CONFLICTO SALUDABLE

No todos los conflictos son destructivos; de hecho, los que se suscitan en torno de las ideas son productivos. Por eso, los líderes hábiles alientan el debate, el desacuerdo y la discusión. Saben que las batallas por las ideas incentivan la creatividad, la innovación y el cambio favorable.

El siguiente es un escenario factible en las empresas: dos gerentes compiten por ganar poder, posición, beneficios. El conflicto se difunde a sus respectivos departamentos, sus equipos se enteran de la competencia y se alinean tras su líder. Pronto la comunicación entre ambos departamentos queda interrumpida.

"Semejante escenario es un ejemplo de conflicto destructivo", explica Michael Feiner, profesor de la Escuela de Negocios Columbia. Cualquiera sea la forma que adopte, el conflicto destructivo consume energía y atención que deberían dirigirse a los asuntos más importantes para la organización. Y le da una mala connotación a la palabra "conflicto".

Según Feiner, no todos los conflictos son destructivos; de hecho, los que se suscitan en torno a las ideas son buenos. Y añade que los líderes hábiles alientan el debate, el desacuerdo y la discusión. "Las batallas por las ideas conducen a la creatividad, la innovación y el cambio favorable, al extraer las mejores ideas de la mente de cada participante", asegura Feiner. Para fomentar la actitud adecuada en el manejo del conflicto, aconseja a los líderes que lo equiparen al colesterol. "Cuando se compara el impacto negativo del colesterol malo en la salud con los beneficios del colesterol bueno, uno se siente más motivado a cambiar sus hábitos. Adopta la disciplina y las prácticas necesarias para reducir el malo y aumentar el bueno", dice Feiner.

De la misma manera, los líderes capaces de reconocer las desventajas de los conflictos insalubres y los beneficios de los saludables pueden manejar los niveles de ambas variantes e impedir que "la empresa sufra un ataque cardíaco".

Cuando el conflicto insalubre emerge, muchos ejecutivos suponen que tienen sólo dos opciones: evitarlo o enfrentar a alguna de las partes. Cada alternativa tiene su mérito en determinadas circunstancias, por ejemplo, ignorar el conflicto interpersonal entre dos miembros del equipo sería lo mejor si el líder considera que el problema se disipará por sí solo sin dejar daños perdurables. De otro modo, la confrontación es ineludible.

Más allá de la evitación o la confrontación

Hay maneras más eficientes en que ejecutivos y gerentes resuelvan el conflicto negativo que no involucra ni la evitación ni la confrontación. Son las siguientes:

Delegación: pedirle a un subordinado con un buen historial en resolución de conflictos que se ocupe del problema en su nombre. Así, enviará el mensaje de que no toda disputa merece escalar a las máximas posiciones de la escalera corporativa.

Colaboración: aliente a las partes a discutir abiertamente su desacuerdo y encontrar una solución conjunta. Sea claro al mencionar el daño que causa el conflicto. Esta opción demanda más tiempo que las otras, pero produce los resultados más duraderos.

Ajuste: incite a una de las partes a "ceder en pos de mantener la paz". Esta alternativa es la más útil cuando mantener la relación entre las personas en conflicto es esencial y la disputa no pone en gran riesgo a la empresa.

En definitiva, "cuantas más opciones conozca el líder, mayor será su flexibilidad a la hora de resolver conflictos insalubres".

"Hay quien cruza el bosque y sólo ve leña para el fuego."

Lev Nikolaievich

CINCO TIPOS DE EMPLEADOS

Los subordinados están influenciados por una serie de cambios tecnológicos y culturales que condicionan su comportamiento. Por ello es importante reconocerlos.

Incontables estudios se enfocan en el mundo de los líderes: los carismáticos, los autoritarios, los informales, etc. Sin embargo, existe una escasez de literatura sobre los empleados como "seguidores", y los pocos libros disponibles explican el comportamiento de los subordinados dentro del contexto de los líderes.

Pese a ello, existe una clara distinción entre los tipos de seguidores que siguen a sus líderes. No obstante, muchas empresas ni siquiera logran identificarlos.

Ante esta situación, la directora del Centro de Liderazgo Público de Harvard, Barbara Kellerman, ofrece una tipología que los gerentes pueden usar para determinar y apreciar las diferencias entre sus seguidores.

Según el grado de compromiso, se pueden diferenciar en:

Aislados
Son completamente indiferentes y soportan pasivamente todo lo que ocurre. Se trata de aquellos empleados aburridos de su trabajo, por lo que pasaron de ser un trabajador responsable y comprometido con su empresa, a alguien que se conforma con realizar sus tareas, sin importarle demasiado lo bien o mal que las desempeñe.

Espectadores
Es el más común dentro de cada empresa. Se trata de aquellos profesionales dedicados estrictamente al cumplimento de su labor. Su característica fundamental, y la que ocasiona más problemas a una compañía, es el bajo nivel de flexibilidad.

Participantes
Están lo suficientemente comprometidos como para invertir parte de su tiempo y dinero en ejercer cierto impacto.

Activistas
Se "muestran" muy comprometidos, y están ansiosos de demostrar su apoyo u oposición. Se preocupan de realizar su trabajo delante de sus directivos para que ellos "reconozcan sus esfuerzos por la empresa".

Testarudos
Están tan comprometidos que están dispuestos a hundirse con el barco. Están en su puesto de trabajo 15 minutos antes de su hora y se marchan 15 minutos más tarde. Nunca se quejan, no piden aumentos, no se meten en rencillas internas y no critican.

"Quien mira hacia afuera, sueña. Quien mira hacia adentro, despierta"

Carl Jung

DOCE VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Sin duda, el trabajo en equipo ofrece múltiples oportunidades para las organizaciones. Aprovechando al máximo la ley "dos cabezas piensan más que una", cualquier empresa puede mejorar unsin número de áreas y aspectos, desde la creatividad, la ejecución de tareas y las relaciones interpersonales, hasta el crecimiento personal y por supuesto la productividad.

El problema es que no todos los grupos son iguales. Muchas veces son virtuales, multidisciplinarios, otras veces son equipos de profesionales de diferentes países.

Pero, el acceso a nuevas tecnologías facilitan mucho el trabajo, permitiendo ahorrar costos, simplificando el trabajo y la comunicación, por lo que no hay escusa para no utilizar esta metodología.

Las principales ventajas del trabajo en equipo al interior de una empresa son:

1. Conduce a mejores ideas y decisiones, fomentando la creatividad y el desarrollo de ideas compartidas.

2. Produce resultados de mayor calidad para la empresa.

3. Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros, por lo que se puede descubrir habilidades y talentos escondidos dentro del equipo.

4. Alta probabilidad de implementación de nuevas ideas, fortaleciendo la innovación como uno de los valores claves.

5. Se ensancha el círculo de la comunicación, fortaleciendo las relaciones.

6. La información compartida significa mayor aprendizaje para todos los miembros.

7. Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los otros, promoviendo la tolerancia entre los individuos.

8. Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales, por lo que incluso se puede destacar un potencial líder.

9. Habilidad de compensar las debilidades individuales con el conocimiento y habilidades de los otros.

10. Provee un sentido de seguridad y comunidad dentro del equipo y la empresa.

11. Desarrolla relaciones interpersonales imposibles de crear mediante el trabajo individual.

"La crisis se produce cuando lo viejo no acaba de morir y cuando lo nuevo no acaba de nacer."

Bertolt Brecht

ESTRATEGIA DE PRECIO PARA LA CRISIS

Desde que comenzó la crisis económica las empresas se han esmerado en buscar diversas estrategias de precios para mantener sus niveles de ingresos.

Respecto de lo anterior, la consultora Prexus afirma que la única diferencia entre un mercado en recesión y otro que no lo está, es que en el primero la proporción de clientes altamente sensibles al precio es mucho mayor. Esto significa que la clave para ganar dinero en un mercado deprimido radica en la capacidad de atender rentablemente los segmentos que menos están dispuestos a pagar.

En resumen, la firma explica que para atender segmentos altamente sensibles al precio, las empresas deben realizar estrategias basadas en dos puntos:

1. Para que la empresa pueda ofrecer un producto o servicio con un precio suficientemente bajo debe estar en capacidad de producirlo rentablemente.

Pero, ¿cómo se logra satisfacer las necesidades de los clientes vendiendo a precios bajos de forma rentable? La mejor forma es eliminando los atributos que no son relevantes ni valorados por los clientes más sensibles al precio. La idea es identificar los atributos que no son percibidos como un valor agregado por estos clientes y quitarlos de la oferta para que no se conviertan en un “costo agregado” para la empresa.

2. Se debe evitar vender barato a los clientes menos sensibles, pues simplemente la relación precio valor no es atractiva para ellos.

Estar en capacidad de atender los segmentos más sensibles al precio de forma rentable es clave cuando la mayoría del mercado se comporta de esa forma. Es entonces de suma importancia recordar que, para poder poner el precio justo, es necesario identificar los atributos que son realmente valorados por los clientes, para no incurrir en el error de cobrarles por algo que no están esperando.

"No conozco la clave del éxito, pero sé que la clave del fracaso es tratar de complacer a todo el mundo".

Seneca

LUCIDEZ

Lucidez, claridad de pensamiento. La capacidad de entender y articular lo complejo de una manera sencilla, profunda y práctica. La sensación de que se encontró la respuesta, de que se hizo la pregunta adecuada; lo que despejó, limpió, energizó, enfocó. No puede haber algo más preciado que la lucidez. Ejecutivos lúcidos. Líderes lúcidos. Presidentes lúcidos. Colegas lúcidos. Cónyuges lúcidos. Si la lucidez está con nosotros el camino tiene que ser mejor, el destino más grande. Todo empieza en el diagnóstico. En juntas de trabajo, un preguntón preciso y breve es más deseable que el que se la pasa ofreciendo soluciones para problemas que aún no están definidos ni jerarquizados. El qué le gana al cómo; ir en la dirección correcta es más importante que ir rápido hacia ningún lado. La premisa fundamental es la que rige la discusión, el procedimiento, el objetivo. Si le fallas aquí, le fallaste a todo. De que otra manera se puede explicar lo que le pasó a Roger Smith, Presidente de General Motors en los ochenta: ante la caída de participación de mercado y la eficiencia de los japoneses, decidió implementar un ambicioso programa para reemplazar una buena parte de la fuerza laboral con robótica. Esto costó unos 45 mil millones de dólares, con lo que pudo haber comprado tanto Toyota y Nissan, pero el problema no quedó resuelto. Este ejemplo ilustra la falacia de la acción-entusiasta-sin-diagnóstico: la ecuación en la mente de los ejecutivos de General Motors, de igualar robots a recuperación de participación de mercado, falló y además a un precio alto. De que otra manera se pueden explicar gobiernos populistas que se plantean bajo la ilusión de “beneficiar al pueblo” y cuya premisa es que a través de mecanismos de dar, repartir y subsidiar, cumplen con su función política. Lo paradójico es que esta idea de rescatar a víctimas a través de dádivas, refuerza su posición existencial de víctimas y acaba por minar sus esfuerzos por romper el círculo vicioso, además de que en un sentido económico se destruye valor. Dos comentarios más sobre la lucidez en los negocios,: Patricia Russo, Presidente de Lucent Technologies: “la gente que la tiene es rara encontrarla, pero si logras reunir un equipo de personas con claridad de pensamiento, las posibilidades son interminables”. Andrea Jung, Presidente de Avon, dice que la claridad de pensamiento es la característica más importante que busca en sus altos ejecutivos: “he visto poca correlación entre la educación formal y aquellos que poseen claridad de pensamiento….algunos lo tienen, otros no”. Si quieres leer más sobre el tema te recomiendo a Justin Menkes que liga esta inteligencia a lo que él le llama Pensamiento Crítico. y desglosa las capacidades en tres grandes bloques de lo que los líderes inteligentes hacen: 1.- Tareas y logros: define apropiadamente un problema y diferencia los objetivos relevantes; 2.- Gente: reconoce las agendas ulteriores individuales de los individuos involucrados, anticipa posibles reacciones de las personas; 3.- Ellos mismos, buscan retroalimentación para verificar si incurren en errores de juicio, reconocen errores y cambian de curso cuando es necesario. Considero que hay otro elemento clave: la capacidad de ver el problema “desde lejos”, sin la co-participación y el involucramiento emocional de nosotros mismos con el tema, ni con la conexión de que nuestro proyecto, nuestra idea es igual a nosotros mismos. Si mi proyecto es malo, si mi idea es mala, esto no quiere decir que yo sea malo. Tengo días buenos y malos, como ideas. Y el problema más difícil es el propio, el ajeno es sencillo. En el ajeno se tiene la perspectiva porque se ve desde lejos y claramente identificas patrones, tendencias, propensiones, trayectorias. Uno no puede verse a uno mismo. El psicólogo va a terapia con otro psicólogo. El sacerdote busca a otro para confesarse y que le brinde consejo; los cirujanos rara vez operan a su propia familia. Una vez que la persona está dentro del problema se sesga y queda atrapada en sus propias fronteras personales. Hay algunos, pocos, que tienen la dimensión de autocrítica objetiva (casi parece una contradicción). Al caso viene la ventana de Johari que decía que había cuatro dimensiones de la conciencia: la primera es donde radica lo que yo sé de mi y todos saben de mi, y constituye la parte pública; la segunda es donde yo sé de mi y el mundo no lo sabe, y constituye la parte secreta; la tercera es donde yo no sé de mi y el mundo sí lo ve con claridad, y constituye la parte ciega; la cuarta es la que ni yo ni el mundo ve, y constituye el inconsciente. Los lúcidos no lo saben todo, simplemente reconocen que no saben y tienen un sentido de la relevancia que tiene saber o no saber de algo. Más vale hacer las cosas correctas que hacer las cosas bien.

"En la ignorancia está la felicidad ".

(Matrix) Joe Pantoliano

SEIS INVERSIONES QUE TODA EMPRESA DEBE HACER

Luego de que una empresa ya ha logrado su consolidación en el mercado y después de algunos años adquiriendo experiencia, se presenta un nuevo y gran desafío: qué hacer para mantener ese crecimiento.

Visiblemente, la respuesta más inmediata sería: invertir en nuevos productos. No obstante, los expertos recomiendan realizar una "revisión interna" antes de pensar en nuevas posibilidades de negocios. Esto, permitirá a los directivos saber si están listos para la nueva etapa.

Por lo tanto, antes de invertir en cualquier negocio, será recomendable verificar los siguientes aspectos:

1. Invierta en personal de calidad
Se dice que los grandes empresarios siempre están rodeados de personas "más inteligentes" que ellos. Si necesita una secretaria, un ingeniero, un vendedor o un asistente, asegúrese de invertir en gente capaz y que aporte al crecimiento de su empresa.

2. Desarrolle una visión corporativa
La visión y misión de una empresa deben ser impresos en el corazón de sus directores y colaboradores. Para ello, puede contratar, de forma ocasional, a un buen motivador que ayude a su organización a mantener claro su destino, metas y objetivos de negocio.

3. En reconocimiento
Un colaborador que recibe una muestra de aprecio por su labor, seguramente trabajará con mayor empeño. Haga del reconocimiento una cultura en su organización, invirtiendo con regularidad en un programa de reconocimiento al esfuerzo y a los resultados.

4. Invierta en ayuda social
Uno de los propósitos más nobles de la libre empresa es contribuir a una mejor sociedad. Esto puede ser a través de empleos, brindar soluciones y extender unamano para aportar a las necesidades fundamentales de su comunidad.

5. En un sitio web
Se dice que hoy en día los negocios que no están en Internet es como si no existieran. La buena noticia es que montar una página con información básica de su empresa no requiere de mucho dinero pues existen algunos recursos gratuitos para ello.

6. Invierta en capacitación
Hay muchos temas de importancia que deben manejar los empleados para desarrollar el negocio de mejor forma. Algunos ejemplos: administración, contabilidad y finanzas, comercio electrónico, ventas y otros.

"El adiestramiento no es nada, la voluntad lo es todo".
(Batman Begins) Liam Neeson

LAS ORUGAS

La Fila de Orugas

Les voy a compartir la historia de Jean Henri Fabre, un entomólogo (especialista en insectos) francés que de manera autodidacta se concentró en estudiar la naturaleza, convirtiéndose en uno de los pioneros y una autoridad sobre el naturalismo; sus libros continúan siendo fundamentales en el estudio de la entomología.

Fabre es conocido por su énfasis en ignorar toda suposición y "pecar" de ignorante para asegurarse de tener todos los elementos antes de emitir un juicio. El 30 de enero de 1896, este científico, llevado por la curiosidad, realizó un sencillo e ilustrativo experimento: reunió un grupo de orugas de una especie que acostumbra avanzar en fila, uno detrás de otro, siguiendo a un líder a la cabeza.

Tomo una hilera de gusanos que avanzaban en orden, desde el que iba a la cabeza hasta el que iba al final de la fila; luego eliminó a los de los extremos (al primero y al último) y formó un círculo, colocando al que quedó al inicio detrás del que iba al final. Ahora no había líder a quién seguir, simplemente el grupo de orugas avanzaba en un círculo sin fin, sin rumbo. Imagínese un anillo de gusanos caminando al sentido de las manecillas del reloj.

Fabre fue un poco más allá, colocó a 30 centímetros del círculo de gusanos un puñado de alimento, ni uno de ellos se apartó de la fila y siguió avanzando sin llegar a ningún lado. El 5 de febrero, seis días después del inicio del experimento, las orugas continuaban con su monótona marcha.

Sólo después de que algunos gusanos empezaron a desfallecer, como resultado del cansancio y la privación de alimento, el círculo se rompió y esto permitió que algunas orugas se dispersaran y tomarán rumbos independientes en busca de comida. Fabre calculó que los animalitos dieron aproximadamente unas 500 vueltas completas en el tiempo que duró el experimento, lo que equivalió a unos 400 metros de distancia.

Algo interesante que hay que mencionar sobre Jean Henri Fabre es que no sólo fue un investigador del comportamiento de los insectos y botánico, también fue educador y un divulgador de la ciencia. Un científico autodidacta con un extraordinario talento para la observación y el planteamiento de experimentos. Además de ser una persona obsesionada en evitar los prejuicios.

Nuestros procesos de pensamiento operan como orugas, trabajan de forma encadenada, un pensamiento sigue a otro y así indefinidamente hasta que llegamos a dibujar una solución o conclusión que nos complace. Igual que los insectos del experimento, si perdemos la guía y seguimos un pensamiento "equivocado", puede que nos lleve a andar en círculos por un buen tiempo. ¿Cómo romper el ciclo?

Primero tenemos que reconocer que la raíz de nuestros pensamientos está en las ideas, si nos dejamos llevar por las mismas ideas de siempre, tendremos los mismos pensamientos y nos llevarán a las mismas conclusiones. Resultado final: el mismo que ya conocemos. ¿Frustrante verdad?

¡Búsquele en la calle!

En 1855, John Snow, el padre de la epidemiología moderna, investigaba en Inglaterra las causas de una serie de muertes provocadas por el cólera, hasta el momento se sabía que esta enfermedad se transmitía por contagio al respirar en un ambiente contaminado.

El doctor Snow entrevistó a los residentes de uno se los barrios más afectados y observó en un mapa de la ciudad que él mismo elaboró, que los hogares con más víctimas estaban distribuidos alrededor de un cruce de calles. Entre más cerca estaba la casa de este crucero más alto era el número de víctimas en el hogar.

El médico encontró que en este cruce de calles había un pozo de agua, de manera que infirió que éste era la fuente del problema, las personas se estaban contagiando por ingerir agua contaminada. Al clausurarse ésta, la incidencia de enfermos de cólera bajó hasta desaparecer.

No Busque Tener La Razón

El gran economista John Keynes decía: "La verdadera dificultad en cualquier empresa no es el desarrollar nuevas ideas, sino escapar de las antiguas". La enorme presión psicológica por "tener la razón" nos hace ser muy cautos y precavidos para pensar de forma creativa, buscando soluciones realmente diferentes. Desde niños, en la escuela, nos premiaban por tener las respuestas correctas que nos hacían tener la razón, lo que ahora necesitamos es hacer las preguntas que nos hagan reflexionar.

Sálgase de su rutina de pensamiento (deje de seguir a la oruga), no asuma nada, olvídese de su "valiosa experiencia", mejor salga a la calle, observe y haga preguntas cara-a-cara. Y hable en forma mesurada, dice un poeta que el hombre es libre de su silencio y esclavo de sus palabras. Libérese de sus prejuicios.

Reflexionar es la actividad más importante que tenemos que hacer en cualquier época del año. Reflexionar es ver hacia adentro de nosotros para comprender e interpretar lo que está sucediendo en nuestro entorno, y así llegar a nuevas y reveladoras (a veces dolorosas) conclusiones. Vale la pena.

"La tarea no es ver lo que nadie ha visto, sino pensar lo que nadie ha pensado sobre aquello que todos hemos visto".

Arthur Schopenhauer
Filósofo alemán 1788-1860