene del griego: "caída de las hojas de un árbol o de los pétalos de una flor" y en palabras del Dr. Jorge Fernández, director de Radiología del Hospital San José en Monterrey, la apoptosis bien podría ser el equivalente al Santo Grial de la medicina, por la gran cantidad de ramificaciones e implicaciones que arrastra.

Como en la vida, los ciclos empresariales son circulares: jugadores nuevos entran y salen al mercado, los grandes caen, los chicos se hacen grandes, algunos se renuevan, otros mueren.

Hace poco menos de una década el consultor y profesor Arie De Geus encontró que la vida promedio de empresas en Japón es de 12.5 años, mientras que en Alemania había disminuido de 45 a 18 años, en Francia de 13 a 9 años y en Inglaterra de 10 a 4 años.

Las etapas o ciclos de una empresa son:

I. Etapa Revolucionaria/Nacimiento. La nueva empresa es irreverente, rebelde y sumamente original.

II. Etapa Crecimiento. Se difunde y se crece el producto exitoso.
 

III. Etapa Consolidación. El público meta aprecia la marca y en el mejor de los casos la empresa se convierte en líder.

IV. Etapa Autocomplacencia. Los directivos empiezan a cometer errores de obra y sobre todo de omisión. La burocracia y paradójicamente el descontrol generan esquemas inflexibles que alejan a la compañía de las nuevas oportunidades.

V. Etapa Erosión (o en su defecto Actualización). Se activa un proceso a la baja, los directivos pierden lucidez en la toma de decisiones. General Motors, por ejemplo, ni 25 años de pérdida de participación de mercado la hicieron cambiar.

VI. Etapa de Muerte (o de Reinvención).

Renacer necesariamente implica tener que sufrir la muerte de la vieja versión de tí mismo y/o tu compañía.

En un símil de la apoptosis, renacer te obliga a "matar a las células sagradas" y adoptar elementos novedosos y vitales, típicamente que vengan fuera del sistema para que actualicen al paradigma predominante.

Este enfoque también es aplicable en diferentes frentes:

A nivel de portafolio de negocios, los grupos empresariales tuvieron que aprender, a punta de golpes, a despedirse de ciertas unidades de negocio que no encajaban con su orientación estratégica.

A nivel de líneas de producto, algunas tienen que ser eliminadas para dar espacio vital a nuevos emprendimientos.

Y tambien los lideres tienen que ser renovados. Hay lideres para diferentes tiempos: unos que funcionan mejor en la parte de crecimiento, otros que son mejores en la consolidacion. 

Seguir vigente implica volver a empezar, una y otra vez. Si no hay exploracion, aventura y audacia, se incurre en el riesgo de que el negocio quede eventualmente desincronizado del entorno y los lideres confundidos respecto a donde perdieron su camino.

“Cuando el capital y la tecnologia son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano”.

Tom Peters