ESTRATEGIA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Si no te controlas, los prejuicios pueden socavar la toma de decisiones estratégicas. Aquí está la manera de contrarrestar y mejorar el rendimiento corporativo de acuerdo con la consultora McKinsey.


Las finanzas suelen ser el principal tema en la toma de decisiones para un CEO, por ello es importante emplear tus conocimientos acerca de los límites de la racionalidad en la comprensión del comportamiento de los inversores y la explotación de anomalías en los precios de las acciones.


Sin embargo, muy pocas tomas de decisiones importantes se llevan a cabo conscientemente o toman en cuenta las tendencias cognitivas pues suelen desviarse a los cálculos racionales.
Es fácil ver por qué: a diferencia de campos como las finanzas y la comercialización, donde los ejecutivos pueden utilizar la psicología para hacer la mayor parte de los sesgos que residen en otros, en la toma de decisiones estratégicas los líderes necesitan reconocer sus propios prejuicios.


Así que, a pesar de la creciente conciencia de la economía del comportamiento y los esfuerzos de numerosos escritores de gestión, para su aplicación, la mayoría de los ejecutivos tienen dificultades para saber cómo sacar partido a su poder.
Esto no quiere decir que los ejecutivos piensen que sus decisiones estratégicas son perfectas.


En una reciente encuesta de McKinsey Quarterly de 2 mil 207 ejecutivos, sólo el 28% dijo que la calidad de las decisiones estratégicas de sus empresas en general fue buena, el 60% pensaba que las malas decisiones eran tan frecuentes como las buenas y el restante 12% pensaba que eran buenas decisiones.


Así vemos que los CEO’s están seguros de que el éxito empresarial radica en la forma en que enfrentan sus responsabilidades.


El Valor de La Decisión de un Buen Proceso


Piensa en una gran decisión que tu compañía haya realizado recientemente: una gran adquisición, un gasto de capital grande, una posibilidad clave tecnológica o el lanzamiento de nuevos productos.


La decisión seguramente implicó alguna recopilación de datos y análisis. Se basaba en las ideas y el juicio de una serie de ejecutivos (un número a veces tan pequeñas como uno). Y seguramente se llegó, luego de un proceso-a veces muy formal, a veces totalmente informal- a una decisión.


La investigación de la consultora en un caso como este indica que, contrariamente a lo que se podría suponer, un buen análisis en manos de los gerentes que tienen un buen no significa un rendimiento acertado.


Preguntaron a los gerentes que informaran sobre el grado en que se hubieran aplicado las 17 prácticas en la toma de esa decisión. Ocho de estas prácticas tiene que ver con la cantidad y el detalle del análisis: ¿Fue usted, por ejemplo, a construir un modelo financiero detallado o a ejecutar los análisis de sensibilidad?


Por ello es básico crear un análisis detallado de lo que rodea una decisión, todos los datos, cifras y comentarios son válidos para lograr un resultado exitoso.


“Acaso no destruimos a nuestros enemigos cuando los hacemos amigos nuestros.?


Abraham Lincoln

JAVIER AGUIRRE: UN LIDER DE SELECCIÓN

Durante un Mundial de Futbol, un entrenador es para los jugadores y el país lo que un general es durante una guerra.

Y es que los directores técnicos (DT's) se transformarán en una de las principales figuras del país al que dirigen durante los 31 días que durará el Mundial de Sudáfrica, puesto que son los encargados de motivar y plantear las estrategias que buscan llevar el nombre de una nación a lo más alto del deporte.

Éste es el caso de Javier Aguirre, director técnico de la Selección Mexicana, que tiene en sus hombros el peso de 100 millones de personas que confían en la labor que realizará, junto a sus 23 jugadores, durante la justa deportiva.

Campeón en el torneo mexicano con el Pachuca, subcampeón de la Copa América 2001 con la Selección, con la que también alcanzó los octavos de final en el Mundial de Corea-Japón 2002, ganador del Premio Nacional de Deportes (México) en 2005, Mejor Director Técnico del Año en España con el Atlético Osasuna en 2006 y Campeón de la Copa de Oro de la Concacaf ya en su segundo ciclo con la Selección Nacional el año pasado, son algunos resultados que lo avalan como un líder natural y un estratega capaz de todo.

Su último gran logro fue concretar la clasificación de México al Mundial, cuando la misión, tras el cese del entrenador sueco Sven Goran Erickson, parecía difícil de alcanzar.

Un Líder Innato
¿Cómo es que, el mismo equipo que estaba quedando fuera del Mundial, logró clasificar, con una mejora notable en su nivel de juego? La respuesta es simple: Javier Aguirre.

El trabajo del ex técnico del Osasuna y del Atlético Madrid al frente de la Selección Mexicana estuvo enfocado en mejorar la parte mental, el estilo de juego, la posesión del balón, además de incrementar la decisión de atacar y presionar a los rivales desde el primer minuto de juego.

"Tenemos un estilo de gran posesión de balón, de ser ofensivos, agresivos con la pelota, presionar en campo rival y, por tanto, el estilo ya está bien aprendido", dijo a la prensa el centrocampista y hoy capitán de la Selección Mexicana, Gerardo Torrado, una vez que culminó el proceso eliminatorio.

A juicio de los expertos, Aguirre supo resolver el enredo que heredó de su antecesor para darle a su país uno de sus boletos mundialistas más preciados, por el azaroso camino que debió enfrentar logrando su pase tras una sufrida victoria ante Estados Unidos.

Y es que a tanto llega la confianza que muchos tienen en su liderazgo que, en algún momento, se dijo que el mismo Presidente de la República fue quien intervino para que volviera a manejar al cuadro mexicano tras la partida de Erickson, aunque los dichos fueron negados por el estratega.

Lo que no se cuestiona es su estrecha relación con Felipe Calderón. "He hablado con él, no una, sino varias veces. Me ha dispensado el honor de su relación, de su amistad, conversaciones en torno de la juventud de México, a cómo veo el panorama en el deporte mexicano, incluso, en temas personales", dijo durante la primera conferencia de prensa que realizó en su regreso a México.

"Él (Aguirre) es el entrenador, nuestro líder (...) estamos con él y lo vamos a apoyar", palabras expresadas por Torrado y que reflejan, sin duda, el sentir de todo el grupo por un líder innato, que fue capaz de rescatarlos de la tormenta y llevarlos al Mundial.

Los máximos logros de este hombre de retos podrían aún estar en camino, y quizás comiencen a asomarse cuando el árbitro dé inicio partidos que la Selección Nacional jugará en tierra sudafricanas.

“Mas que en la edad, yo creo en la calidad.”

Javier Aguirre

“STOP AND GO” UNA PRACTICA MUY UTIL EN MOMENTOS DE CAMBIO

Cuando las cosas cambian es necesario replantearse las estrategias, pero cuando las cosas cambian muy rápido, entonces hay que pararse, pensar, replantearse prácticamente todo y después salir a poner en marcha de forma inmediata lo que se haya decidido.


¿Es suficiente dedicar  algo más de ocho horas a considerar opciones y propuestas?. No parece mucho tiempo pero si las propuestas vienen de la mano de expertos, compartiendo esas horas con colegas, y con la sana intención de sacar conclusiones, la cosa cambia.


Sin embargo los expertos te dicen que lo que va a ocurrir con tu entorno de negocio es que está a punto de desaparecer tal y como lo conoces; que las reglas del juego han cambiado; que lo que hasta ahora hacías ya no va a ser valido.


Entonces empiezas a considerar alternativas nuevas y a tomar en serio aquello que te dijeron hace tres o cuatro años, a poner las neuronas a toda máquina para salir lo más centrado y rápido posible a ocupar el hueco que te corresponde en el nuevo panorama antes que otro lo ocupe.


El momento es comparable a una alerta de tsunami, tras ésta no hay duda sobre lo que ocurrirá a continuación, las opciones son quedarse en la playa a ver si la predicción es errónea, o ponerse a salvo con la mayor rapidez posible. El sector asegurador tiene que actuar rápido en relación con el tsunami que la sociedad 2.0, mezclada con la crisis financiera, está provocando.


Nuestros futuros clientes no han utilizado nunca el correo no saben que es el franqueo, la música para ellos es digital, las cosas ocurren en directo en sus pantallas de dispositivos móviles y la Unión Soviética nunca existió; en estas condiciones ¿Creemos que estamos adaptados a la sociedad que viene?, ¿Sabremos llegar a ellos de forma experiencial con nuestras propuestas?.


Algunas de las conclusiones de los expertos en  esta materia coinciden en que estamos muy lejos de alcanzar el nivel adecuado de interacción con nuestros futuros clientes, éstos buscan experiencias agradables con las marcas, necesitan sencillos procesos y disponibilidad total e inmediata. Sinceramente, hemos de correr mucho si queremos que la ola no nos deje fuera de juego en la orilla.


Los sectores tradicionalmente activos a la hora de adaptarse a los entornos socio-económicos está  a años luz de nosotros, los aseguradores, sin embargo han dejado un rastro claro a seguir, han aportado señales y hojas de ruta perfectamente claras. 


¿Entonces?, solo es necesaria la actitud, actitud de los responsables de iniciar el cambio, no son otros si no los responsables de marketing y los de comunicación, ahí está la semilla para que germine el cambio.


La mala noticia es que hay que hacerlo más rápido que lo hicieron otros sectores y con mayor precisión, con menos posibilidad de cometer errores. Sin embargo la buena noticia es que sabemos lo que no hay que hacer, conocemos los errores de otros sectores y podemos aprender de ellos. Solo hay que asumir riesgo y empezar cuanto antes, en lo del riesgo somos expertos, solo nos falta la velocidad.


“Prefiero morir de pie, que morir arrodillado.”


Ernesto “Che” Guevara

TECNOLOGIA & VENTAS

La empresa de ropa Polo Ralph Lauren Corp. ha dado un paso más en su avance tecnológico, al permitir que los transeúntes compren la ropa que vean en las vitrinas de una de sus tiendas en Nueva York con sólo tocar el cristal.

Proyectado en el escaparate de la tienda Ralph Lauren de Madison Avenue hay una imagen de 67 pulgadas (1,7 metro) con artículos de la marca, como camisas de polo y ropa de tenis. Los clientes pueden comprar incluso cuando la tienda está cerrada mediante un "click" en el cristal de la vitrina.

La película futurista de Steven Spielberg "Minority Report" fue la que inspiró este tecnológico escaparate.

"Quería hallar una forma de adaptar esa increíble tecnología a la realidad," dijo el vicepresidente senior de la compañía, David Lauren, en un comunicado.

La empresa está utilizando el atractivo de la pantalla para promocionar su línea de ropa de tenis, que coincide con su patrocinio del Abierto de Estados Unidos.

Los clientes atraídos por la ropa deportiva pueden comprarla utilizando una tarjeta de crédito y el cajero colocado en el exterior de la vitrina.

“El conocimiento habla, pero la sabiduría escucha.”

Jimi Hendrix

ESTRATEGIA EQUIVOCADA

¿Por qué las organizaciones amarran a sus clientes con contratos, los desangran con comisiones y los confunden con la letra pequeña? Porque los clientes confundidos, que suelen tomar malas decisiones de compra, pueden ser muy rentables. La mayoría de las organizaciones que lucran con la confusión de sus clientes inconscientemente se han encontrado en una pendiente resbalosa. A través del tiempo, sus estrategias centradas en el cliente para entregar valor evolucionaron en estrategias centradas en la empresa para extraerlo. Es obvio que cuando llega un actor más amable, los clientes se van con él.

Las estrategias diseñadas para extraer valor son comunes en los sectores de telefonía celular, la banca minorista y los proveedores de internet. Las complejas ofertas de productos y precios, que en un comienzo fueron diseñadas para servir a varios segmentos de clientes, terminaron sacando ventaja de la dificultad de los consumidores en predecir sus necesidades (por ejemplo, cuántos minutos de telefonía celular usarán cada mes) y dificultando la elección de un producto adecuado. Asimismo, las penalizaciones y comisiones, instituidas para desincentivar conductas indeseables de los clientes, como cheques rebotados, han resultado ser muy rentables, por lo que las empresas no tienen incentivos para ayudar a sus clientes a evitarlas.

Estas tácticas generan mala publicidad y promueven la migración de clientes, creando oportunidades para los competidores. Virgin Mobile USA, por ejemplo, ha quitado millones de clientes a los actores establecidos de la telefonía celular al ofrecer un plan transparente sin cobros ocultos, sin restricciones dentro del día, sin contratos. ING Direct, actualmente el cuarto banco de ahorro en EE.UU., ofrece cuentas sin comisiones, sin tasas diferenciadas de interés y sin saldos mínimos.

En sectores donde estrujar valor de los clientes es un lugar común, las empresas que desmantelen estas prácticas y diseñen una oferta transparente y creadora de valor pueden prevenir las represalias de los clientes e impulsar un rápido crecimiento.

“Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano.”

Tom Peters 

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

Cuando una persona tiene una idea de negocio porque presiente que hay un gran potencial en ella muchas veces comete el error de querer copiar todo a la competencia, estar cerca de ella para agarrar sus clientes y ofrecer un precio más bajo para entrar y ganárselos a todos.

Este camino probablemente lleva a que el competidor, a su vez, baje los precios y esto se convierte en un ciclo, en una guerra de precios que termina llevándolos a los dos a cobrar lo mínimo por sus productos y a no obtener las ganancias esperadas.

Columbia Business School Ideas at Work publica un artículo sobre los estudios que actualmente realiza el profesor de economía y negocios de esa universidad, Michael Riordan, utilizando una teoría de juego para conocer cómo reaccionan los dueños de los negocios cuando nuevas firmas entran a competir al mercado.

Riordan lo resume de la siguiente manera: “El asunto clave es diseñar productos para evitar la competencia directa, para que no haya un número sustancial de consumidores en el mercado que sean más o menos indiferentes entre su producto y el de la línea de su competidor. Porque si los hay, será tentador el intentar atraerlos a través de precios más bajos”.

Entrar al Mercado sin Causar una Guerra de Precios

Riordan afirma que si se sabe entrar al mercado con un producto bien diferenciado que no sea intercambiable por el de la competencia y, por lo tanto, no tan sensible a los cambios de precio, es muy probable que los precios, en vez de bajar, aumenten debido a que cada uno estará sacando el mayor provecho de su segmento.

Esto puede quedar más claro con el ejemplo que mencionan en el artículo de Columbia Ideas at Work, según el cual un aspirante a empresario ve un negocio de café muy lleno cerca a una universidad en donde muchas personas caminan, y decide abrir un negocio de café a todo el frente, cruzando la calle.

La reacción del antiguo negocio es disminuir los precios para pelear por sus clientes, lo que lleva al nuevo empresario a disminuirlos también, obteniendo unos márgenes de ganancia muy inferiores a lo esperado.

Pero la propuesta que se analiza en el artículo es que si el nuevo empresario decide entrar diferenciándose, puede abrir una tienda especializada de té buscando atraer ese segmento de los clientes de la tienda de café que prefieren el nuevo producto y que no lo cambiarían por diferencias en el precio, lo que dejaría de incentivar al dueño del antiguo negocio a bajar sus precios, y, al contrario, podría llevarlo a subirlos para maximizar las ganancias obtenidas de los consumidores de café.

De acuerdo con Riordan, “El precio maximizador de las ganancias del establecimiento de café dependerá del precio que cobre el establecimiento de té, y viceversa” y esto hará que se vayan acordando unos precios estables.

Estrategias de Diferenciación de Producto

De acuerdo con estos estudios, antes de entrar a un mercado hay tres preguntas que deben considerarse para poder crear una estrategia de diferenciación de producto que maximice las ganancias:

1. ¿Existe algún segmento de clientes que no esté bien atendido por las firmas actuales? Hay consumidores de todo tipo; algunos están dispuestos a pagar más por ciertos productos sin decidirse por otros movidos por precios menores. Si se puede crear un producto con un valor agregado para estos clientes que están dispuestos a pagar más por él, se puede capturar parte de ese valor a través de ganancias más altas.

2. ¿Qué tanta diferenciación debe haber dentro de la propia línea de productos? Una segmentación avanzada crea valor para los clientes porque ellos sienten que se les ofrece algo a su medida, pero hay que tener cuidado con la manera en la que esta segmentación afecta a los otros productos y con el nivel de variedad para que sí sea rentable.

3. ¿Cómo van a responder las firmas existentes a la entrada del nuevo negocio al mercado? Si muchos clientes ven el nuevo producto como un posible reemplazo del anterior, el dueño de este último bajará los precios. Pero, para evitar esto, se puede segmentar el producto, de manera que los clientes prefieran uno u otro, indiferentemente del precio.

Lo fundamental es ofrecer un producto único que satisfaga necesidades específicas de los consumidores y que tenga un valor agregado por el que ellos estén dispuestos a pagar, ya que esto es lo que asegura el éxito y la permanencia del producto sin depender de las demás ofertas.

En palabras de Riordan “Lo que hace la entrada, idealmente, es reorganizar los consumidores en el mercado, de manera que en la nueva segmentación de consumidores entre firmas, éstos sean menos sensibles al precio”.

“El mundo esta en las manos de aquellos que tienen el coraje de soñar y correr el riesgo de vivir sus sueños.”

Paulo Coelho

LA FILOSOFIA DE UN GANADOR

Ambición: "No se si nací para entrenar al Madrid, pero seguramente nací para entrenar. Me gustan los retos importantes. Pero bonito no es entrenar al Madrid, sino ganar en el Madrid":


Personalidad: "Agradezco a la Junta Directiva que me haya elegido y prometo que no cambiaré. Soy José Mourinho con todas sus cualidades y todos sus defectos".


Equipo: "Cristiano Ronaldo es un jugador muy importante para el Real Madrid, pero los jugadores son parte del equipo, no individuales. El club es lo importante y no los jugadores"

Carácter: "No soy antibarcelonista. Soy entrenador del Madrid y no me preocupo del Barcelona. Si soy odiado en Barcelona no es problema mío".

Sensatez: "No será un verano con tanto de escribir de los nuevos fichajes del Madrid, me parece que será más tranquilo"


Fortaleza: "Una cosa es organización de juego y otra juego defensivo. Cuando un equipo es organizado defiende muy bien, jugar con jugadores de ataque y defender bien".


Mentalidad ganadora: "Para ganar los partidos importantes hace falta mentalidad y fuerza psicológica, una cualidad sin la que es imposible ganar títulos.


Trabajo: "No soy un provocador, soy un trabajador y quiero respeto. Si tenemos respeto perfecto, si no lo tenemos defenderé a mi grupo sin ningún problema. Pero provocador no"


Unión: "Hablo con jugadores que tuve en Oporto y Chelsea y hablo de mis jugadores como si todavía fueran mis jugadores. Esta relación es la que quiero establecer ahora con los jugadores del Real Madrid. Hay jugadores que dicen "si tu te vas, yo dejo de jugar".

Confianza: "El miedo no será nuestro, será de quien tenga que jugar con el Real Madrid. La presión para mi es un factor de motivación que no va a complicar mi trabajo".


HISTORIA


Mourinho fue el elegido en enero del 2002 por el FC Porto (FCP)


Durante la pre-temporada, Mourinho publicó en el website del club los informes detallados de los entrenamientos del equipo. Los informes estaban llenos de vocabulario formal. Por ejemplo, él se refirió a una práctica de jog de 20km como un ejercicio aeróbico extendido. Mientras algunos se burlaban con desdén de esta acción, otros le alabaron por la innovación y por llevar un tratamiento más científico a las viejas formas de entrenamiento que se practicaban en Portugal. Uno de los aspectos más importantes para Mourinho en el FC Porto era la presión que debía ejercer su equipo. Cuando iniciaba una línea ofensiva, él le llamaba "pressão alta" ("presión alta". Las habilidades físicas y combativas de los defensores y los mediocampistas como Derlei, Maniche y Deco le permitieron al FC Porto aplicar presión a las líneas ofensivas y forzar a los antagonistas a conceder la pelota o a probar los pases por mucho más tiempo.

En el 2003, Mourinho ganó su primera Super Liga con un record de 27 triunfos, 5 empates y 2 derrotas, con once puntos de diferencia por sobre el Benfica. El equipo logró un total de 86 puntos de 102 posibles, eso era un record para la liga portuguesa desde que la regla de tres puntos por triunfo había sido introducida. Mourinho rompió el record de 85 puntos logrado por el propio FC Porto en la temporada 1996/97. Mourinho también ganó la Copa Portuguesa (contra su antiguo club el Leiria) y la Copa de la UEFA en la final celebrada en mayo del 2003 en Sevilla contra el Celtic de Glasgow.

La siguiente temporada fue la más exitosa del FC Porto, pues logró su título número 20 de la Super Liga portuguesa. El club logró un registro casi perfecto jugando de local, con ocho puntos de ventaja sobre su más cercano perseguidor y con sólo una derrota ante el Gil Vicente FC. El FC Porto aseguró el título desde cinco fechas antes de que la temporada concluyera, mientras se mantenían compitiendo al mismo tiempo en la Liga de Campeones. El FC Porto perdió la Copa de la liga portuguesa ante el Benfica en mayo del 2004, pero dos semanas después Mourinho ganó el trofeo más importante a nivel de clubes en Europa, la Liga de Campeones, con una victoria de 3-0 sobre el Mónaco de Francia en la Arena AufSchalke en Gelsenkirchen, Alemania. El club había eliminado antes al Manchester United, y al Olympique de Lyon, y al Deportivo de La Coruña. El club sólo perdío un juego contra el Real Madrid en la ronda de grupos.


Mourinho llegó al Chelsea en junio del 2004, convirtiéndose en el director técnico mejor pagado en el mundo con un salario de £4.2 millones al año. Un año después renovó su contrató para ganar £5.2 millones anuales.


En la primera conferencia como técnico del Chelsea, es decir, su presentación ante la prensa inglesa Mourinho ganó notoriedad por sus palabras: “Por favor, no me llamen arrogante, pero soy campeón europeo y pienso que soy un tipo especial.”


Mourinho rápidamente obtuvo su primer trofeo al ganar la Copa de la Liga Inglesa, la Carling Cup, al batir al Liverpool por marcador de 3-2 en el estadio de Cardiff.


El club se vistió de gala pues lograban obtener su primer título de la liga inglesa en 50 años, precisamente el año en que se conmemoraba el primer centenario del nacimiento del Chelsea. Además, el equipo lo hizo rompiendo varios records.


Para el siguiente año, la temporada 2005/06, el Chelsea encabezó la tabla de la Liga Premier la mayor parte del tiempo, pero logró coronarse sólo hasta el partido contra uno de sus mayores rivales: el Manchester United. El equipo de Mourinho venció a los Diablos Rojos por marcador de 3-0, de este modo Mourinho obtenía el bicampeonato de la Liga Premier y el cuarto título de liga consecutivo. Después de la ceremonia de premiación, Mourinho lanzó su medalla y su blazer hacía el público. Él recibió una segunda medalla minutos después, pero él la volvió a lanzar al público. Posteriormente él dijo que lanzó la medalla porque era idéntica a la que había recibido el año anterior, y que él no necesitaba otra, y por esa razón quiso compartirla con los seguidores del Chelsea. Las medallas y el blazer pronto estuvieron en subasta en eBay.


Mourinho ganó nuevamente la Copa de la Liga (Carling Cup) venciendo al Arsenal en la final disputada en el Millenium Stadium.


El Chelsea levantó la Copa al vencer al Manchester United por marcador de 1-0.


En la siguiente temporada, el Chelsea batió un nuevo record en Inglaterra, el de mayor número de partidos sin perder en casa. El club logró imponer la marca de 64 juegos consecutivos sin derrota, destronando el record del Liverpool impuesto entre 1978 y 1981.


Mourinho se fue del Chelsea como el más exitoso manager en la historia de ese club, ganando seis trofeos en tres años, y manteniendo al equipo invicto en los juegos jugados en casa, el estadio Stamford Bridge. De hecho, el único partido que el Chelsea de Mourinho perdió jugando de local fue en el partido de Liga de Campeones contra el F.C Barcelona y lo hizo con 10 jugadores, de ahí su famosa frase a un periodista, "no me pidas que gane al Barcelona con 10 jugadores".


El Inter se proclama con Mourinho en el banquillo campeón de la SuperCoppa Italia 2008 contra la Roma y campeón de la Serie (A) 2008/09.


El pasado 22 de mayo del 2010 el “estratega portugués” le ha dado a la institución italiana (Inter de Milan) el título europeo que buscaba desde hace 45 años al vencer al poderoso equipo alemán Bayer Munich por marcador de 2 goles vs. 0 de los teutones, solo basto un 34 % de tiempo de posesión de balón para que el equipo italiano aniquilara al equipo alemán de manera contundente y precisa y asi de esta manera conseguir el triplete de la temporada.


GALARDONES INDIVIDUALES


* Premio limón, IQS (2002).
* UEFA Entrenador del Año (2): 2002/03 y 2003/04. * World Soccer Magazine Entrenador del año (2): 2003/04 y 2004/05.
* BBC Sports Personality of Year Coach Award: 2004/05. * FA Premier League Entrenador del año (2): 2004/05 y 2005/06 .
* IFFHS Entrenador del año (2): 2004 y 2005.
* Entrenador del mes, FA Premier League (3): noviembre de 2004, enero de 2005 y marzo de 2007.

DATO IMPORTANTE


El técnico portugués ha dirigido 389 partidos y sólo ha perdido 10, el 2,5%, por dos goles o más.


Un Resumen de la “Filosofia de Jose Mourinho” en el Inter de Milan


"¿Presión? ¿Qué presión? Presión es la que tiene la gente pobre del mundo intentando llevar comida a sus familias. Trabajando desde el amanecer hasta el ocaso sólo para alimentar a sus chicos. En el fútbol no hay presión."


Jose Mourinho